Как это применимо к бизнесу

Бизнес должен приносить деньги. Чем быстрее и больше денег он приносит, тем лучше. Это и есть оборачиваемость, от нее зависит доходность бизнеса. Екатерина Лактионова, финансовый директор компании «Нескучные финансы», подробно рассказывает про оборачиваемость: что это такое, на что влияет и почему важна.



Финансовый директор компании «Нескучные финансы»

Период оборачиваемости — это ключевое понятие, которое мы будем использовать. Оно обозначает количество времени, за которое оборачиваются активы компании.
Допустим, вы закупили партию из 100 фланелевых домашних халатов себе на склад для последующей продажи. Последний из них отгружается со склада через 20 дней после закупки. Эти 20 дней называются периодом оборачиваемости запасов .

Или, например, вы эти халаты сами шьете на производстве. Срок, за который вся ткань уходит в производство, называется периодом оборачиваемости сырья . Если вы закупили халаты у поставщика и заплатили ему с отсрочкой в 10 дней, то эти 10 дней называются периодом оборачиваемости кредиторской задолженности (кредиторка — когда должны мы). Если вы отшили халаты, отгрузили их поставщику и дали ему отсрочку оплаты в 30 дней, то эти 30 дней считаются периодом оборачиваемости дебиторской задолженности (дебиторка — когда должны нам). Если у вас несколько контрагентов и разные периоды оборачиваемости кредиторской задолженности, она считается как среднее арифметическое или же отдельно по каждому контрагенту.

Разбор книги Сунь-Цзы «Технология войны» и как это применимо к бизнесу и к жизни. Часть 1.

Зависимость между оборачиваемостью и прибылью

Допустим, бассейн продает абонементы с определенным количеством посещений, которые можно отходить как за год, так и за неделю. Конечно, бизнесу выгодно, чтобы люди отходили свои абонементы быстрее и пришли за новыми: так компания, грубо говоря, вместо одной прибыли получит три. Это применимо к любому бизнесу.

Чем быстрее сделаем для заказчика сайт, тем больше проектов успеем закончить до конца года и тем больше заработаем. Чем быстрее обклеиваем машину пленкой, тем больше заказов сможем брать и тем больше заработаем. То есть, прибыль напрямую зависит от оборачиваемости. Работает это и в обратную сторону: если у бизнеса убыточная модель, то чем быстрее оборачиваемость, тем больше убытков он получит.

Зависимость между оборачиваемостью и деньгами

Предположим, автосервис забил склад новыми шинами — на языке финансов, компания потратила деньги и получила взамен запасы. Это нужно, чтобы «прокрутить» запасы и получить обратно еще больше денег, чем было.

Но если шин закупили слишком много, то они просто будут лежать мертвым грузом на плечах бизнеса и обесцениваться со временем. Получается, что компания зачем-то «заморозила» деньги в товаре.

• Короткий период оборачиваемости запасов — значит, у бизнеса нет залежалого товара, в котором заморожены деньги.
• Короткий период оборачиваемости дебиторской задолженности — значит, деньги бизнеса не застаиваются на счетах контрагентов.
• А вот с кредиторкой наоборот — чем дольше компания возвращает долги, тем больше у нее денег на счетах.

Как посчитать период оборачиваемости для своего бизнеса

Сперва надо сказать, что нет никаких норм по периодам оборачиваемости. Ведь все бизнесы разные: где-то отсрочка в два месяца считается минимальной, а где-то, наоборот, работают по предоплате. Поэтому показатели нужно отслеживать в динамике, относительно самого себя.

Проясним некоторые понятия:

• количество дней периода — это срок, за который вы считаете оборачиваемость. Значение выбираете сами: 7, 30, 365 дней.
• Себестоимость — закупочная цена товара.
• Средние запасы — совокупная стоимость всех запасов у вас на складе. Посчитать можно так: стоимость на начало периода + стоимость на конец периода, разделить на два.
• Средняя дебиторка — сколько в среднем по году должны нам.
• Средняя кредиторка — сколько в среднем по году должны мы.

Теперь вы можете посчитать периоды оборачиваемости и понять свой нынешний уровень. Начните работать над оптимизацией показателей и спустя время увидите прогресс.

Как понять, что оборачиваемость в норме

Есть ряд показателей, которые помогут понять, хорошая ли у вас оборачиваемость.

1. Если разделить дебиторку на кредиторку, получается один или меньше. Если больше, значит вам должны больше, чем должны вы, то есть может наступить нехватка средств.
2. Стабильный показатель оборачиваемости в динамике. Если вы заметили, что товары со склада стали уходить медленнее, то есть период оборачиваемости увеличился, следует проанализировать, почему так случилось. Возможно, закупили слишком много товара.
3. Если выручку разделить на оборотный капитал, получится величина больше, чем один. Чем этот показатель больше, тем лучше используются активы бизнеса.

Источник: delovoymir.biz

Что такое KPI и как это применимо к бизнесу

19.03.2013

KPI представляют собой показатели, которые могут быть подвергнуты количественному измерению. Благодаря своим возможностям, эти показатели считается одним из наиболее важных инструментом для оценивания эффективности деятельности предприятия, отдельно взятого отдела или конкретного сотрудника. KPI – это показатели, к достижению которых необходимо стремиться организации или сотруднику, чтобы достичь поставленные цели.

KPI перводится, как ключевой показатель эффективности. Посредством использования этой системы оценки эффективности появляется возможность управления тем моментом, который подвержен измерению. А как известно, если есть необходимость управлять более рационально, то необходимо количественно измерить управляемый предмет. Если этого не сделать, то управлять будет практически невозможно.

А вот оценка KPI (читать) позволит более точно оценить сложившуюся ситуацию и спланировать стратегию развития.

Создавая систему показателей KPI (смотрите) (КПЭ) очень важно, чтобы применяемые показатели были максимально понятны для всех сотрудников, участвующих в процессе эксперимента. С помощью КПЭ появляется возможность свести к единому пониманию представление о требуемом функционировании, в плане исполнения проекта, а также направит деятельность сотрудников компании на достижение нужной цели. Более того, общая система обозначений даст возможность сотрудникам не только начать общаться на одном языке, но и правильно соорентироваться в рабочем процессе.

Таким образом ключевые показатели эффективности можно представить как показатели, которые можно измерить количественно. Такие показатели принято считать очень важными в плане оценки деятельности компании, а также эффективности работы сотрудников. Это те показатели, которые должны достигать сотрудники, чтобы иметь возможность максимально близко приблизиться к цели.

Сама же система, по управлению КПЭ разрабатывается для компании по определенной базовой модели. В ней для каждой должности определяется соответствующий набор КПЭ. Все эти показатели увязываются между собой и выводятся из общей стратегии компании. Для каждого КПЭ устанавливается определенное целевое назначение, в зависимости от поставленных компанией целей. Менеджеры доносят до сотрудников эти показатели, которые свою очередь, посредством их достижения, стремятся выполнить поставленные задачи.

Таким же образом оцениваются результаты менеджеров компании, а также компании в целом. По итогам подведения результатов, сотрудникам будут выплачиваться премии, в соответствии с их показателями.

Ключевые показатели эффективности
Краткая, простая инструкция как любой процесс описать простыми, понятными и самым нужными показателями.
Простая система которую можно приметь везде. Видео расказыввет о том как внедрить систему управления своим бизнесом по KPI.

Похожие материалы:

Что такое кадастровый план земельного участка
Кадастровым учетом называют ряд действий произведенных специально уполномоченным органом для внесения в государственный кадастр сведений об объекте. .

Что нужно для получения прибыли с веб-ресурса
Среди владельцев сайтов большой популярностью пользуется такая услуга как профессиональное продвижение сайтов. Данная услуга позволяет значительно .

Тренинги личностного роста, как основа бизнеса
Каждый человек хочет к чему-то стремиться и чего-то достичь в этой жизни. Конечно же, цели у всех разные, но, так или иначе, необходимо отдавать себе .

Ответственность за купоны
Стоит понимать тот факт, что все сайты, которые продают разнообразные купоны, не будут отвечать за качество предоставляемых товаров той или иной .

Анализы прибыли
Показателями, на которые в первую очередь обращают, чтобы вычислить успешность деятельности компании, являются рентабельность и прибыль. Это .

СТАТЬИ

Сервисный центр проводит восстановление их работоспособности путем устранения дефектов, выявленных во время .

Чаще всего погружные насосы используются в местах, не имеющих доступа к водопроводной и канализационной сети. Они .

Такое современное насосное оборудование, как консольные насосы, считается одним из самых надежным и качественных видов .

Жители частных домов имеют определенные преимущества перед теми, кто проживает в многоквартирных домах, но только в том .

+7(916)878-72-89

Источник: www.waterpump.ru

Как теория ограничений помогает зарабатывать больше — личный опыт Логомашины

Абстрактный вопрос: представьте, что вы проводите воду до соседней деревни через пару километров. Вы составили свой водопровод из отрезков трубы, причем у каждого отрезка свой диаметр — одни трубы толщиной в пару сантиметров, другие удалось найти пошире, диаметром в полметра. Насколько хорошо будет работать такой водопровод? Будет ли его пропускная способность равна усредненному диаметру труб?

Книга Элияху Голдратта «Цель» подсказывает, что пропускная способность такой системы труб будет стремиться к пропускной способности самого узкого места. Другими словами, вы могли не искать трубы пошире — если в системе есть участок с диаметром 2 см., весь водопровод будет работать как труба в 2 сантиметра.

Как этот принцип помогает зарабатывать больше? Сейчас расскажу.

Принципы Голдратта объединены в «Теорию ограничений». Прелесть в том, что она применима практически к любой системе.

Например, мы ведем колонну детей в поход. О чем говорит теория ограничений? Как бы быстро не могли идти отдельные дети, вся колонна будет двигаться со скоростью самого медленного ребенка. Те, кто идут быстрее, будут делать лишнюю работу – забегать вперед, а потом ждать остальных. Что с этим можно сделать?

В своей книге Голдратт разбирает этот пример — сначала он поставил самого медленного ребенка, «толстого Генри», впереди колонны. Это не ускорило ее, но дало всем понять — быстрее чем Генри колонна идти не будет. Голдратт называет такое ограничение «узким местом» системы или «бутылочным горлышком». Как же ускорить колонну?

Чтобы колонна пошла быстрее, нужно «расширить узкое место» — ускорить Генри. В книге ребята догадались вынуть из рюкзака Генри тяжелые вещи и распределить их между собой. Генри пошел быстрее и вся колонна дошла до привала вовремя. Обратите внимание — для всей «системы» не было смысла вкладывать силы ни во что другое, кроме ускорения Генри.

Это одна из главных мыслей книги — только вложения в узкое место дадут кратный рост продуктивности. Как это помогает зарабатывать больше?

Теория ограничений в жизни

Для примера можно рассмотреть любого работника или фрилансера.

Например, фотограф Андрей фоткает портреты за 3 000 рублей в час. Он очень хочет зарабатывать 4 000 рублей, но считает, что качество фотографий пока тянет только на три. Конечно, на самом деле он хочет и больше клиентов, и более дорогие заказы, но пока может рассчитывать только на переход с 3 000 в час до 4 000.

Андрей сходил на пару курсов по фотографии, купил софтбокс, новый объектив и наконец решился повысить цену. Некоторые клиенты отвалились, но в целом Андрей стал зарабатывать немного больше. А почему немного?

Давайте посмотрим на фото, которые Андрей сделал за 3 000 и за 4 000 рублей:

За 4 000 слева.
Или справа…
Вы видите разницу в 1 000 рублей? Я тоже нет. И клиенты Андрея не видят — кому-то нравится фото справа, кому-то слева. Почему же он так много ставил на качество фото, которое никто толком не может оценить? Все дело в том, что Андрей попал в ловушку профессионала.

Ловушка профессионала

Андрей, как и многие другие профессионалы, вкладывает большую часть сил и средств в то, чтобы стать лучше как фотограф: ходит на курсы, покупает новое оборудование, изучает технологии и методы.

Вначале это действительно дает плоды: появляются первые клиенты, уже не стыдно брать за съемку пару тысяч. Профессиональные фотографы начинают хвалить. Но спустя годы фототехника Андрея стоит уже сотни тысяч, а покупка нового объектива не позволяет зарабатывать в разы больше. Если применить теорию ограничений, «система» Андрея выглядит примерно так:

К Андрею приходит много клиентов, а покупает мало. К качеству фото претензий вообще нет.

Андрей думает, что его качество недостаточно крутое, чтобы зарабатывать больше, а на самом деле его ограничивает другое — его умение общаться с людьми. Многие интересуются его услугами, но Андрей неприветливый, не любит и не умеет договариваться. Многие готовы заплатить и больше за такое качество, но сервис их разочаровывает. Это его узкое место.

Поэтому каждый рубль, вложенный в навыки переговоров и продаж, принесет Андрею гораздо больше заказов, чем покупка очередного объектива. Заказчики просто не могут отличить качество снимков на старый и новый объектив — они ведь не такие профессионалы, как Андрей. А вот то, что он неохотно говорит по телефону и забывает перезвонить, производит плохое впечатление.

Почему Андрей, да и большинство профессионалов попадает в подобную ловушку? Когда ты потратил годы на парихмахерское искусство, и теперь можешь отличить суперсовременную стрижку от просто современной, то начинаешь стричь исключительно суперсовременно. И профессиональное сообщество не дремлет — все 10 гуру по стрижкам следят за твоей работой. И пускай клиенты этого не ценят, зато коллеги по цеху поставят «лайк». Все профессионалы рано или поздно начинают так хорошо разбираться в своей работе, что их прогресс могут оценить только такие же профессионалы.

Теория ограничений не говорит о том, что можно перестать делать качественно. Важно искать узкое место системы — тогда в понятие «качество» попадет и пунктуальность, и сроки, и умение общаться.

Это применимо и к наемной работе. Возможно, как специалист вы могли бы получать гораздо больше, но вы постоянно опаздываете. Или промахиваетесь при эстимации сроков. А может вы будете зарабатывать в разы больше в другой сфере — сейчас это ваше узкое место. Важно найти ограничение и бросить все силы на его расширение.

Теория ограничений в бизнесе

Бизнес — всегда система. Поэтому я применяю теорию ограничений в своем проекте.

Один из участков «трубы» в Логомашине выглядит так: посетители оставляют заявку на дизайн на сайте, менеджер отвечает на вопросы и выставляет счета, арт-директор проверяет бриф-анкету и просит уточнения. Заявок с сайта много, брифовать арт-директор может еще больше. А вот продажи оказались нашим узким местом:

Чтобы разобраться, почему мы продаем меньше, чем могли бы, мы рассмотрели этот «участок трубы» отдельно. Все заявки с сайта попадают в воронку amo-crm:

Это свежий скриншот, а когда мы посмотрели в воронку в первый раз, большинство заявок скопилось на стадии «недозвон». Это было узкое место внутри узкого места! Проблемы на участке продаж оказались связаны с тем, что менеджер в половине случаев не дозванивался, а потом у него уже не было времени позвонить.

И эта мелочь ограничивала работу всей системы. Арт-директор могла бы брифовать больше клиентов, дизайнеры способны делать больше фирменных стилей и анимации, личные менеджеры — вести больше клиентов. Но всю систему тормозило то, что менеджер не всегда дозванивался до оставивших заявку. Это был «толстый Генри» Логомашины!

Что мы сделали, чтобы расширить это узкое место:

• Завели дополнительный мобильный номер — не все клиенты хотят поднимать 8 800, мало ли что за фирма им названивает
• Выделили продажи в отдельную сущность — раньше менеджер делал кроме звонков еще кучу работы
• На первых порах два работника маркетинга помогали менеджеру перезванивать (и даже сделали несколько продаж)

Сейчас узкое место Логомашины переехало на область маркетинга — теперь менеджер может обрабатывать больше заявок, чем раньше.

Итог

Сначала я не отнесся к теории ограничений серьезно. Теперь я понимаю: она помогает расставить приоритеты и добиться результатов точечными усилиями.

Если раньше мне хотелось сделать и сайт покруче, и накупить рекламы, теперь я понимаю — надо искать узкое место всей системы и вкладывать большую часть усилий туда. Их может быть несколько, а при расширении другие участки становятся узкими местами.

Эта теория применима не только к бизнесу: часто личным ограничением становится пунктуальность, уверенность, навыки общения или публичных выступлений.

P. S. Как пример, приведу забавную историю с одного развлекательного сайта — думаю, вы поймете, при чем тут теория ограничений:

Пришлось мне как-то познакомиться и в последствии работать с мальчиком Сашей. Еще до встречи с ним подружка со страшными глазами рассказала, что Саша очень стеснительный, нелюдимый, в свои неполные 30 с девушками не общается, так как имеет «жуткий изъян» в виде шрама на половину лица. Ожог из детства. Живет с мамой и ее десятью кошками.

И вот пробил час, заходит Саша: красивый, высокий, при фигуре и с самой милой застенчивой улыбкой, что я когда либо видела. В дальнейшем оказалось, что ещё и умен, начитан, и вообще в моих глазах шрам уже давно исчез под напором исключительных человеческих качеств. Однако дальше дружбы у нас не зашло. В порыве откровения (благодаря половине бутылки коньяка) Саша мне признался, что ненавидит себя, свой шрам, что это из-за шрама его сторонятся девушки, а ведь он так хочет семью.

И тогда, задушив стеснение и неловкость, я призналась, что вовсе не в шраме дело.
«Просто от тебя, Саня, на километр разит кошачьей мочей». Сказала и затихла, думаю, сейчас вот потеряла друга. А нет, все в порядке! Он поржал, оценил «шутку». И так серьёзно мне — «Спасибо конечно, что повеселила меня, но я то знаю, что это все шрам. »

• управление проектами
• эффективность работы
• саморазвитие
• менеджмент
• управление проектами и командой

• Блог компании Логомашина
• Управление проектами
• Интернет-маркетинг
• Управление продуктом

Источник: habr.com