Кадровые процессы — это совокупность изменений состава персонала, кадров, их количественных и качественных характеристик, а также отношений, которые складываются в организации в процессе реализации кадровой политики, функционирования системы управления персоналом.
Содержание кадрового процесса меняется под влиянием действий субъекта управления, направленных на достижение конкретного результата и реализацию кадровой политики (программы). Это достигается путем применения кадровых технологий, изменения количественных и качественных параметров кадрового корпуса, объективной смены кадровых отношений.
Регулирование кадровыми процессами — это вид управленческой деятельности, принятие упреждающих мер на основе познания объективных законов функционирования общества.
В процессе производственной, хозяйственной, социальной, политической и других форм общественной деятельности между ее субъектами возникает система отношений, играющая определенную роль в функционировании организации, — кадровые отношения.
Как работает кадровое агентство! Подбор найм персонала для развития бизнеса 2020 Предпринимательство
Кадровый процесс включает различные этапы:
– разработку концепции государственной кадровой политики, определение путей и средств кадрового обеспечения реформ;
– формулировку важнейших идей и составление целевых кадровых программ (подготовка и кадровое обеспечение властных структур, социальной и других сфер, производственных отраслей);
– кадровое обеспечение государственных и других программ;
– составление планов решения отдельных кадровых проблем и разработку механизма их реализации (организационного, профессиологического, финансово-материального и др.);
– организацию выполнения планов работы с кадрами и кадровых программ, осуществления основных направлений кадровой политики;
– своевременную корректировку концепции, программ и планов с учетом текущих реальностей кадровых процессов и прогноза развития кадрового потенциала (состава).
Кадровый процесс на уровне трудового коллектива включает:
– разработку политики подбора и расстановки персонала и ее реализацию;
– разработку и выполнение правил приема и увольнения персонала;
– организацию и соблюдение благоприятных условий труда персонала в целом и каждого работника в отдельности;
– профессиональное образование: уровень и качество; возможность расширения знаний, непрерывного повышения квалификации и профессионального мастерства;
– определение квалификации и нравственных качеств работников;
– определение состава кадров по количеству, квалификации, опыту и т.д., учет индивидуальных качеств;
– контроль результатов труда каждого работника, аттестацию и оценку, стимулирование труда;
– пути разрешения социальных конфликтов и трудовых споров.
Классификацию кадровых процессов можно проводить по различным основаниям.
1. По целям, т.е. по их направленности:
– старение – омолаживание кадрового корпуса;
– кадровое обеспечение тех или иных участков работы;
– обеспечение оптимального сочетания молодых и опытных работников – стабильность, сменяемость и т.п.
2. По наблюдаемым параметрам движущейся субстанции:
– физическим – процессы: половозрастные, физического развития, состояния здоровья и т.д.
– психическим – процессы изменений: в памяти, мышлении, речи, свойств характера, направленности личности и другие;
– социально-психологическим – процессы изменений: идеалов, убеждений, моральных норм и ценностей, потребностей и другие;
– социальным – процессы изменений: социального и семейного положения, профессии, быта, образа жизни, экономического положения, уровня образования и культуры и т.п.
3. По формам и типам протекания процессов:
— спиралевидные и т.д. и т.п.
Требования к постановке кадровых процессов в организации
то же самое+
Вознаграждение за повышение квалификации – оплата за овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.
Групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.
Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, формализованная в виде организационного регламента
Кадровый процесс – разновидность бизнес-процессов компании, относящихся к предметной области «Персонал». Традиционно выделяют 4 кадровых процесса: подбор, оценка, развитие и стимулирование персонала
Команда – малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.
Компенсационный пакет – совокупность средств стимулирования труда, включающая в себя фиксированную часть (базовый оклад), переменную часть (премии), социальный пакет (бонусы)
Компетентность (the Competency) – способность человека совершать действия, необходимые с точки зрения эффективности компании, и с тем, чтобы они являлись причиной достижения желаемых результатов компании.
Компетенции (the Competence) – характеристика сотрудника, проявляющаяся в выполнении функций (корпоративных стандартов) и достижении производственных результатов
Лидерство – процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния.
Модель компетенций – набор содержательных описаний компетенций, представленный в виде дерева, индикаторов поведения и уровней выраженности.
Мониторинг персонала – организация непрерывного измерения состояний и характеристик производственного поведения персонала и социокультурных ситуаций в компании
Организационное самоопределение – процесс профессионального становления сотрудника как единицы в организационно-ролевой и административно-штатной системе организации и как личности в системе ее коллективных отношений Особенности организационного самоопределения проявляются в тех способах включения в организацию, позиционирования в ней и выхода из нее, которые избрал данный сотрудник
Организационный подход к подбору – концепция подбора, основанная на идее жесткого проектирования места человека в производственном механизме. Персонифицированный подход к подбору – концепция подбора, основанная на использовании профессионально-личностных возможностей сотрудника как одной из существенных основ организационного проектирования.
Оценка персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий отслеживание соответствия профессиональных компетенций корпоративным задачам и динамики изменения профессиональных компетенций, а также состояние взаимоотношений в производственных коллективах. Включает в себя функцию оценки исполнения и функцию мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.
Повременная оплата – оплата на основе учета отработанного времени и тарифной ставки/должностного оклада
Подбор персонала – базовый кадровый процесс обеспечения компании необходимыми человеческими ресурсами. Включает планирование, поиск, отбор, наем, увольнение сотрудников.
Премирование – дополнительное вознаграждение за особо высокие результаты, содействующие реализации стратегических целей компании/подразделения Обычно проводится по итогам достаточно длительного периода времени
Профиль должности (профессиограмма) – описание требований к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию
Развитие персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий рост профессиональных возможностей и компетенций сотрудников. Включает управление карьерой и корпоративное обучение.
Сдельная оплата – оплата за результаты работы (объем, выраженный в единицах выпущенной продукции и нормативах расценок на единицу).
Сотрудник как субъект взаимодействия – уникальная личность со своими целями, мотивами, отношениями.
Стимулирование персонала – базовый кадровый процесс формирования необходимой производственной мотивации сотрудников Включает в себя функции материального и нематериального вознаграждения.
Управление карьерой – комплекс действий по планомерному перемещению сотрудников по должностным позициями (вертикальная карьера) или должностным категориям (горизонтальная карьера)
Управление человеческими ресурсами – комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью и общим организационным пространством.
Источник: cyberpedia.su
Управление персоналом как бизнес-процесс
Квалифицированный персонал — это залог эффективного предприятия. Именно ценные кадры являются главным и незаменимым ресурсом любой организации. Но важно не только подобрать и привлечь людей, но и помочь им адаптироваться к работе на предприятии. Бизнес-процесс управления персоналом обозначает ряд связанных мероприятий, направленных на упорядочивание работы с сотрудниками.
Существует всем известная схема, которая помогает управлять персоналом, основывается она на принципе системности, что позволяет воздействовать на сотрудников с помощью внутренних и внешних факторов.
Такая система также может основываться на процессном принципе, который заключается в распределении полномочий сверху вниз, соблюдая иерархию. Применение системы, основанной на процессном принципе, позволяет эффективно организовать работу предприятия, управляя взаимоотношениями между участниками бизнес-процесса.
Предприятие самостоятельно определяется с главными бизнес-процессами, такое полномочие принадлежит службе по управлению персоналом. Существует шесть центральных бизнес-процессов, которые охватывают деятельность всего предприятия. Каждый из центральных процессов делится на дополнительные.
Бизнес-процессы управления персоналом:
- планирование кадров;
- развитие персонала;
- эксплуатация и анализ работы кадров;
- оплата результатов работы и внедрение дополнительных стимулов;
- организация условий труда и социального пакета;
- следование правовым и трудовым взаимоотношениям.
Чаще всего описание бизнес-процесса управления персоналом происходит по основным блокам – «Планирование кадров» и «Развитие персонала», формируя, таким образом, модель по управлению персоналом.
Основные факторы, необходимые для планирования кадров:
- стратегический план работы всего предприятия;
- свободные вакансии;
- будущее увольнение или переведение сотрудников.
Характеризуют бизнес-процесс управления такие экономические показатели:
- необходимые специалисты определенного профиля;
- количество кандидатов на одно свободное место;
- время, которое было потрачено на поиск персонала;
- финансовые расходы.
Проводя процесс отбора, важно проверить и проанализировать деловые способности и качества кандидата, возможность справляться с работой. Такая проверка проводится для дальнейшего его распределения и присвоения квалифицированного уровня.
Отбор так же подразумевает проверку обязательных документов (трудовая книжка, паспорт и документ, подтверждающий образование) и анкеты. Сопоставляются факты, указанные в анкете и требования к свободной вакансии.
После проводится компьютерное тестирование и непосредственное собеседование. Если кандидат на свободное место подходит, его включают в штат. Все описанные процессы составляют один бизнес-процесс — «Планирование кадров».
Еще один ключевой бизнес-процесс управления персоналом – «Развитие персонала». Он состоит из таких подпроцессов, как обучение персонала, его переобучение и повышение квалификации, что очень важно для производства.
Данный бизнес-процесс позволяет не только поднять профессиональный уровень работника, но и адаптироваться к рабочему процессу. Этим вопросом занимается служба управления персоналом, которая разрабатывает индивидуальный план карьеры работника.
Когда мы говорим про малый бизнес, стоит знать, что масштабы проблем там настолько же объемны, как и в крупных компаниях. А порой дискуссионные вопросы в малом и среднем бизнесе превосходят масштабом бизнес большой. Так, например, управление персоналом в малом бизнесе является более проблематичным, нежели в большом.
Это связано с тем, что в бизнесе не масштабного уровня должны работать универсальные люди, которые могут совмещать несколько должностей. Данная ситуация обусловлена небольшим кадровым резервом. Поэтому управление персоналом малого бизнеса является одним из самых сложных процессов.
Маленькое предприятие всегда говорит о более тесных отношениях между подчиненным и начальником. Но такая позиция не всегда будет уместна, так как теплые отношения не смогут исправить разные социальные положения. Поэтому все-таки стоит не переходить грань. А если хочется поощрить работника, то только в виде премии.
Еще одним нюансом малого бизнеса является маленький коллектив, который живет одной большой «семьей» и не потерпит у себя внутри человека с вредными привычками или другим мышлением.
Управление персоналом в малом бизнесе имеет свои негативные особенности. К примеру, очень часто предприниматели экономят на человеческих ресурсах и зазывают на должность с невысокой квалификацией, маленькой заработной платой и без социального пакета. Тем не менее, попасть на такое место может хотеть достаточное количество людей, опасающихся остаться без работы.
Существуют вспомогательные курсы, которые обучают управлению малым и средним бизнесом, менеджменту. Такая программа сможет научить слушателя анализировать деятельность, организовывать мероприятия, создавать бизнес-план, использовать различные технологии для развития бизнеса. Более того, можно научиться разумно оценивать инвестиции, познакомиться с бухгалтерией, проводить аналитическую деятельность в различных ее формах.
Обучение по специальности «менеджмент» позволит обеспечить престиж компании, повысить прибыль, научиться вести переговоры на деловом уровне, управлять большим и малым количеством сотрудников, организовывать всю возможную деятельность подчиненных.
Фото Pixabay
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Источник: thehrd.ru
Как бизнес-процессы помогают решать проблемы эйчара (и не только)
Наш дружественный эксперт Анастасия Новоселова уже давно заметила: б о льшая часть запросов в области HR от клиентов (компаний-работодателей) решается через описание и оптимизацию бизнес-процессов . Об этом инструменте Анастасия рассказала Worki.
Философия управления бизнес-процессами
«Традиционно управление персоналом делится на направления: подбор, адаптация, мотивация, корпоративная культура и так далее. В каждом из них работают специалисты с определенным набором функций, и на базе каждого создаются регламенты, должностные инструкции, внедряются инструменты автоматизации. Однако зачастую этого бывает недостаточно для хороших результатов: все работает, но не слишком эффективно. И это происходит не только в HR-сфере.
В этом случае стоит обратить внимание на бизнес-процессы. Такой подход – совсем другая, непривычная философия для компании. Ее основа – взаимодействие подразделений, передача продукта от подразделения к подразделению. Такой подход воспитывает в сотрудниках ответственность за результат. Тут не бывает такого, что «моя хата с краю».
Человек смотрит на свою работу не только со своей стороны («я сделал – я молодец, а дальше уже не моя беда»), а обращает внимание, в каком виде ему передали работу из предыдущего звена цепочки и в каком виде он передает ее следующему специалисту.
Пример. Кадровики часто жалуются, что руководители не вовремя информируют их об отпуске сотрудника или его увольнении. Документы приходится оформлять в последний момент или задним числом. Такие ситуации возникают, потому что в компании нет четкого описания бизнес-процесса , согласно которому руководитель отвечает за результат наравне с кадровиком.
Он просто не понимает, в каком виде и в какой срок должен передавать кадровику определенные документы. И что за один процесс отвечают несколько подразделений.
Поэтому, когда компания обращается к HR-консультанту, например, с просьбой наладить кадровые процессы, сначала нужно поинтересоваться, есть ли в организации описанные бизнес-процессы и понимание того, как подразделения работают друг с другом. Именно с этого нужно начинать решать HR-задачи, потому что они – инструмент для выполнения бизнес-задач.
Когда нужно прибегать к такому подходу:
- когда компания растет по численности, развивает новые направления;
- когда руководитель компании понимает, что слишком вовлечен в операционную работу;
- когда в компании есть повторяющиеся системные ошибки и сбои в работе;
- когда «народу много, а работать некому».
Блоки бизнес-процессов
В любой компании, независимо от деятельности и размера, есть три основных блока бизнес-процессов:
- маркетинг,
- продажи,
- производство продукта,
- вспомогательные бизнес-процессы (бухгалтерия, IT, HR),
- процессы управления.
Маркетинг – процесс привлечения потенциальных клиентов. Продажи – процесс превращения потенциального клиента в покупателя. Производство – это когда компания делает услугу или поставляет продукт, который обещала предоставить за уплаченные клиентом деньги. Эти блоки содержат разные бизнес-процессы, и их нужно четко разделять.
Примеры описания бизнес-процессов можно посмотреть здесь и здесь .
При описании бизнес-процесса важно:
- какие подразделения и сотрудники задействованы в процессе (участники);
- из каких шагов и операций состоит процесс;
- кто отвечает за какой шаг (ответственный);
- кто отвечает за конечный результат процесса (владелец);
- какие есть контрольные точки процесса;
- что запускает процесс и что является его результатом;
- что является результатом и критериями оценки отдельных шагов процесса;
- нет ли пропуска в шагах, пробелов.
Оптимизировать бизнес-процессы невозможно без привлечения всех его участников. Ценность в том, что люди учатся договариваться и оптимально взаимодействовать, потому что понимают: необходимо устранить слабые точки, убрать лишние шаги, чтобы потом было удобнее работать.
Что это дает
Как правило, «побочный эффект» такого подхода в том, что к каждому шагу люди задают вопрос: «А как я делаю этот шаг?». И по каждому этапу разрабатываются инструкции, памятки, регламенты. Например, для шага «направить письмо клиенту» создается памятка, как писать это письмо, или его шаблон.
Даже когда в компании есть описанные инструкции и регламенты, они часто не привязаны к конкретным шагам работы и операциям. И редко эти регламенты учитывают взаимодействие подразделений и контрольные точки. Описанные и визуализированные бизнес-процессы позволяют привязать инструкции, регламенты, памятки и прочие элементы оргполитики к каждому шагу, структурируют понимание, когда и что делает сотрудник.
Кроме того, при таком подходе руководители понимают, что результат каждого шага можно измерить. Так возникают KPI и контрольные точки процесса. У каждого этапа процесса появляются критерии эффективности, качества. Скажем, в подборе это может быть срок, за который компания находит и нанимает человека. И это крутой инструмент для руководителя, потому что если что-то идет не так, то сразу видно, на каком именно шаге произошел сбой.
А еще каждый сотрудник может составить себе чек-листы для самопроверки. Получается, что люди сами начинают осознавать ценность таких инструментов, и их не нужно навязывать. Лояльность сотрудников к внедрению такого подхода, по моему опыту, очень высокая.
Кейсы
Я делала несколько подобных проектов. В одной небольшой компании собственник устал от того, что постоянно загружен операционной работой. Выяснилось, что часть работы невозможно передать, потому что только собственник знает, как ее выполнять. Мы смоделировали процессы, расписали по подразделениям и участникам. Это заняло примерно полтора месяца.
Оказалось, что эту работу можно легко передать двум-трем новым сотрудникам и освободить время собственника для более важных стратегических дел. Мы убедились, что сначала нужно прописать бизнес-процессы, а потом под них формировать вакансии, критерии отбора и адаптации кандидатов. Только с четкими бизнес-процессами мы понимаем, чему обучать сотрудника, как строить систему мотивации. Первично – понять, какую люди будут делать работу и как , а уже потом – выстраивать под это HR-систему.
Второй проект был для компании численностью около 500 сотрудников. Мы выявили типовые ошибки, которые приводили к потере эффективности работы. После того как прописали бизнес-процессы, мы буквально за два месяца смогли устранить недочеты и системные ошибки в работе. Например, где-то просто не было понимания, кто за что отвечает, где-то не хватало четкой инструкции. Мы все это исправили, и работа стала делаться быстрее и с меньшим количеством издержек.
Итак, описание бизнес-процессов – это база знаний, которая позволяет оперативно нанять нового человека с рынка и обучить.
Кстати, многие современные системы автоматизации уже имеют встроенные бизнес-процессы или конструкторы бизнес-процессов, которые помогают облегчить работу компании.
Это работа эйчара?
На первый взгляд бизнес-процессы – не функция эйчара. Но дело в том, что симптомы проблем часто проявляются в HR-сфере компании: например, неэффективная работа людей, неэффективный процесс подбора, много денег уходит на обучение и оплату труда, сотрудники плохо работают. И современный эйчар должен владеть такими инструментами или хотя бы понимать их важность, чтобы вовремя сообщить руководству и инициировать найм стороннего специалиста, который займется бизнес-процессами. Важно не лечить симптомы, а решать саму проблему, бороться с причиной болезни.
Подбор персонала, кадровое делопроизводство, системы мотивации – это тоже бизнес-процессы. Как в принципе и все, что делается в компании: даже временные проекты или какая-либо творческая работа.
Как правило, цифровой результат бизнес-процессов проявляется не сразу, а где-то через четыре месяца-полгода. Потому что система сначала перестраивается, и уже потом начинает работать по-новому. Так что нужно набраться терпения».
Больше статей – в нашем блоге.
А еще у нас есть телеграм и фейсбук .
Источник: dzen.ru