Деловые отношения будут процветать, если вы будете придерживаться следующих советов по выстраиванию доверия. Рекомендации дает соучредитель InventRight и автор серии One Simple Idea Стивен Ки.
В бизнесе, как и в жизни, ваши отношения – это все. А основой любых хороших отношений является доверие. На формирование доверия уходит много времени, а разрушить его можно всего за пару минут. Как же выстраивать доверие? Это просто: говорить правду. Да, иногда это неудобно, но честная игра, в конце концов, делает свое дело.
Кстати, неудобные ситуации и дают нам возможность завоевать доверие. Не уклоняйтесь от них, а используйте, чтобы выйти из них с честью.
ВЫСТРАИВАТЬ ДОВЕРИЕ ВАМ ПОМОГУТ ТРИ РЕКОМЕНДАЦИИ:
1. Будьте честны, если встреча невозможна.
Как-то я с нетерпением ждал встречу с важным для меня человеком. Он отменял ее несколько раз, в том числе и в последнюю минуту. Но позже я узнал в интернете, почему он отказывался. Оказалось, что у этого человека была другая, более выгодная, возможность, которая быстро принесла бы ему финансовое вознаграждение. Я могу принять это; это просто бизнес.
СТОИТ ЛИ ДОВЕРЯТЬ ЛЮДЯМ? | Игорь Погодин
И даже уважаю это. Но то, как ситуация была обработана (встречи просто отменяли без объяснения причин), вызвало недоверие. Я больше не буду тратить впустую время, пытаясь установить отношения с этим человеком.
2. Признайте свои ошибки.
Недавно один из знакомых отправил электронное письмо, которое он скопировал и отправил более 250 адресатам! Некоторые люди были расстроены тем, что их адрес был так небрежно разглашен, а некоторые даже открыто выказывали свое недовольство. Ответ этого человека был: «Мой помощник это сделал». Большая ошибка. Подставлять кого-то – всегда плохой выбор.
Примите ответственность за свои действия. Только так вы установите доверие. Ошибки универсальны и, в некоторой степени, неизбежны. Они случаются постоянно. Мы все это понимаем.
То, как вы реагируете на них, имеет значение в глазах других.
3. Будьте откровенны в своих мотивах.
Сегодня в моей компании работают более 20 человек. Я никогда не ожидал этого, и вот чему я научился: сотрудники приходят, однако сотрудники и уходят. Это нормально. Но только хорошие менеджеры хотят, чтобы их сотрудники росли как личности. На мой взгляд, нужно учить их тому, как правильно оставлять компанию и двигаться дальше. Таким образом, вы заботитесь об их интересах.
Это звучит немного безумно, но нет лучшего способа установить успешные долгосрочные отношения с людьми. Воспользуйтесь этим советом. Когда вы решите, что пришло время уйти с вашей нынешней работы, будьте готовы объяснить начальнику, почему. Ваш руководитель это оценит, и при этом вы сохраните возможность совместной работы в будущем.
Вот еще один пример. Допустим, есть несколько компаний, заинтересованных в лицензировании идеи вашего продукта. Это идеальный сценарий для разработчика продукта, но также и сложный. Компании тратят свое время и деньги на тестирование вашего продукта. И они точно не хотят обнаружить, что вы приняли другое предложение.
Как менеджеру по продажам вызывать доверие? | Стивен Кови мл.
Если вы не будете уважительно относиться к этому, вы сотрете все доверие, которое вы начали строить. Лучший подход – быть честным и сообщать каждой стороне, что есть интерес со стороны других компаний. При этом вы даете им возможность быстрее двигаться вперед или уйти. Никто не любит сюрпризы. Когда вы даете кому-то возможность принять решение, это устанавливает доверие.
Подписывайтесь на наш канал и не забудьте поставить лайк этой статье
Источник: dzen.ru
Быстрое доверие: почему этот навык так важен в бизнесе, и как его сформировать?
Доверительные отношения – это основа эффективности и стабильности бизнеса. Как научиться доверять людям, и делать это максимально быстро и безопасно?
В свое время моя карьера финансового директора достаточно быстро пошла в гору. Основной причиной этому стало то, что я научился доверять людям. Причем я говорю не о доверии, которое развивается годами, а о доверии «с первого взгляда». Уже позднее, анализируя данную ситуацию, я понял, что я всегда безоговорочно доверял профессионалам.
Еще об одной пирамиде
Попробую объяснить это на основе модели «Пирамида логических уровней Дилтса». Эта модель является одной из основных в коучинге, НЛП и ряде других дисциплин. К великому сожалению, она очень редко используется в менеджменте.
Давайте рассмотрим, кто же такой профессионал с точки зрения пирамиды Дилтса.
Второй уровень сверху в этой модели – уровень идентичностей, уровень ролей, уровень образов. На этом уровне человек отвечает для себя на вопрос: кто я в этой ситуации, кто я в этом контексте? Именно на этом уровне находится осознание человеком себя как профессионала в любой области. Я, например, осознаю себя финансовым директором в бизнес-контексте.
Пусть вас не смущает, что название роли совпадает с названием должности. Такое бывает очень часто. На уровнях, находящихся ниже, мы видим «расшифровку» уровня идентичности.
На уровне ценностей мы находим ответы на вопросы: «Какой я в этой роли?», «Какие ценности я, как профессионал, разделяю и транслирую?», «Что для меня важно и значимо?». Самое удивительное, что такие общечеловеческие ценности, как честность, надежность, порядочность, искренность, добросовестность присутствуют практически в каждой роли.
Человек представляет тот образ, который складывается у него из множества образов реальных людей, на которых он хочет быть похож. При этом, он всегда их немного идеализирует, фокусируя свое внимание в большей степени на положительных чертах характера. В свою очередь, именно ценности указанные выше являются основой для формирования будущего доверия к человеку. Кроме этого, актуализация этих ценностей формирует в человеке ответственность.
Таким образом, складывается очень интересная картина: человек создает себе будущий идеальный образ, образ профессионала в своей области, на который он хочет быть похожим. Далее, надевая «маску» и играя роль профессионала, он невольно начинает соответствовать положительным качествам своего идеала. Он стремится быть максимально похожим на своего «героя».
Теперь, давайте спустимся чуть ниже – на уровень навыков и умений, свойственных данной роли. Очень трудно считать себя профессионалом в какой-либо области, не обладая соответствующими компетенциями. И человек формирует у себя компетенции, характерные для его задуманной роли. Здесь мы имеем дело с внутренней оценкой человеком самого себя.
Зачастую эта оценка даже более адекватна, чем оценка извне. Самое интересное, что с опытом, да и с возрастом, требования, предъявляемые к себе как профессионалу, постоянно растут.
Делаем раз, делаем два
Исходя из изложенного, мой алгоритм формирования доверия к человеку крайне прост.
Шаг номер один. Я выясняю, считает ли человек себя профессионалом в своей области. Если да, то переходим к следующему пункту.
Шаг номер два. Я проясняю, что для человека входит в образ профессионала. Анализирую его уровень ценностей и уровень умений и навыков. И, если ценности плюс-минус схожи с указанными мною выше, то с компетенциями бывают сюрпризы. Мои ожидания в этом вопросе очень часто оказываются гораздо выше, чем демонстрирует кандидат.
В дальнейшей работе с кандидатом могут быть два сценария.
Первый сценарий: совпали мои ожидания и по ценностям, и по компетенциям – «Добро пожаловать!». Я сразу даю человеку неограниченный лимит доверия и делегирую ему задачи по максимуму. При этом напомню, что я работаю в сфере финансов, где вопрос злоупотреблений всегда стоит очень остро. Тем не менее за 20 лет практики был только один случай, когда мое доверие к человеку не оправдалось. Оговорюсь, один известный мне случай.
Второй сценарий: по ценностям совпадение есть, но мои ожидания по компетенциям были выше. Сотрудничество возможно при условии, что человек заявляет о готовности расти в профессиональном плане и демонстрирует соответствующий прогресс в работе.
Сделаю важный акцент в рассуждениях. Что же делать, если на шаге номер один выясняется, что человек не считает себя профессионалом в той области, в которой он работает? Мой ответ прост: я стараюсь с данным человеком не работать. Моя позиция касается не только моих подчиненных, но и руководителей. Правда, в последнем случае из компании ухожу я, либо не иду в такую компанию.
Почему так важно быстрое формирование доверия к человеку? Доверяя, мы имеем неограниченный спектр возможностей. Находясь в недоверии, мы сильно ограничиваем как себя, так и своего партнера. Для вас это, как минимум, неполучение возможной выгоды. Партнер же «платит» за ваше недоверие низкой мотивацией.
Нужно ли брать похожих на вас?
Крайне важен еще один момент при первом контакте с человеком. Знакомясь с сотрудником или проводя собеседование с кандидатом о приеме на работу, я машинально обращаю внимание на ряд невербальных признаков. Как человек себя ведет? Как отвечает на вопросы? Не прячет ли взгляд?
Расслаблен или напряжен?
На данном этапе есть серьезная ловушка – попасть под влияние своего рептильного мозга, который анализирует ситуацию и пытается вас защитить. В такой момент мозговой деятельности возникает очень много страхов, поэтому появляется соблазн остановиться в выборе на себе подобных. И это очень естественно. Такие же, как и «Я», – более понятны, предсказуемы, привычны. Но нужен ли вам еще один ваш прототип?
Я, например, всегда пытаюсь найти тех, кто будет сильно отличаться от меня. Такие люди смогут закрыть мои недостатки и усилить команду. Именно здесь на помощь приходит убеждение, что нужно иметь дело с профессионалами. Иными словами, я не формирую свое доверие к человеку на основе схожести со мной по чертам характера, опыту, навыкам и чему-то еще. Ровно наоборот – я ищу в человеке необходимые мне отличительные качества, а вопрос формирования доверия полностью отношу на алгоритм описанный выше.
Всегда есть альтернатива
Полагаю интересно привести и другой пример становления доверительных отношений. Он встречается очень часто. Один из моих бывших руководителей примерно так описал этот процесс: «Это длится полгода, год. Вначале ты присматриваешься к подчиненному. Потом немного открываешься и даешь какую-либо информацию о себе, показываешь свою уязвимость. Потом ждешь.
Если сотрудник этим не воспользовался, то раскрываешься чуть больше. И снова ждешь. В какой-то момент он в ответ также дает информацию о себе, и ты тоже не используешь ее во вред. Так повторяется несколько циклов и в итоге между вами возникает доверие». Стратегия, возможно, хорошая, но уж очень долгая.
Очень часто я наблюдаю за собственниками небольших компаний, которые еще не сформировали у себя навык быстрого формирования доверия. Часто их компании находятся на той стадии жизненного цикла, когда уже есть потребность в профессиональных руководителях. До этого момента они были окружены преданными, проверенными временем последователями. Но компания растет и у тех, кто был с ними долгие годы, начинает не хватать компетенций, в том числе компетенций руководителя.
Возникает задача взять профессионального менеджера со стороны. И вот тут-то и начинаются проблемы. Профессионалы на рынке есть, но доверия к ним нет. Механизм формирования доверия на «длинной дистанции», как правило, не работает. Профессиональный руководитель, пришедший в компанию со стороны, зачастую не готов долго ждать.
А если нет доверия, то нет и делегирования. Нет делегирования – нет и результата в работе. Как следствие, новый руководитель уходит или даже чаще – его «уходят».
Так может повторяться много раз. Беда таких собственников как раз и заключается в неспособности к быстрому формированию доверия. На следующую же стадию жизненного цикла выходят именно те компании, у собственников которых проблем с доверием нет.
«Доверяй, но проверяй», или как загубить все дело
Представьте, что вы взяли сотрудника на работу. Сколько внимания вы ему уделяете? Конечно же, больше, чем остальным. Больше помощи, больше информирования и больше контроля.
Нас всегда учили, что одна из основных функций менеджера это – контроль. А тут новый, незнакомый сотрудник. Но контроль губит доверие. Всегда. Вспомните себя, когда вы, как мальчишка или девчонка должны были что-то объяснять своему руководителю, писать отчеты, проходить проверки, возможно, даже оправдываться. И это были уже не партнерские отношения.
Такие отношения могут быть только отношениями взрослого и ребенка. А это вас, как профессионала, совсем не устраивало.
Как же быть? Есть очень простой способ – заменить контроль искренним интересом. Например, ваш не очень взрослый сын поехал отдыхать на море. Когда вы звоните ему и спрашиваете как у него дела, вряд ли он заподозрит вас в контроле, если ваше любопытство искреннее. Точно так же и в бизнесе.
Попробуйте проявить искренний интерес к тому, что делают ваши сотрудники.
В чем отличие, спросите вы? Когда вы кого-то или что-то контролируете, то сосредоточены на проблемах, упущениях, рисках. Когда вы чем-то искренне интересуетесь, то фокус внимания всегда направлен на возможности и вариативность. Взгляд устремлен в будущее. Такой подход расширяет сознание.
При этом вы точно также видите, как идут дела, и находитесь в курсе всех новостей и событий. Более того, при таком подходе отдельные вопросы о препятствиях и рисках не будут восприниматься как контроль.
А нужен ли кнут?
Прошло какое-то время и новый сотрудник «накосячил». «Вот оно, – думаете вы, – началось». И чтобы в дальнейшем неповадно было, придумываете какое-либо наказание или, если вы считаете себя современным управленцем, лишь слегка журите. Уровень взаимного доверия заметно снижается. «Что делать? – думаете вы». Ответ простой: каждый должен иметь право на ошибку.
Поэтому никогда не наказывайте тех, кому доверяете. Вообще лучше никогда не наказывать взрослых людей. Абсолютно любое наказание – будь то штраф, какое-либо ограничение, даже простое замечание всегда снижает уровень доверия между вами. Вообще постарайтесь обходиться без отрицательных оценок. Оценка убивает и доверие, и равные партнерские отношения.
Сейчас очень часто принято негативную оценку заменять словами «зона роста». Зона чьего роста? Если вы работаете с профессионалом, то кто определяет его развитие? Вы или он сам?
Как же быть, – спросите вы? Как реагировать на ошибки подчиненных? Ответ простой: никак. Вернее, – никак негативно. Лучший выход – поддержка («Чем я тебе могу помочь?»), уточняющие вопросы («Как планируешь действовать в сложившейся ситуации?», «Какие новые возможности появились?»), юмор («Это еще что, вот случай у меня был в предыдущей компании…») и т. д.
Если вы имеете дело с профессионалом, то вам повезло. Его чувство ответственности, в случае каких-то промахов, все сделает за вас.
Пожалуй, есть всего два исключения из правил.
Первое – это сотрудники с избыточным чувством ответственности. Они еще не до конца сформировались, как профессионалы, и их «маленькое кладбище» может долго мешать им в работе. Именно в таких случаях, можно использовать небольшие штрафы. В доверительных отношениях вы, возможно, немного проиграете, но точно поможете становлению профессионала.
Второе исключение: вам не повезло, и не только у вас есть право наказывать ваших подчиненных. В этой ситуации опережающее наказание подчиненного (часто достаточно символической величины) может очень хорошо помочь вам в развитии доверительных отношений.
В последнее время я стал замечать, что если кто-то искренне доверяет своим сотрудникам, то и его окружают люди способные к доверию. Формируется коллективное доверие. А это в бизнесе очень важно.
Источник: www.e-xecutive.ru
Доверие в компании: когда сотрудники подводят
Кто-то говорит, что в компании главный актив и ресурс — люди, кто-то — средства производства, прагматичные ребята всё сводят к деньгам. И только самые умудрённые опытом знают точно: в компании всё решает доверие. Если его нет, не сложатся отношения с людьми, будут неэффективно использованы средства производства, а деньги станут причиной постоянных споров и раздоров. Только давайте прямо с первого абзаца не будем путать доверие, вседозволенность, раздолбайство и слабую волю руководителя. Доверие — это взаимное чувство уважения, осознание возможностей друг друга и отсутствие страха и стыда перед чужими поступками, перед потенциально неосторожными действиями.
Казалось бы, как просто: ты доверяешь сотрудникам, они — тебе, вы активно работаете над общими целями и задачами, совместно находите самые успешные решения, каждый получает по труду, все довольны, никто не обижен. (Ой, кажется, я переизобрёл социализм, где моя борода?) Но идеальным сущностям не суждено случиться: увы, обжегшийся один раз руководитель теряет доверие даже к преданным сотрудникам и восстановить его сложно. Порой почти невозможно.
Так что же происходит?
Начну с самой очевидной причины.
Сотрудники подводят, потому что руководитель сам обманул их доверие
Это самая сложная ситуация, потому что возникает встречный конфликт и, чтобы его разрешить и восстановить отношения, нужно слишком много усилий. Иногда настолько много, что одной из сторон проще завершить любое взаимодействие в принципе (сразу оговорюсь, что это экстренный, но рисковый и далеко не лучший способ).
В основном, провокации со стороны руководителя сводятся к нескольким основным случаям, всё остальное — производные.
- Пересечение грани этичного поведения — оскорбления, замечания, основанные на физических недостатках, публичные унижения, угрозы расправой, постоянное манипулирование увольнением и уровнем заработной платы.
- Сокрытие значимой информации — помещение сотрудников в глобальный информационный вакуум, в ситуацию, когда они не знают, где компания на рынке, насколько они справляются с задачами, что их ждёт в самом ближайшем будущем. Такая информационная пустота быстро приводит к выгоранию, страхам, распространению сплетен и слухов, и даже к увольнениям на фоне общей нервозности и неопределённости.
- Покрывательство интриг — отвратительное свойство руководителей, которые поддерживают скандалы и распри, ошибочно полагая, что формируют конкуренцию и стимулируют эффективную борьбу за результат.
- Приписка чужих заслуг и побед себе — любимое занятие наёмных руководителей и менеджеров среднего звена, которые готовы выслужиться за любое поощрение. Они просто подавляют инициативу и продуктивную работу, чтобы привить сотруднику неуверенность в себе, и самому забрать все моральные (и материальные) бонусы за результат. К счастью, в малом бизнесе почти не встречается из-за особенностей прямого управления владельцем компании.
- Откровенный обман сотрудников — это очень плохо. Любая ложь полностью разрушает доверие, заставляет находиться в состоянии неуверенности и постоянного напряжения. Не верить сотрудникам — очень и очень плохо и печально, не верить руководителю — фатально. Лучше сразу уходить.
Сотрудники врут
Ложь — наиболее распространённое из негативных явлений в коллективе, встречается часто, искореняется сложно и сильно зависит от человеческого фактора. Враньё, связанное с работой, с показателями, проблемами и результатами деятельности буквально выбивает твёрдую опору из-под ног руководителя: он не владеет информацией, получает искажённые данные или (в худшем варианте) с пеной у рта доказывает правоту своих сотрудников перед клиентами, в то время как сотрудник уже подвёл клиента и наврал о реальном положении дел. Корпоративная ложь неприятна, опасна и многолика.
- Ложь по сговору — сотрудники принимают совместное решение утаить от руководителя значимые или истинные факты, чтобы избежать наказания или получить выгоду.
- Умалчивание — преднамеренное сокрытие неприятных фактов, которое чаще всего вызвано страхом перед порицанием, депремированием или увольнением.
- Выгораживание — «размазывание» ответственности за некорректные действия по всему коллективу или запутывание поиска ответственных. Чаще связано с совместной выгодой сотрудников (материальной или нематериальной), реже носит дружеский характер и объясняется стремлением сохранить всё, как есть.
- Подмена фактов — злонамеренное предоставление ложных сведений или данных руководителю с целью наживы или сокрытия служебных нарушений.
Кроме этого, ложь может касаться личной жизни, состояния здоровья, достижений и т.д. — увы, некоторые люди врут чисто из интереса. Хобби у них такое. Конечно, ложь коллег и подчинённых напрягает и приносит значительные неприятности, может привести к потере клиента, а то и целого проекта.
Не выполнены обещания
Конечно, топ невыполненных обещаний — это несоответствие резюме, реального опыта и реальных рабочих дел новых сотрудников. Здесь уже давно можно спокойно делить на два и не ждать чудес, особенно если вы набираете менеджеров и специалистов среднего звена. Но этому явлению есть внятные объяснения, мы не о нём.
Сотрудники могут обещать (устно или в формате планов, KPI, OKR…) и не выполнять свои обещания: срывать сроки, тормозить процессы, откровенно проваливать проекты и задачи. Конечно, это чаще всего происходит не преднамеренно, а в силу отсутствия навыков планирования, оценки ресурсов и своего места в процессах. Однако от этого не легче: провалы и срывы одних сотрудников тянут за собой остальных участников процесса. Таким образом возникает дисбаланс в компании и «обещай — не выполняй, никогда не разоришься» тянут назад всю команду.
Левая (вторая) работа в ущерб основной
Очень тонкий и спорный пункт. Я сразу оговорился, что левая работа в ущерб основной, то есть мой подход не исключает наличие второй работы, пет проекта, фриланса и т.д. Более того, если сотрудник на удалёнке способен в рабочее время закрыть все задачи по обоим фронтам, почему бы и нет?
Например, у нас в компании есть сотрудник, который относительно открыто для обоих работодателей совмещает деятельность и при этом выполняет работу вполне приемлемо и быстро. Правда, трудоголизм не лечится, а ситуации с двумя работами всё же не всегда такие успешные. Давайте рассмотрим варианты.
- У сотрудника есть пет-проект. Замечательная, мотивирующая история: он обучается чему-то новому на личном проекте и привносит это в работу. И наоборот, какие-то навыки из компании уходят в личный проект. Если сотрудник не наглеет и не занимается только своим проектом, его можно даже поддержать, проявить интерес (в особо удачных случаях стать инвестором и получить полный win-win).
- У сотрудника есть вторая работа (постоянная). Ситуация более напряжённая, тем более что вы можете не всегда знать о второй занятости. Если он умеет распределить время и расставить приоритеты в каждом моменте, особых проблем не будет. Если же обязательства вынуждают его работать на второй работе, находясь в офисе или внутри активных процессов первой, это разрушительно влияет и на сроки, и на качество. Я очень верю в талантливых людей, но Цезарей не встречал.
- У сотрудника есть фриланс. Как ни парадоксально, это самая проблематичная ситуация, потому что внешний заказчик не терпит, не ждёт и не входит в положение фрилансера, который ещё не сделал уроки не завершил важные рабочие дела в своей зоне ответственности. Начинается настоящая рвачка, заочная битва за время, силы и мозги. Вряд ли какой-то работодатель захочет сражаться в этой битве добровольно — проще обдумать смысл существования сотрудника в компании.
Если подработка заметно и определённо наносит вред основной работе, это огромная проблема. Но она ничто по сравнению с четвёртой ситуацией, не упомянутой в списке выше. Это история, когда сотрудник делает другую работу за счёт и средствами основной.
Вот это настоящая катастрофа. (В своём Дзене мы рассказывали историю про потерянные 1,5 млн — сюда не будем копировать из-за несоответствия тематики, но пример просто хрестоматийный). Здесь два выхода: увольнять (ничего хорошего, новые будут такие же) или пользоваться профильным программным обеспечением и оборудованием, но не bossware (следилками), а тем, которое напрямую связано с работой — например, системой геотрекинга и заявок для курьеров, доставки и сервиса. Мы развиваем такую систему RegionSoft GeoMonitor и постоянно наблюдаем, сколько компании экономят за счёт того что вовремя выявляют факты выхода на сторону, изменения маршрута, обмана компании и клиента и т.д. Для мобильных сотрудников, работающих на стороне клиента, такие решения не выглядят гиперконтролем — это объективная необходимость.
Контролировать эту сторону жизни сотрудника сложно: честно и открыто сотрудники признаются редко, а случайное обнаружение такого факта уже говорит о том, что одна работа в какой-то точке помешала другой. Поэтому, если ваша компания имеет высокий риск таких случаев (естественно, это возможно не во всех сферах), лучше начать разговор первым и озвучить одну из позиций: если не мешает, пожалуйста; только в свободное время; только личный проект; категорически неприемлемо. Это гораздо лучше, чем потом проводить расследования и увольнять.
Воровство и мошенничество
Это уже явные формы негативного отношения к компании, граничащие с уголовными преступлениями. К сожалению, такие случаи по-прежнему нередки и встречаются везде, от торговли до телекома. Конечно, частота таких нарушений сильно зависит от должности работника и структуры организации (например, наличие склада и ТМЦ увеличивает вероятность). Действия могут быть незаметными и продолжительными по времени, а могут совершаться единым актом, который сразу раскрывает всех участников и все интересы.
Как правило, такие случаи успешно выявляются, но глубинные параметры могут остаться в тени: заказчик, соучастники, заинтересованные лица, реальные сроки действий и т.д. И мне бы сейчас сказать, что CRM/ERP-системы помогают защититься от мошенничества и хищений, но это лишь один из элементов безопасности, которую нужно выстраивать. Зато CRM/ERP со складским учётом поможет оперативно обнаружить проблемы с товародвижением, увидеть подозрительную недостачу, а заодно посмотреть все логи действий сотрудников и понять, кто и зачем обращался к учётной системе. Мудрая пословица гласит, что волк и считанных овец крадёт, но чуть более интеллектуальные homo sapiens всё же опасаются вредить, когда есть та же CRM-система, которую не обойти. А это уже важный фактор защиты и способ сохранить доверие.
Откаты и сговор
Распространённые явления, которые плохи тем, что в них участвует ещё и третья сторона — клиент или поставщик. Сотрудники могут сами предложить серую схему или включиться в неё по приглашению той самой третьей стороны. Обнаружить факты сговора и откатов довольно сложно: нужно проводить аккуратные и продуманные закупки с тайным покупателем.
Изредка весть о таких нарушениях приносят разозлённые или кинутые поставщики и клиенты. Причина откатов и сговоров чаще всего одна — желание извлечь дополнительную выгоду на готовой сделке «под крышей» компании. Причём чем дороже продукт компании и чем выше стоимость закупок, тем выше вероятность того что сотрудникам придёт в голову попытать удачи, потому что, как гласит очередная мудрая пословица, «от малого понемножку — не грабёж, а делёжка». Именно как делёжку сотрудники свои действия и воспринимают.
К сожалению, если человек способен пойти на сделку с совестью, нет шансов предпринять что-то для профилактики таких действий: даже высокая заработная плата, премии и процент с продаж не смогут побороть соблазн получить ещё немного (ну или много). Откат и сговор — это всегда признак кризиса доверия, в таких условиях оно просто исчезает.
Характер и культурные различия
Иногда доверие ломается из-за особенностей характера, дурных привычек, позиций и взглядов работников. Мы все разные и никто не пушистый, но тащить всё, что в тебе живёт, на работу, довольно опасно: иногда поступки таких сотрудников могут просто навредить компании и дискредитировать её репутацию.
Всё потому что во внешней среде отлично работает принцип экстраполяции: выводы об одном сотруднике проецируются и на руководителя, и на всю компанию в целом (кстати, руководителей это тоже касается — иногда стоит пять раз подумать перед тем, как проявить себя нестандартной личностью, ведь ты отвечаешь не только за себя, но и за всех, кто у тебя работает). Ну и кроме всего прочего радикальные позиции и высказывания на такие темы могут обидеть других коллег, которые придерживаются определённых взглядов. Это лишний повод для конфликтов. Конечно, нужно уважать и принимать все позиции, но тогда уж всем, а не только нашим «характерным» героям, — это очевидно. А ещё очевидно, что поступки одного-двух человек не должны влиять на клиентов и бизнес-процессы.
Зарубежные исследования показали, что организации с высоким уровнем доверия в 2,5 раза чаще являются высокоэффективными компаниями по сравнению с конкурентами с низким уровнем доверия. Прежде всего время тратится не на дрязги, а на нормальную, активную работу. Кроме этого, сотрудники вовлечены в свои роли и хорошо работают в команде (или даже в одиночку, но на командных задачах — это тоже нормально). Нет бессистемного выполнения заданий «абы поставить галочку» и заполнить стек выполненных заданий — а это фактор того, что работа будет сделана хорошо, а не на отвали. Такая работа стоит дороже и приносит больше прибыли.
Часто кризисы компании, связанные с доверием, можно предотвратить и не спровоцировать. Для этого нужно создать особую культуру компании, рабочую атмосферу, основанную на сотрудничестве (не путать с корпоративной культурой пития и т.д.).
- Хвалите сотрудников публично, а ругайте наедине — кажется, прописная истина, но соблюдается исключительно редко. Чтобы избежать соблазна разбираться с косяками конкретного сотрудника публично, просто представьте, что при таком раскладе вы никогда не узнаете истиных причин ошибок и промахов. А если так, вы упускаете значительный блок ценной управленческой информации.
- Поощряйте подлинное и прозрачное общение в компании — формальное и неформальное. Когда человек знает, что на работе не только потребуют, но и поймут, поддержат, подскажут, нахождение в офисе или на удалёнке перестаёт быть принудительным отбыванием 8 часов за зарплату. Человечность, эмпатия всегда были важны, а сейчас, когда каждый из нас находится в «своём» стрессе, они обретают неоценимое значение. И напрямую влияют на состояние, настроение и трудоспособность сотрудников.
- Отслеживайте реальных исполнителей задач — не позволяйте лидерам или просто наглецам присвоить себе чужие заслуги. руководитель должен точно знать меру вклада каждого сотрудника в решение рабочих задач.
- Выполняйте свои обязательства и обещания — не оставляйте сотрудников разочарованными, напуганными и обманутыми. Старайтесь своевременно информировать их о положении дел в компании и на рынке, выполняйте все свои обещания — ну или будьте осторожны, суля золотые горы ради мотивации на сложной задаче. Честность плотно связана с доверием, они буквально не существуют друг без друга.
- Позволяйте сотрудникам принимать значимое участие в жизни компании, если, конечно, от них есть запрос на расширение своих возможностей. Пусть каждый будет полноценным членом команды и участником процессов.
- Относитесь к сотрудникам не одинаково, а справедливо. Мне знакома политика HR-ов: относитесь ко всем одинаково, снижайте риски. Причём они выступают за выхолощенную, сдержанную «одинаковость», когда руководитель для всех — просто функция. Это не работает ни в малом бизнесе (где руководитель близок к сотрудникам), ни в крупном (где руководитель достаточно удалён от плотного взаимодействия). Такая «одинаковость» лишает сотрудников индивидуальности, нивелирует вклад, внесённый ими в результат компании. А если дело касается уникальных, способных, талантливых работников, то для них уравниловка и одинаковость — настоящая полноценная травма (иногда они вообще ведут себя невыносимо, как дети, и только их результат и понимание их характера позволяют переносить периоды их «страданий»). Да, важно относиться ко всем сотрудникам одинаково уважительно, строго, в меру лояльно и т.д., но и выделять реальные достижения нужно обязательно. Просто потому что люди это заслужили. Справедливый подход к сотрудникам — важнейший элемент доверия.
Доверия без общения — нет, доверия без учёта симбиоза рабочих функций и личного, морального аспекта человека — нет, доверия без делегирования и снижения контроля — нет. Но есть опасная черта, за которой может начаться манипулирование руководством и положением в компании и безразличие к работе (куда ж тут без меня денутся!). Если в вашей компании удалось не перейти черту и вы точно знаете, что доверие никуда не уходило, это, наверное, и есть формула корпоративного счастья. Ну как минимум её важный компонент.
Источник: habr.com
