Быть руководителем компании — нелегкая работа, которая занимает огромное количество времени. А поскольку у большинства руководителей обостренное чувство ответственности, то возникает проблема — как перестать делать все самостоятельно и начать правильно делегировать полномочия?
1. Присмотритесь к своей команде
Как правило, в команде несколько типов сотрудников, и каждый хорош в чем-то своем. Кто-то разбирается в технологиях, кто-то в коммуникациях и маркетинге, а кто-то и вовсе универсал. Прежде чем делегировать полномочия, хорошо подумайте, кому именно. «Определите, кому из сотрудников какие полномочия передать, — советует директор по маркетингу PR-агентства Grayling Полина Непряхина. – Для этого нужно хорошо знать свою команду, сильные и слабые стороны того или иного сотрудника, понимать, кто и в какой ситуации окажется наиболее эффективен».
Сергей Баженов, генеральный директор компании «Клеверенс», считает, что делегировать полномочия нужно так, чтобы потом не беспокоиться о том, что этими полномочиями злоупотребляют. «Суть в том, чтобы устранить очередь к руководителю за мелкими решениями и подписями, разгрузить его, — уверен он. – Люди с преступным складом характера все равно найдут щель, а вот добросовестным сотрудникам достаточно просто знать, что руководителю важен этот участок, он за ним следит, беспокоится».
Что сдерживает рост вашего бизнеса? // Делегирование и управление бизнесом 16+
2. Доверяйте, но проверяйте
«Делегирование — очень важный, чуть ли не единственно эффективный этап для развития подчиненных и в профессиональном, и в личном плане, — говорит Дарья Пантюх, бизнес-тренер и основатель Personal Partner Consulting Boutique. – Он является как сильно мотивационным, так и обучающим, и это совсем не постановка задач». По ее мнению, в первую очередь в данном случае важны решимость и доверие самого руководителя, так как при делегировании вместе с задачами отдается часть полномочий. «Сотрудник сам решает, как именно, с помощью чего он будет выполнять задачу. Важно, чтобы руководитель практически не вмешивался в процесс, — добавляет эксперт. – Единственное, что остается за руководителем, — контроль на ключевых точках выполнения задачи и отслеживание временных рамок».
Например, вы говорите подчиненному, что надо организовать встречу гостей, пойти в отдел продаж, узнать, что они любят, заказать это в таком-то месте, по такой-то цене — это постановка задачи. Другой вариант: «Надо встретить гостей. Сделай все, что считаешь необходимым на свой вкус и взгляд, главное — уложись к понедельнику. Если будут вопросы, обращайся» — это уже делегирование.
Полноценно внедрив процесс делегирования, руководитель может спокойно заниматься приоритетными делами и на время забыть о телефоне.
3. Будьте точны
Если вы хотите всегда держать ситуацию под контролем, то постарайтесь объяснить сотруднику максимально точно, что вы от него хотите. Не стойте у него над душой, но предоставьте четкий план действий.
Плюсы и минусы делегирования. Маргулан Сейсембай
Бизнес-тренер Татьяна Бадя (компания TatyanaBadya) делится опытом: «При делегировании следует подробно описать задачу сотруднику, разбив ее на маленькие и понятные шаги. Не «Обзвоните 10 потенциальных клиентов и предложите наши услуги», а «Возьмите список телефонов у Елены и завтра с 10.00 до 11.00 позвоните по первым 10 номерам. Ведите разговор по скрипту №3 (возьмите его в папке «Скрипты») и запишите результаты разговора в Таблицу №5 (папка «Звонки»)». Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами — так вы убедитесь, что он понял вас и ничего не перепутает».
Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан» Илья Грошиков считает, что при делегировании полномочий конкретному специалисту нужно обязательно учитывать его план действий, который будет разбит на итерации и этапы.
Стоит прислушаться к предупреждению Сергея Баженова (компания «Клеверенс»): «Если полномочия нельзя четко описать, то вполне возможно, что их и делегировать не получится. В этом случае придется долго и терпеливо искать на важное направление человека с нужными талантами».
4. Помните, что вы также делегируете ответственность
Сотрудник должен понимать, что теперь именно он ответственен за дальнейшие действия. Илья Грошиков (агентство «Биплан») советует обратить внимание на его инициативность и стремление добиваться поставленных целей: «Постарайтесь донести до специалиста, что его полномочия — это не только благо, но и большая ответственность. Спросите, с чего он планирует начать работу и кого собирается привлечь для получения максимального результата. В конце разговора я часто использую фразу, которая служит определенным стимулом к новым свершениям — «Теперь все зависит только от тебя!»».
Источник: kontur.ru
Искусство делегировать. Как не перегореть, если вы — руководитель
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
Эмоциональное выгорание — опасный синдром, от которого страдают не только рядовые сотрудники, но зачастую и руководители. В этой статье мы уже рассказывали про то, как бороться с проявлениями синдрома эмоционального выгорания (СЭВ) у работников, а сегодня познакомим вас с одним из главных принципов профилактики для руководителей.
В первую очередь, нужно подчеркнуть, что проявления СЭВ у лиц, занимающих руководящие должности, не только опасны для них самих, но и оказывают негативное влияние на работу коллектива в целом. Признаки синдрома эмоционального выгорания у руководителя это:
- Постоянное ощущение неподъемного груза, который вы тянете на себе;
- Раздражительность, неудовлетворенность подчиненными, агрессия;
- Нарушения работы сердечно-сосудистой системы и обострение других проблем со здоровьем;
- Хроническая нехватка времени, постоянное ощущение, что вы ничего не успеваете;
- Бессонница, хроническая усталость;
- Апатия, снижение концентрации, трудности в принятии решений;
- Ощущение разочарования в работе, обесценивание целей бизнеса.
Делегирование как способ борьбы с выгоранием
Слишком большая ответственность, безусловно, создает сильную эмоциональную нагрузку. Руководитель, отслеживающий все процессы, участвующий во всей цепочке принятия решений, а иногда и выполняющий определенные обязанности самостоятельно, как специалист, не только лишается возможности смотреть на бизнес-процессы «сверху», то есть более глобально, но и постепенно загоняет себя в ловушку эмоционального выгорания.
Если вы поймали себя на том, что тянете большинство рабочих процессов собственными силами, то пора делегировать полномочия. Однако разделять и передавать обязанности нужно грамотно, иначе есть риск попасть в ситуацию, когда вы не уменьшите собственную нагрузку, а лишь возьмете на себя лишние обязанности и ответственность за подчиненных.
Делегирование — это форма разделения труда, которая позволяет повысить его эффективность и дает возможность руководителю думать о глобальных задачах развития бизнеса.
Распространенные ошибки делегирования
Для начала давайте рассмотрим, какие ошибки чаще всего совершают менеджеры, прибегая к делегированию полномочий:
Перепроверяют и даже переделывают работу за подчиненными. Пожалуй, это самая большая проблема гипер-ответственных руководителей, которым психологически трудно отдать работу подчиненному специалисту. Такие менеджеры уверены, что никто не может сделать работу лучше них самих, а потому рискуют быстро перегореть из-за большой нагрузки и чрезмерной ответственности за результат.
Не умеют объяснять. Как говорится, без внятного ТЗ и результат соответствующий. Поэтому так важно еще на стадии постановки задач грамотно проинструктировать исполнителей, объяснить ожидаемые результаты, сроки и прочие нюансы. Также специалисты рекомендуют всегда уточнять, все ли понятно подчиненным, используя формулировку «Достаточно ли ясно я вам это объяснил?» вместо «Вам все понятно?».
Отдают подчиненным только самые простые, мелкие задачи, а сами берут на себя основную деятельность. Это лишь призрак делегирования, ведь таким образом вы не снимаете с себя задачи, а только увеличиваете ответственность за работу других. Более того, такой подход разрушителен для коллектива — сотрудники не чувствуют своей ценности и не осознают важность выполняемой ими работы.
Как делегировать с умом
Стоит запомнить основополагающее правило: если вы встали на путь делегирования полномочий, идите до конца. Большинство форс-мажорных ситуаций могут и должны быть урегулированы не вашим личным вмешательством, а посредством принятия вами грамотного решения о том, как поступить и как организовать работу коллектива соответствующим образом. Необходимо почувствовать разницу между «Я сделаю все сам» и «Я сам приму единственное верное решение для данной проблемы».
Правила делегирования:
- Не дробите задачу, а лучше поручите ее одному сотруднику от начала до конца. Это повышает ответственность работника за результат и помогает ему видеть картину в целом. Если такой возможности нет, то организуйте хорошее взаимодействие между сотрудниками, выполняющими части одной большой задачи, и позаботьтесь о том, чтобы общая цель была донесена до каждого;
- Не поручайте одну и ту же задачу нескольким сотрудникам для «подстраховки». Во-первых, это может привести к серьезной демотивации работников, если ваша предусмотрительность раскроется. Во-вторых, в большинстве случаев это ненужная растрата ресурсов;
- Расставьте точки над i — объясните каждому подчиненному его полномочия и зону ответственности;
- Давайте сотрудникам возможность самостоятельно решать проблемы. Вас будет искушать желание ответить на вопрос или даже сделать что-то своими силами, но гораздо дальновиднее будет воспитать в сотрудниках самостоятельность. И что самое важное — это сэкономит вам силы и время;
- Четко ставьте задачи и оговаривайте сроки. Более того, рекомендуется еще на этапе постановки задач уведомлять сотрудников, что важнее в конкретном случае — качество работы или сдача ее в определенный срок;
- Распределяйте задачи, учитывая таланты и склонности работников. Это не только сделает работу более эффективной, но и положительно скажется на атмосфере в коллективе;
- Контролируйте процесс выполнения работ «сверху». Не влезайте в нюансы, а напротив — отслеживайте ход выполнения целиком. Записывайте все сроки, договоренности и прочую информацию, необходимую для контроля процессов;
- Обязательно поощряйте сотрудников за успехи.
Подведем итоги
Делегировать полномочия вовсе не означает перекинуть на других свои задачи. Делегирование — это мощный инструмент, который убивает разом двух зайцев: помогает организовать рабочие процессы самым оптимальным образом, распределить задачи и ресурсы между сотрудниками так, чтобы повысить эффективность и качество работы; позволяет сэкономить время и силы руководителя, необходимые для решения глобальных задач бизнеса, помогает избежать эмоционального выгорания за счет снятия доли ответственности.
Американский издатель и филантроп Норман Ли Кэнерс говорил: «Если мне нужно оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно — как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю — они работают под началом хорошего руководителя».
С чего начать? Lexitel рекомендует: делегируйте кадровое делопроизводство профессионалам, чтобы не переживать о проблемах с персоналом и сфокусироваться на бизнесе. Запишитесь на бесплатную консультацию прямо сейчас:
- #кадры
- #управление персоналом
- #трудовые отношения
Источник: www.klerk.ru
Делегирование: советы начинающему руководителю
Как развить этот навык, чтобы добиваться результатов от подчиненных. Пять типов задач, которые менеджеру лучше выполнить самостоятельно.
22.03.2022 10:00 1884
Делегирование — один из ключевых навыков успешного руководителя и предпринимателя. Исследование Gallup показало, что менеджеры, которые постоянно делегируют задачи, генерируют на 33% больше выручки, по сравнению с теми, кто практикует самостоятельное выполнение задач. Кроме прибыли, делегирование снижает уровень стресса в команде, увеличивает мотивацию и удовлетворенность сотрудников. Рассказываем, как начинающему менеджеру научиться делегировать задачи своим сотрудникам и разобраться, что можно, а что не следует им передавать.
Что нельзя делегировать
- Стратегические решения.
- Постановку целей.
- Мотивацию сотрудников.
- Задачи, которые помогают руководителю развиваться самому.
- Задачи особой важности, высокой степени риска или конфиденциальные.
Передавать стоит разные задачи. Например, хорошо поддаются делегированию простые дела, которые приходится выполнять постоянно — создаете систему, разрабатываете инструкции, назначаете сотрудника и затем контролируете результат.
Делегировать можно и сложные задачи, для решения которых у руководителя нет компетенций — для этого следует привлекать подрядчиков, сторонних экспертов, или нанимать подходящего специалиста.
Олег Гамазин, бизнес-тренер, преподаватель РШУ:
«Я довольно долго сам занимался разработкой и описанием процесса производства рекламных проектов в своем рекламном агентстве. Потратил на это кучу времени и сил. Когда же полностью передал эту задачу креативному директору, то высвободил свое время на задачи по стратегическому развитию компании. В итоге все стало лучше — я получил качественный бизнес-процесс, за который отвечает креативный директор, и свободное время на собственное развитие».
Делегируйте рутину
Делегирование — это назначение задач своим сотрудникам. Иногда термин воспринимают шире, до передачи задач не только сотрудникам, но и внешним подрядчикам или коллегам в целом.
Директор и основатель брендингового агентства «Логомашина» Роман Горбачев рекомендует молодым руководителям в первую очередь делегировать рутинные задачи. Причем важно понимать, что если задача менеджером воспринимается как простая, то это не значит, что сотруднику тоже не представляет труда ее выполнить. Роман считает, что такие задачи для стажеров или линейных работников будут вызовом, помогут им развиваться.
Роман Горбачев, директор и основатель брендингового агентства «Логомашина»:
«Для руководителя встреча с клиентом — рутина, а для дизайнера проекта — ответственность и возможность получить новые скилы. Выполняя топовые задачи, сотрудники берут на себя ответственность, совершают ошибки, обретают новый опыт и растут. Если не делегировать свои обязанности подчиненным, не получится развивать коллектив и бизнес. Придется постоянно тянуть все дела только на себе, а это грозит выгоранием и стагнацией бизнеса, потому что делать что-то новое, сил не будет».
Настройте систему обратной связи
Делегирование — не просто передача задач, а процесс достижения результата, создание системы, в которой руководитель отдает часть работы, которую сотрудник выполняет, не отвлекая менеджера. Но добиться автономной системы с первого раза не выйдет — нужно, чтобы подчиненные привыкли к задачам, поняли их смысл и разобрались в процессах. Поэтому руководители создают систему обратной связи, чтобы показать коллегам, что они делают правильно, а что нет.
89% специалистов по персоналу считают, что постоянная обратная связь и проверки результатов работы являются залогом успеха. По данным исследования Salesforce, сотрудники, которые знают, что получат ответ на свои предложения, чувствуют себя увереннее и чаще понимают, как решить задачи лучшим образом. Регулярная обратная связь от руководителя не только повышает мотивацию, но и помогает удержать сотрудников.
Олег Гамазин, бизнес-тренер, преподаватель РШУ:
«Руководителю важно поскорее понять, что не стоит быть перфекционистом и пытаться делать все самостоятельно. Важнее составить список дел, функций, проектов, которые можно делегировать — и отдать их сотрудникам. Так сотрудники быстрее научатся новому, станут профессиональнее, станут ответственными. Это поможет развивать компанию, это выгодно в долгосрочной перспективе».
Уважайте подчиненных
Уважительное отношение — это не просто моральная составляющая комфортной работы с коллективом. Оно оказывает прямое влияние на бизнес-показатели компании. Например, сотрудники, которые чувствуют уважительное отношение руководителя, на 63% больше удовлетворены своей работой, на 55% больше вовлечены в процессы компании. А вероятность, что сотрудник не будет искать другое место работы и не уйдет из компании при первом же хорошем предложении, повышается на 110%.
Под уважительным отношением руководителя обычно понимают развитый эмоциональный интеллект, навыки эмпатии, умение менеджера держать себя в руках и не срывать злость на сотрудниках. Задача руководителя во время делегирования задач — не просто поставить цель и убедиться, что у сотрудника есть ресурсы для ее достижения. Нужно еще создать чувство безопасности, дать сотруднику уверенность, что он может выполнить задачу. Показать, что руководитель с уважением относится к его квалификации и возможностям.
Управленческий практикум: постановка задач, делегирование, проведение совещаний
Как вести за собой команду, мотивировать и внедрять непопулярные решения, заработать авторитет в коллективе? Курс Русской Школы Управления поможет определить, к какому типу руководителя вы принадлежите — лидер или грамотный менеджер. На примерах вы рассмотрите, какие решения принимают лидеры коллектива и как эффективно распределяют ресурсы и идут к цели грамотные менеджеры.
Подробности и регистрация
Подпишитесь
на полезные статьи
Источник: uprav.ru
