Доброго дня, коллеги. Крыс тут заметил, что мы на канале уделили некоторое внимание лингвистике. Мы поговорили о разных способах общения с коллегами: о мате , о зековском аро , англицизмах и терминологии . Но, как мы все поняли, это неправильный язык. Переизбыток терминов, исковерканных словечек языка Шекспира и Поупа — лексика пускания пыли в глаза.
Мол, вон я какой умный, чё знаю, чё могу. Мат — лексика гнева на работе . ну а феня. если вы много лет изучали это дело на практике, не демонстрируйте свои знания в приличном обществе, а то сторониться будут.
Давайте поговорим немного о языке цивилизованного бизнеса, а не «дикого капитализма с волчьим оскалом». Вы, дорогие читатели и подписчики, посмотрите, а потом сравните с изъяснениями своих коллег и руководителей.
Факты, факты и ничего, кроме фактов.
Есть у меня коллега, задаешь ему конкретный вопрос, типа, Вася, а когда будет оплата от ООО «Ромашка». А в ответ он тебе 40 минут минимум будет произносить кучу слов, мешая в кучу масонов, 90-ые, друзей миллиардеров и все такое. При этом из всей этой эпопеи ценной информации 0 целых, шиш десятых.
Как научить данные «говорить» понятным бизнесу языком
Бизнес — история про факты. Есть задача, есть ее выполнение или провал, есть сделка, есть проект и их успех и неуспех. Все. Оправдание провала Луной в Козероге — расписка в некомпетентности, ибо это не факты. Оправдание провала — конкретные недоработки конкретных исполнителей или еще что-то, но конкретное и понятное.
Популизмом и словоблудием заниматься легко. А вот изъясняться конкретными категориями уже не просто. Первое умение великолепно освоили «эффективные» менеджеры. Прошу обратить внимание на кавычки. Но дикий российский бизнесмен уже начинает вылазить из пещеры.
Вылазит он, значит, почесывается, оглядывается и понимает, что его уши — вешалка для макаронных изделий. И что дальше с нашим «эффективным»? Хедхантер точка ру дальше. И я верю, что в один прекрасный день случится так, что пещерных бизнесменов не останется и у нас зацветет менеджмент адекватный.
Вторая составляющая языка бизнеса
Вторая составляющая — цифры. Сколько маржинальность сделок этого отчетного периода, сколько средний чек, сколько сделок в работе и еще несколько тысяч «сколько».
Меня всегда умиляли типа РОПы (руководители отделов продаж), которые плавали в простейших цифрах банального план-факта собственного подразделения. Аналогично и коллеги-маркетологи, вопящие о бомбическом креативе, но шаркающие ножкой при вопросе: как выросла конверсия, сколько стоит лид, какая динамика этого показателя, какое РОИ у инструмента.
Если вы не просто говорите языком фактов и цифр, но и мыслите в этих же категориях, вы превратитесь в Брюса Ли от Офисного самбо , откроете много нового о своей работе и коллегах. Ну и сможете сменить непришейкобылехвост работу на нормальную, где деньги, развитие, интерес. Почему только тогда? Да потому что те, у кого после известных нам с вами событий есть деньги, мыслят и говорят так, а иных в свой кружок не принимают.
Как ГОВОРИТЬ КРАСИВО? ТОП 6 лайфхаков
Ну и традиционное блогерское, подписываемся на канал, ставим палец вверх, или что тут принято просить.))
Иллюстрации взяты из открытых источников
Источник: dzen.ru
Говорить на языке бизнеса
Грамотно выстроенная коммуникационная стратегия способна сократить из держки и повысить прибыль, а не только помочь компании соз дать позитивный имидж
Сергей Андрияшкин
В Казахстане связи с общественностью или PR до сих пор воспринимаются как часть рекламы. Иесли найти специалиста, который прекрасно владеет инструментарием, уже не очень большая проблема, то найти того, кто заставит PR работать «во благо выручки», до сих пор остается трудновыполнимой задачей. О том, какие задачи ставить перед PR-специалистами и как потом оценивать эффективность их работы, «Эксперту Казахстан» рассказал управляющий директор коммуникационного агентства PeopleTalk Сергей Андрияшкин.
Бег по замкнутому кругу
— Не во всех компаниях, даже там, где есть PR-отдел, он не всегда понимает свою функцию. Как можно выйти из этой ситуации?
— Проблема понимания роли PR в развитии бизнеса, действительно, существует, и она актуальна для всех постсоветских стран, в том числе для России и Казахстана. Для Казахстана, наверное, в большей степени, так как в России выше конкуренция и уровень развития отрасли. В чем причины сложившейся ситуации? Я называю это «замкнутым кругом».
Во-первых, топ-менеджеры далеко не всегда понимают, как устроены коммуникации и для чего они нужны. В идеальном случае они должны знать, поскольку позиционирование компании, стратегическое видение, лидерство и публичное взаимодействие — одна из ключевых функций руководства, особенно CEO. Этому нужно учить. Но чаще всего у них есть множество других проблем и задач.
Однако когда человек не понимает специфики, он к PR относится упрощенно, как к продвижению продуктов и услуг, маркетингу или рекламе. Поэтому и бытует мнение, что PR — это часть маркетинга или рекламы. Иногда у топ-менеджеров есть представления о том, что PR — это работа со СМИ: организация интервью, подготовка пресс-релизов, выставки, сайт. Исходя из такого понимания, подбирается PR-специалист и ему ставятся задачи.
Во-вторых, на рынке критически мало квалифицированных кадров, тех людей, кто хорошо понимает PR не просто на уровне инструментов, а в бизнес-логике. Какие бизнес-задачи могут решить грамотно выстроенные коммуникации? Каждый PR-специалист должен видеть, как то действие, которое он делает, связано с выручкой, продажами.
Он должен уметь разговаривать не только на своем языке, но и на языке бизнеса, понимать, чем живет руководство и в целом компания, знать, что такое выручка, EBITDA, объемы продаж, прибыльность и т.д. Причем не просто понимать, а уметь соотносить со своей деятельностью. Тут важен кругозор. Очень часто этого нет. Есть отличные ребята, но они не понимают роли PR в бизнесе.
И они, соответственно, не могут ответить руководителю и доказать важность своей деятельности.
К чему это приводит? В лучшем случае люди занимаются отражением повседневной деятельности компании в публичном пространстве, без стратегической цели. В худшем — руководитель требует публикации в СМИ, специалист приходит к ним с рекламным текстом, его отправляют в рекламный отдел, выходит «джинса», которая, по сути, не имеет никакого эффекта и не решает никаких задач.
PR-специалист не смог подобрать ключ к журналистам, предложить что-то действительно интересное. В такой работе нет PR — это обычное, не очень качественное, размещение рекламы, а репутация профессии подорвана. Топ-менеджер чувствует, что он не получил того, чего ожидал, разочаровывается, но ситуация вновь повторяется. Это и есть замкнутый круг, по которому ходят многие.
Как из него выйти? Первое — нанять грамотного консультанта, который поможет найти связку между бизнесом и PR за счет своего широкого кругозора, большого опыта и значительного числа реализованных проектов. Второе — нанять хорошего PR-специалиста, который может разговариватьи на том, и на этом языке.
Помните, и в том, и в другом случае собеседование должен проводить топ-менеджер или собственник. За коммуникации должен отвечать не младший сотрудник отдела маркетинга, а человек, имеющий прямое подчинение руководителю компании. Третье — это осознанная активность самих консультантов, агентств и их ассоциаций.
Они проводят тренинги, обучают топ-менеджеров, участвуют в MBA-программах. Необходимо обучать не только стратегическому маркетингу, но и стратегическим коммуникациям. Это совсем другое направление. И важно, конечно, развивать свой собственный рынок: проводить аналитическую оценку, предъявлять участников, кейсы, bestpractice, распространять информационные материалы и пр.
— Какие наиболее часто встречающиеся ошибки при организации PR-отделов в Казахстане?
Важно правильно использовать PR. У бизнеса есть свои стратегические задачи, к примеру, выход на новые рынки, рынки капитала или рост финансовых показателей. Не всегда это задачи, которые можно решить маркетинговыми инструментами.
В этом и заключается важное отличие маркетинга и PR: первый продвигает продажи, а второй создает среду и меняет пространство, в котором осуществляется все это действие. К примеру, компания работает в отрасли, которая регулируется, и в этой сфере постоянно происходят изменения, технологические или организационные, но регулирование не поспевает за ними.
Задача PR состоит в том, чтобы поднять проблему, обозначить, что она есть, включить разные стороны в ее обсуждение и решение. В казахстанском телекоме, например, проблемой для публичных PR-действий стали вопросы интерконнекта, MNP (переносимости номера), равного доступа к частотам для сетей 4G. Когда компания выходит на IPO, то задача коммуникации — сформировать четкий, понятный инвесторам образ компании, предъявить долгосрочную стратегию бизнеса и команду, которая эту стратегию будет реализовывать. По сути, сформировать у инвесторов понимание и чувство уверенности. PR — это управление ожиданиями людей и обещаниями бизнеса.
Еще одна ошибка, которая часто возникает в компаниях, — предметное поле PR пытаются разделить на разные части. К примеру, HR-отдел берет на себя функции внутренних коммуникаций, маркетинг — продвижение продуктов и digital-коммуникации. Хотя все эти вещи нельзя делить. Не может быть ситуации, в которой сотрудникам вы говорите одно, а инвесторам — другое.
Потому что если вы, например, сотрудникам на общем собрании расскажите о каком-то важном событии до объявления о нем публично, а сотрудник напишет об этом у себя в facebook или twitter, его случайно увидят инвесторы или перепечают журналисты, то проблем не избежать. Вы не можете всех контролировать. Да это и не нужно, в этом и заключается задача PR — синхронизировать все эти потоки с точки зрения смысла и времени. Кстати, часто компании «сваливаются» в обратную ситуацию: всем молчать, социальные сети отключить. Сотрудники — это самые первые адвокаты бренда и компании, так дайте им инструменты и информацию!
Не можешь сам — отдай агентству
— Но сейчас в большинстве компаний PR сведен к общению с прессой. Как эту ситуацию можно изменить? И, возможно, каким-то компаниям стоит отдавать часть PR-функций на аутсорсинг?
— Чтобы изменить ситуацию, необходимо следующее. Первое — условно говоря, образование топ-менеджеров со стороны рынка. Руководителям компаний необходимо объяснять, что такое PR, какой эффект он приносит для бизнеса, как он решает конкретные бизнес-задачи, показывать на конкретных примерах, кейсах для того, чтобы люди понимали, какие задачи им необходимо ставить своим сотрудникам. И задачи должны формулироваться в бизнес-логике, а не количестве публикаций. Все это должно быть прописано в KPI и бонусных системах мотивации персонала, т.е. в зависимости от достигнутого бизнес-результата сотрудник и должен получить поощрение.
Если говорить об аутсорсинге, то, на мой взгляд, крупному и среднему бизнесу стопроцентно есть смысл привлекать агентства, другой вопрос — в каких конкретно случаях? Во-первых, агентство может привлекаться для осуществления стратегического консалтинга. Я верю, что стратегия коммуникаций должна писаться внутри компаний, так как, если человек не находится глубоко в бизнесе, то ему сложно понять специфику. С другой стороны, опыт проектов, которые реализовало агентство в этой же отрасли или в смежных отраслях, очень важен. Также важен взгляд со стороны, поэтому привлекать агентства к этому процессу можно и нужно хотя бы для того, чтобы они сделали экспертизу стратегии, либо для совместной работы над ней.
Второе направление — сложные проекты. Они могут быть сложными как с точки зрения интеллектуального вклада, креатива, так и с точки зрения масштаба. Например, для организации большого ежегодного мероприятия нет смысла держать в штате 10 человек, которые будут им заниматься, ведь подготовка к нему занимает не более трех-четырех месяцев. Проще нанять агентство, которое сможет реализовать этот проект полностью под ключ.
Третье направление — это креатив. В компании работает три-пять человек PR-специалистов, которые хорошо знают компанию и отрасль, но могут иметь зашоренный взгляд или нуждаться в свежих идеях. И в этом случае привлекается агентство.
Четвертое, к чему можно привлекать агентство, — это аналитика по рынку, мониторинг, а также тренинги, программы развития по коммуникациям, публичным выступлениям и т.д. Есть очень сложные тренинги.
К примеру, когда я работал в российском подразделении Tele2, мы придумали и провели для региональных PR-менеджеров курс «Стратегические региональные коммуникации», своего рода микроMBA, нацеленный на то, чтобы наши региональные сотрудники перешли из состояния «я пишу пресс-релиз» в состояние «я понимаю, как устроен бизнес и как работать с коммуникацией». Вот в таких случаях и нужны внешние консультанты. Кроме того, целесообразно привлекать местные агентства, выходя на новые рынки, в силу их знания специфики рынка. Можно, конечно, нанять и местного специалиста, но если необходимо зайти быстро и шумно, то лучше нанимать коммуникационное агентство.
Важное отличие маркетинга и PR заключается в том, что первый продвигает продажи, а второй создает среду и меняет пространство, в котором осуществляется все это действие
— Не приходилось ли вам сталкиваться с тем, что вы пришли в компанию в качестве консультанта, разработали стратегию, а внутри компании нет понимания о ее необходимости, в связи с чем идет противостояние со стороны сотрудников?
— В моей практике такого не было, но, зная рынок, я могу предположить, что эта ситуация может оказаться вполне реальной. Многое зависит от людей, от их позиции по данному вопросу: кто-то может считать, что стратегия должна писаться внутри компании, другие вообще не видят в ней смысла.
Кроме того, многое зависит и от самого консультанта, от того, насколько он адекватен — правильно ли он проанализировал, правильно ли услышал те задачи, которые ставит руководство. Сумел ли он достучаться до клиента, смог ли он включить в свою работу других людей, мнение которых важно, которые будут реализовывать стратегию? Это тоже большая проблема — суметь «вытащить» из клиента то, что ему действительно нужно. Потому что он может говорить, что ему надо развивать бизнес, а на самом деле ему необходимо помелькать в прессе. Тоже задача.
Работа на результат
— Как оценить эффективность работы PR-отдела или менеджера?
— Как я уже говорил, нужно отходить от того, чтобы в качестве конечного результата ставить такие показатели, как число публикаций или организованных мероприятий. Надо переходить к бизнес-показателям. Безусловно, на них оказывают влияние не только PR-сотрудники, но ведь и компания не состоит из отдельных феодальных вотчин, главное — бизнес-результат. Нужно строить разумные допущения, на что мы можем влиять, а на что — нет, взвешивать цели в соответствии с нашим предполагаемым вкладом, выбирать ключевые индикаторы — не более 3–5.
Есть три крупных блока индикаторов. Первый связан с влиянием на выручку. Это показатели восприятия компании: для кого-то важно, чтобы услуги компании воспринимались как самые качественные, а для кого-то — как самые дешевые. Все зависит от бизнес-модели. Индекс NPS — демонстрация того, насколько компанию готовы рекомендовать.
Доверие и рекомендации куда больше зависят от PR и взаимодействия компании и клиентов, чем от рекламы. Уровень доверия к компании напрямую связан с тем, как компания строит коммуникацию с внешним миром.
Причем речь идет не только о mediarelations, PR-специалист должен следить за тем, как компания общается с клиентами, как происходит процесс обслуживания, что говорят людям в точках обслуживания. Ведь все это в конечном счете влияет на репутацию компании. Рядом с этим есть показатели CustomerLife-Time (срок, когда клиент остается с вами) и CustomerLife-TimeValue (ценность, которую приносит клиент).
Они напрямую связаны с лояльностью и доверием к компании, а оно связано с репутацией. Все, что связано с лояльностью и восприятием — те вещи, по которым необходимо оценивать работу PR-специалиста. В этом блоке (выручка) идет тесное пересечение с маркетингом, вплоть до того, что многие показатели мы берем у них.
Второй блок касается издержек. Он в свою очередь подразделяется на два основных направления — закупки и персонал. Что касается закупок, то очевидно, что подрядчики хотят работать с лучшей компанией на рынке, имеющей прекрасную репутацию. Ради работы с ней они готовы предоставить большие скидки. Кроме того, зная репутацию компании, подрядчики готовы к тому, что она начнет предъявлять определенные требования и к цене, и к качеству.
Вопросы, связанные с персоналом, для PR вообще являются одними из ключевых, причем есть два важных момента: внутренние коммуникации и корпоративная культура, а также построение HR-бренда. Чем комфортнее человеку на рабочем месте, чем лучше он понимает, куда и как идет его компания, что компания ожидает от него, чем больше он вовлечен в жизнь компании, тем эффективнее его работа. Кроме того, снижается текучка кадров и, соответственно, затраты на рекрутинг, тренинги и т.д. И, наконец, чем привлекательнее HR-бренд, тем выше конкурс на позиции, компания получает возможность привлекать лучших сотрудников по более низкой стоимости.
И последний блок — это отдельные проекты. Тут нужно «договариваться на берегу» и выставлять KPI под задачи конкретного проекта. Но, опять же, это не должны быть публикации в СМИ или проведенные мероприятия. Если мы говорим об IPO, то желаемые показатели размещения. Если о влиянии на регулирование отрасли, то какие именно должны произойти изменения.
Работа ради работы не нужна.
Источник: expert.ru
Перестаньте говорить как рекрутеры: Научитесь говорить и думать как генеральный директор
Конечно, эти люди часто называют себя «деловыми партнерами» или стратегическими лицами. Но дело в том, что только по их разговору можно сразу определить, что они не похожи на генеральных директоров. Несмотря на то, что немногие корпоративные рекрутеры имели возможность встретиться и провести время со своим генеральным директором, лишь очень небольшой процент специалистов по подбору персонала уделяет время тому, чтобы определить, как они думают и говорят, читая их книги, речи или стратегические записки. Очевидно, что каждый корпоративный рекрутер не может постоянно действовать стратегически. Но самое меньшее, что должны сделать рекрутеры и менеджеры по подбору персонала, — это научиться говорить как генеральный директор. В бизнесе важно «вести разговор» (известная присказка руководителей), но если вы не всегда можете «вести разговор», вам следует научиться «вести разговор».»
Эта статья призвана рассказать вам о том, как думают и говорят руководители компаний, и как вы можете взять эту информацию и использовать ее, чтобы изменить то, как вы, корпоративный рекрутер, думаете, действуете и говорите. Кстати, я намеренно не включил в этот урок рекрутеров, потому что они почти всегда уже разговаривают как CEO. Поскольку они берут такие высокие гонорары и часто работают напрямую с руководителями высшего звена, они давно поняли, что не смогут добиться высокого уровня успеха, если не будут «вести беседу» и «говорить беседу»
Чтобы думать и действовать как CEO, к счастью, вам не нужно в точности копировать их язык или действия. Многие руководители в частной жизни ругаются как матросы, являются убежденными республиканцами или носят костюмы за 2000 долларов. По моему опыту, ни одна из этих черт не является обязательной для того, чтобы быть успешным на более низких уровнях бизнеса.
Однако есть множество качеств CEO, которым вы можете подражать.
Show Me the Money
CEO понимают, что язык бизнеса — это деньги. Они видят все в долларах; каждое их предложение содержит доллары. Если вы не верите, что деньги — это язык руководителей компаний, посетите собрание высшего руководства или прочитайте годовой отчет. Вы быстро увидите, что общим знаменателем, который пронизывает все обсуждения — будь то о результатах работы отдела или проекта — являются доллары. Одним из примеров такого лазерного фокуса на долларах является тот факт, что сотрудники Microsoft описывают встречи с высшим руководством как «математический лагерь.»
Важно также признать, что, помимо долларов, руководители компаний любят цифры. Например, доля рынка, время вывода продукции на рынок и оборачиваемость запасов — все это можно выразить в цифрах. Руководители компаний живут и умирают с помощью цифр. Однако, если им предоставляется выбор, они предпочитают использовать один общий знаменатель, который объединяет все дисциплины и бизнес-подразделения, — это доллары. Сравнивать «неприязненные» числа сложно, но если вы переведете каждое число в доллары, то достигнете уровня, понятного всем.
Например, в отделе кадров вы можете сообщить, что коэффициент текучести кадров составляет 3%, используя только число. Однако вы можете сделать это число более весомым, если переведете его в доллары, заявив, что разница в текучести кадров на 14% (между средним показателем по отрасли 17% и показателем текучести кадров в вашей компании 3%) приведет к увеличению доходов на 70 миллионов долларов в год! Любой отдел или любой топ-менеджер поймет увеличение дохода на 70 миллионов долларов — но только в отделе кадров поймут важность 17%-ного уровня текучести кадров.
Для генерального директора существует два вида денег. Это можно проиллюстрировать, взглянув на формулу возврата инвестиций. Слово «инвестиции» в формуле означает затраты, а слово «доход» — увеличение дохода в результате этих инвестиций.
Генеральные директора знают, что любой бухгалтер может сократить затраты, но для увеличения дохода нужен действительно инновационный человек. Это действительно так, потому что увеличение доходов требует от вас успеха в условиях невероятной конкуренции на рынке.
Сокращение расходов не требует ни отличных продуктов, ни отличного обслуживания клиентов, ни каких-либо инноваций или творчества. Кроме того, почти все руководители компаний считают, что если у них есть превосходный продукт, который увеличивает их долю рынка и общий доход (верхняя строка), то в конечном итоге они смогут увеличить прибыль (нижняя строка) за счет повышения цен, экономии на масштабе или даже эффективности затрат. Вместо того чтобы концентрироваться только на затратах, руководители компаний предпочитают сосредоточиться на общей отдаче от реинвестиций. Сокращение затрат может произвести впечатление на финансового директора, но что действительно впечатляет генерального директора, так это использование имеющихся у вас ресурсов для создания более высокой нормы прибыли по сравнению с любым другим отделом (будь то отдел накладных расходов или отдел P все они сосредоточены на процессе, а не на результатах или долларах.
Отличные рекрутеры говорят, измеряют и улучшают бизнес-результаты в различных областях, включая:
- Дифференциал производительности: Разница в производительности между наймом лучших исполнителей и средних исполнителей на ту же должность (увеличение дохода в результате найма большего процента «лучших исполнителей»)
- Минимизация времени, необходимого для заполнения вакансий: Увеличение дохода и сокращение времени вывода продукта на рынок в результате минимизации времени, в течение которого вакансии на критически важных должностях остаются вакантными
- Переманивание конкурентов: Увеличение дохода для нас и уменьшение дохода для конкурента в результате «переманивания» ключевых сотрудников непосредственно у конкурентов
- Ценность бренда: Влияние на доходы компании отличного внешнего «бренда» и рекрутинга «магнитов» (оба эти фактора привлекают лучших исполнителей так, как никогда не могла привлечь реклама при найме)
- Наем новаторов: Долларовая стоимость расширенных возможностей продукта в результате увеличения инноваций сотрудников за счет найма нестандартно мыслящих специалистов и увеличения разнообразия сотрудников на всех уровнях корпорации
- Отличный подбор персонала: Повышение эффективности работы новых сотрудников на рабочем месте и увеличение доходов в результате постоянного совершенствования и использования лучших источников и инструментов оценки кандидатов, а также найма и удержания самых лучших рекрутеров
- Неудачные наймы: Ущерб, наносимый «неудачным» наймом. К неудачному найму относятся люди, которых необходимо быстро заменить из-за их плохой работы, и немедленная вынужденная текучесть кадров, поскольку человек не был помещен в «правильную» ситуацию
Для тех из вас, кто все еще считает, что руководители компаний смотрят на «людей» как на нечто, не поддающееся количественной оценке, пришло время проснуться и почувствовать запах роз. Да, я знаю, что многие руководители компаний публично заявляют, что их самый важный актив — это люди. Но холодный жестокий факт заключается в том, что руководители рассматривают людей как самую большую статью расходов корпорации и часто «увольняют» этот так называемый самый важный актив, потому что люди стоят дорого.
Если вы хотите, чтобы руководители рассматривали рекрутинг и сотрудников в другом контексте, вы должны продемонстрировать не низкую стоимость функции рекрутинга, а влияние на доходы от найма и удержания отличных сотрудников.
Ключевые слова для использования: ROI, рост верхней линии (а также увеличение доходов), прибыль и маржа, — все это хорошие термины для частого использования. Дифференциация производительности, производительность и увеличение маржи — слова, которые также должны войти в ваш лексикон.
Конкуренция, спортивные и военные аналогии
Советские директора — невероятно конкурентоспособные люди. Они думают обо всем в терминах «мы против них». Они часто уважают конкурента, но почти всегда «ненавидят» конкурента и непременно хотят победить его во всех областях деловой конкуренции. Кроме того, они предполагают, что конкурент также жестко конкурирует, поэтому они также будут неустанно копировать и улучшать все, что делает наша организация.
В результате этой конкурентной паранойи они ожидают и требуют, чтобы каждая программа и продукт содержали элементы постоянного совершенствования, чтобы получить и сохранить конкурентное преимущество вашей фирмы. Все должно быть выражено в терминах конкуренции или непрерывного совершенствования. Например, вы не можете сказать, что ваши доходы составляют 22 миллиона долларов, вы должны продемонстрировать, как доходы увеличились по сравнению с прошлым годом и как «неопровержимо» сравнить их с доходами прямых конкурентов. Многие руководители компаний впадают в крайность и требуют сравнения не со средним показателем по отрасли, а с лучшим в отрасли, а зачастую и с лучшим в мире. Вся конкуренция относительна, а все результаты мимолетны.
У многих руководителей компаний такая высокая конкурентоспособность является результатом их участия или любви к спорту и армии. Многие известные руководители компаний являются ярыми соперниками в спорте. Например, Ларри Эллисон из Oracle — яростный конкурент в парусном спорте, Скотт Макнили из Sun Micro — яростный хоккеист, а Джек Уэлш — яростный конкурент в гольфе. Они фанатично любят побеждать и измерять результаты.
В спорте все точно измеряется, а победа четко определена. Одна-единственная ошибка в спортивном состязании будет бесконечно обсуждаться по радио и в газетах в течение нескольких часов после спортивного события. Руководители компаний часто используют цитаты известных тренеров. Они указывают на Майкла Джордана, Тайгера Вудса и Шакила О’Нила как на примеры для подражания. Независимо от того, занимаются ли руководители компаний спортом или нет, они считают спортивные аналогии отличным способом продемонстрировать конкурентоспособность.
Спортивные аналогии особенно актуальны для рекрутинга, поскольку в мире спорта рекрутеры и рекрутинг пользуются гораздо большим уважением, чем в бизнесе. Очевидно, что в спорте, если бы вы наняли Джо Монтану, Шакила О’Нила, Тайгера Вудса или Мию Хэмм, вы стали бы прославленным героем, в то время как наняв хорошего водоноса, вы получили бы мало признания.
К сожалению, корпоративные рекрутеры склонны фокусироваться на найме большого количества средних исполнителей на высокие должности. Результатом этого является малое или полное отсутствие признания. Вместо этого им следует сосредоточиться на найме суперзвезд на критически важные должности или на руководящий уровень, если они хотят стать корпоративными героями.
И снова урок, который необходимо усвоить: привлечение суперзвезд на критически важные должности означает гораздо больше внимания и уважения, чем привлечение средних исполнителей. Корпоративные менеджеры по подбору персонала должны определить критически важные должности и признавать и вознаграждать рекрутеров, когда они нанимают исключительных людей. Продолжая аналогию со спортом, рекрутеры должны отслеживать результаты работы нанимаемых ими людей, чтобы выявлять лучшие источники для привлечения талантливых специалистов и извлекать уроки из неудач.
Генеральные директора также часто говорят о военных и войне. Не все руководители компаний участвовали в военных действиях, но многие из них приравнивают бизнес к сражениям и войне. Многие известные руководители компаний читали книгу «Искусство войны», и нередко они приглашают генералов и военных героев выступить на корпоративных мероприятиях. Не удивляйтесь, когда в своих книгах и на деловых встречах они используют такие термины, как «стычка», «битва», «перебросить войска» и «проклятые торпеды».
Корпоративные рекрутеры могут продолжить процесс формирования мышления и поведения генерального директора, используя больше военных и военных аналогий в своем отделе и в беседах с менеджерами. Считайте, что рекрутинг — это война — во время последнего экономического бума его называли «войной за таланты». Важно говорить о рекрутинге в контексте «мы против них». Рекрутеры должны постоянно сравнивать не только лучшие практики, но и результаты конкурентов. Вооружившись этой информацией, вы сможете постоянно совершенствовать свои процессы, чтобы они давали превосходные результаты и обеспечивали явное конкурентное преимущество компании.
Уроки на будущее
Нежели рассматривать рекрутинг в контексте борьбы между компаниями за лучшие таланты, большинство корпоративных рекрутеров думают о рекрутинге изолированно. Они рассматривают рекрутинг как нечто, что мы делаем для корпорации, но не видят в нем прямой конкуренции между злейшими врагами.
На рекрутинг нужно смотреть как на ситуацию «мы против них». В баскетболе вы не просто набираете одного семифутового центрового, потому что у вас есть вакансия. Вы набираете несколько семифутовых центровых, чтобы у вас было достаточно запасных на случай травмы, а также, что, возможно, более важно, чтобы лишить конкурента возможности иметь семифутового центрового.
Заполнения заявок недостаточно; вы должны мыслить конкурентно как рекрутер. Этот новый конкурентный образ мышления также заставляет вас понять, что привлечение безработного или студента колледжа оказывает нейтральное влияние на ваших конкурентов, в то время как привлечение важной персоны от ключевого конкурента не только повышает доходы и обучение вашей фирмы, но и одновременно снижает доходы конкурента. К сожалению, немногие рекрутеры осознают преимущества переманивания по сравнению с наймом более простых в поиске активных кандидатов.
Кстати, важно отметить, что значительное число HR-специалистов с менталитетом «социальной работы» категорически не приемлют использование военных и спортивных аналогий. Они будут агрессивно отрицать их уместность и часто говорить, что они «сексистские». Это глупый аргумент, поскольку он предполагает, что один пол более конкурентоспособен, чем другой. Учитывая тот факт, что оба пола охотно занимаются спортом и служат в армии, такое сопротивление наносит ущерб всей функции HR и рекрутинга. Я не обнаружил, что эти люди готовы меняться или даже слушать, поэтому я рекомендую вам отправить этих «социальных работников» паковать чемоданы.
Ключевые слова, которые нужно взять на вооружение: Выбор лучшего спортсмена, конкурентное преимущество, нанесение ущерба соперникам, выигрыш чемпионата, доминирование над соперниками, и большинство терминов футбола, бейсбола и гольфа являются хорошим началом. Дополнительные слова, которые можно использовать, включают война за талант, побочный ущерб, лазерные бомбы, шок и трепет, и вдохновлять войска.
В части 2 этой серии статей я продолжу освещать дополнительные области, в которых CEO «думают и говорят», включая повышение ценности клиента, расстановку приоритетов, принятие риска и необходимость в скорости.
Источник: hr-portal.ru
