В результате бума в области информационных технологий (ИТ) о них нередко говорят в отрыве от их влияния на основные финансовые показатели деятельности компании, т. е. развитие ИТ рассматривается как самоцель. Но все-таки крайне желательно, чтобы любые инвестиции в ИТ были обоснованы, а не сделаны в угоду моде или по иным нерациональным соображениям. Именно недостаточное обоснование является, на наш взгляд, основным препятствием для распространения ИТ и, в частности, OLAP-технологий в России. Менеджеры, принимающие решения, не понимают, как использование OLAP-технологий повлияет на прибыльность компании. Тратить же средства компании на что-то просто потому, что это модно, не имеет смысла.
В своей статье “Особенности продвижения OLAP-продуктов Oracle на рынке СНГ” (см. PC Week/RE, № 25/2000, с. 20) Роман Самохвалов называет три основные причины малой распространенности OLAP-технологий в СНГ:
1. “+несоизмеримо меньшие (чем на Западе. — Ф. П.) вложения в ПО вообще. Нередко руководители рассматривают информационные технологии как затратную статью, а не как форму инвестиций”.
КАК ДУХОВНОСТЬ ВЛИЯЕТ НА УСПЕХ В БИЗНЕСЕ? Саидмурод Давлатов
2. “+многие организации+ пока в основном заняты развитием OLTP-систем, отложив OLAP на перспективу”.
3. “+зачастую, особенно в государственных структурах, источник проблемы находится в людях и их взаимоотношениях — первым руководителям «старой закалки» с их стилем управления и принятия решений это просто не нужно, а средний менеджмент, поставляющий информацию высшему руководству, не хочет терять своего влияния и положения собственной незаменимости”.
Во всех трех случаях налицо недостаточная просвещенность топ-менеджмента в вопросах ИТ. И этот пробел в представлениях менеджеров, принимающих решения, можем восполнить только мы, специалисты ИТ, а также деловая и компьютерная пресса.
Что же такое OLAP? Это аббревиатура английского словосочетания On-Line Analytical Processing, которое дословно можно перевести как “анализ в режиме реального времени”. Под этим собирательным понятием подразумевается класс информационных систем и собственно процесс анализа, построенный на основе использования этих систем.
Казалось бы, такое понятие, как анализ, существует на всех предприятиях уже десятки лет, что же тут нового? Но все дело в том, что скорость проведения анализа с помощью OLAP-технологии возрастает в сотни и тысячи раз, открывая качественно новые возможности в управлении предприятием.
Объясняется это тем, что, во-первых, в OLAP-системах помимо отчетов с фиксированной структурой (столбцы, строки, единицы измерения) пользователь может по своему желанию компоновать отчет в дружественном графическом интерфейсе, не обращаясь в очередной раз к программистам из отдела ИТ. Например, в отчете о продажах специалист непосредственно перед формированием отчета может выбрать единицы измерения (тонны, доллары, среднее отклонение от бюджета), строки (товар, страна, клиент), столбцы (факт, бюджет, месяц, год). А во-вторых, любой отчет, стандартный и пользовательский, исполняется за время, не превышающее установленный в системе параметр, обычно около 5 секунд. И это — независимо от объема данных!
Страхи и бизнес в России. Почему ВВП никак не влияет на ваш бизнес.
Оценка эффективности инвестиций в ИТ
Но вернемся к оценке инвестиций в ИТ. Классическим трудом в этой области можно считать книгу “Leveraging the new infrastructure: How market leaders capitalize on information technology”, написанную Питером Уэйлом и Марианной Бродбент. Она содержит следующие сведения по интересующей нас теме.
Тезис номер 1. К инвестициям в ИТ применимы те же методы оценки рентабельности, что и к любым другим. В частности, портфель инвестиций должен быть сбалансирован по риску и доходности.
Тезис номер 2. Все инвестиции в ИТ делятся на четыре категории:
Инфраструктурные — инвестиции в локальную сеть, коммуникации, аппаратное обеспечение.
Транзакционные — инвестиции в системы, поддерживающие ежедневные операции: обработку заказов, печать технологических карт, платежных документов и т. д.
Информационные — инвестиции в системы анализа и поддержки принятия решений.
Стратегические — инвестиции в новые направления применения ИТ, создающие конкурентные преимущества компании, такие, как, например, интернет-торговля, электронное обслуживание клиентов.
Стратегические инвестиции — самые рискованные и доходные, далее следуют информационные, транзакционные и инфраструктурные.
Среднестатистическая западная компания тратит на ИТ 4,1% валового дохода,что составляет 7,7% совокупных затрат, причем распределение по видам инвестиций следующее:
Эти соотношения могут, хотя и не очень значительно, отклоняться от приведенных значений в ту или иную сторону в зависимости от отраслей и стратегий конкретных компаний.
Инвестиции в OLAP-технологии, очевидно, относятся к классу информационных. Более того, составляют значительную часть информационных инвестиций, на которые стандартная западная компания тратит 0,7% от оборота (!).
Однако продолжим анализ инвестиций в ИТ. Оценить прибыльность ИТ-проекта — достаточно сложная задача. Схематично изобразим, как инвестиции в ИТ влияют на прибыль.
На этой схеме видно, что на каждом этапе информация о том, какой именно вклад в прибыль дали ИТ, искажается влиянием множества посторонних факторов и воздействий.
Ниже мы приводим несколько рекомендаций по оценке экономии затрат или повышения прибыли за счет информационных инвестиций.
1. Оцените, сколько инвестиционных проектов, скажем, за последний год, оказались убыточными. Оцените, от скольких из них можно было бы отказаться на ранних стадиях (при бизнес-планировании и т. д.), имея в своем распоряжении все аналитические данные.
2. Оцените резервы по снижению затрат. Одним из самых эффективных методов для этого является сравнительный анализ или, проще говоря, бюджетирование. Контроль исполнения бюджета, а как следствие, и само исполнение бюджета возможны только при наличии автоматизированной аналитической системы.
3. Проанализируйте процент нерентабельных продаж.
4. Несколько сложнее, но все же можно оценить недополученную прибыль от неоптимального ценообразования.
Расчет, проведенный согласно этим или аналогичным шагам, даст финансовую оценку неиспользуемых компанией резервов. Конечно, использовать резервы полностью невозможно, развернув только лишь аналитические средства. Для этого необходим целый комплекс мероприятий, одним из которых может быть переход на OLAP-технологии. Приведем пример расчета эффективности ИТ-инвестиций по приведенной выше схеме.
Рассмотрим абстрактную российскую компанию. Предположим, что анализ, проведенный согласно вышеупомянутым четырем пунктам, показал:
1. За прошедший год компания осуществила три инвестиционных проекта стоимостью $200 000 каждый. Два из них не оправдали ожиданий. Один из этих двух провалился по причине неточного расчета исторического тренда продаж и себестоимости на этапе бизнес-планирования.
2. Нормативное бюджетирование на предприятии не производится. Постоянные издержки составляют $3 000 000 в год, переменные — $5 000 000 в год. На основе опыта аналогичных предприятий предполагается, что бюджетирование позволит на 2,5% сократить переменные затраты и на 10% — постоянные.
3. В результате анализа продаж предыдущего года выявлено, что два товарных направления оказались нерентабельными, принеся компании $100 000 чистого убытка.
4. Выборочный анализ показал, что 30% товаров продаются по ценам, при которых компания недополучает 15% прибыли (годовые продажи — $10 000 000).
Из вышеизложенного можно сделать вывод, что проведение процедур одобрения инвестиционных проектов, бюджетирования, ценообразования даст компании дополнительно $815 000 прибыли в год. Стоимость внедрения новых методик может быть приблизительно рассчитана по формуле:
+ Потери на период реструктуризации + ИТ,
где ИТ = Инфраструктурные + Транзакционные + Информационные + Стратегические инвестиции.
Принимая, что на управленческий консалтинг уйдет $100 000, на Подбор/Замену персонала — $200 000, Потери на период реструктуризации составят $200 000, а приемлемый период окупаемости проекта — два года, получаем, что компания может потратить на ИТ $1 130 000. Даже если считать, что доля Информационных инвестиций (читай OLAP) в этом проекте будет соответствовать среднестатистической по компании в целом, то она составит 16% х х $1 130 000 = $180 080.
Тут следует отметить, что для среднего предприятия с вышеуказанными параметрами будет достаточно 1/10-1/4 этой суммы, чтобы удовлетворить 90% потребностей в аналитических системах. Этот абстрактный, но типичный пример, в частности, показывает, что для среднестатистической российской компании вложения в аналитические системы не просто выгодны, а сверхвыгодны.
Основные предпосылки получения прибыли от ИТ
В мире накоплен уже достаточно большой опыт удачного и неудачного применения ИТ в бизнесе. В заключение мы хотим указать пять основных признаков, отличающих компанию, эффективно применяющую ИТ для достижения финансовых результатов.
1. Вовлеченность топ-менеджмента в управление ИТ.
2. Минимум политики и интриг.
3. Удовлетворенность пользователей информационных систем.
4. Интегрированное планирование развития бизнеса в целом и ИТ.
5. Опыт в использовании ИТ.
4 шага, чтобы доказать ценность ИТ для бизнеса
Дэвид Видони хочет быть уверенным, что сотрудники его компании знают, «как ИТ может преобразовать бизнес». Видони, вице-президент по ИТ в технологической компании Pegasystems, распространяет информацию по различным каналам, от отчетов по показателям до легкодоступных информационных панелей.
Он также запустил ежеквартальный информационный бюллетень, в котором, помимо технических советов, информации о доступных технологических инструментах и новых инициативах, рассказывается, как ИТ улучшают работу компании.
«Речь идет об обеспечении всеобщей осведомленности о работе, которую мы выполняем, о том, как ИТ влияет на отдельных сотрудников и отделы и как ИТ помогает нам работать лучше как компании», — говорит Видони.
«Это еще один уровень вовлеченности — поместить ИТ-истории в контекст и сделать их доступными для всех сотрудников в понятной для них форме», — добавляет он. «Мы хотим, чтобы этот информационный бюллетень привлек больше внимания к тому, что мы делаем, как ИТ помогает бизнесу и как ИТ согласуется с нашей корпоративной стратегией. Это помогает повысить осведомленность о ценности, которую мы им приносим».
Действия Видони решают давнюю проблему для ИТ-директоров: как эффективно продемонстрировать ценность ИТ.
И это распространенная проблема. Исследовательская компания Gartner обнаружила, что
- 63% опрошенных ИТ-директоров с трудом сообщают о ценности ИТ ;
- 14% из них сказали, что им редко удавалось справиться с задачей.
Аналогичным образом, исследование Info-Tech Research Group, посвященное диагностике соответствия между генеральным директором и ИТ-директором , показало, что 80% ИТ-директоров и генеральных директоров испытывают недовольство неспособностью ИТ приносить пользу, даже несмотря на то, что руководители высшего звена считают предоставление преимуществ самой важной целью для ИТ.
Видони говорит, что информационный бюллетень помогает ему избежать попадания в такую статистику, отмечая, что, хотя этот подход работает для него, другие стратегии могут оказаться столь же эффективными для ИТ-директоров.
Действительно, исследователи, консультанты по информационным технологиям и опытные ИТ-руководители говорят, что ИТ-директорам нужна комплексная стратегия, чтобы продемонстрировать ценность ИТ для бизнеса и показать, насколько ИТ положительно влияет на результаты бизнеса.
«ИТ-директора узнают, что на самом деле означает ценность, они постоянно ее отслеживают и напрямую связывают с улучшениями, с различными инициативами и задачами, и они говорят: «Вот цифры, подтверждающие это»».
— говорит главный исследовательский директор Info-Tech Research Group Росс Армстронг.
Вот несколько шагов, которые ИТ-руководители могут предпринять, чтобы ИТ-отдел получил заслуженное доверие со стороны бизнеса.
1. Обеспечьте согласованность между бизнесом и ИТ
Многие эксперты говорят, что ИТ-директора, которые хотят более эффективно информировать о том, как ИТ приносит пользу бизнесу, должны сначала реально реализовать эту ценность.
«Гораздо эффективнее создавать ценность, а не говорить о ней», — говорит Энди Силок, старший партнер консалтинговой фирмы West Monroe.
Однако для многих это остается проблемой. Info-Tech Research Group, например, обнаружила, что две трети ИТ-директоров расходятся со своими генеральными директорами, когда речь идет о целевой роли для ИТ.
«Роль ИТ-руководителя заключается не в том, чтобы предоставлять технологии, а в том, чтобы с помощью технологий обеспечивать ценность и преимущества для бизнеса, — говорит Армстронг. «Поэтому задача для ИТ-директора состоит в том, чтобы понять, что на самом деле нужно бизнесу, когда он говорит: «Вы должны создавать ценность».
По словам Армстронга, ИТ-директора уже давно поняли это, но многие еще не воплотили его в жизнь. Он ссылается на данные Info-Tech, которые показывают, что только 25% бизнес-лидеров в испытывающих трудности ИТ-организациях считают, что ИТ-отдел эффективно понимает бизнес-цели, в то время как 72% руководителей в расширяющихся и трансформирующихся организациях считают, что ИТ-отдел эффективно понимает цели.
Ларри Вольф, основатель и генеральный директор консалтинговой фирмы Wolff Strategy Partners, долгое время сосредоточивался на том, что он называет «путь создания ценности ИТ», говорит, что ИТ-директора, желающие перейти в эту последнюю категорию преобразующих ИТ-отделов , должны сделать это, сначала завоевав доверие среди коллег по бизнес-подразделениям и завоевав их доверие и уважение .
Это означает безупречную реализацию основ, выявление возможностей для улучшения бизнес-операций и разработку программ, преобразующих их.
«Если вы все относитесь к категории обслуживания, то вы не приносите пользы. Так что исправьте это, улучшив ИТ-услуги, например, предоставив более качественные услуги по более низкой цене или обновив программное обеспечение и инфраструктуру. А затем сотрудничайте с бизнес-лидерами для создания трансформационных проектов, которые принесут прибыль или прибыль», — говорит Вольф. «ИТ всегда будут заниматься обслуживанием и улучшением, но также, надеюсь, и трансформацией. Итак, то, о чем вы говорите, — это смещение баланса, когда вы можете постоянно проводить больше преобразований, которые имеют положительную рентабельность инвестиций».
2. Достигайте бизнес-результатов, а не ИТ-проектов
Бобби Кэмерон, вице-президент и главный аналитик исследовательской фирмы Forrester, говорит, что большинство организаций все еще говорят о финансировании ИТ-проектов. Вместо этого он советует финансировать конкретные бизнес-результаты.
Это, однако, требует от ИТ-директоров и их ИТ-команд «планировать, управлять и составлять отчеты с точки зрения бизнеса», объясняет Кэмерон. И это требует, чтобы лидеры бизнес-функций также были вовлечены в эту инициативу .
Кэмерон говорит, что такой подход означает, что руководители, включая ИТ-директора, должны определить и сформулировать, как именно технология поддерживает бизнес-цели. Это, в свою очередь, помогает всем участникам понять технологии, а также позволяет каждому определить, насколько успешным было это начинание .
Он приводит пример директора по информационным технологиям в компании по оказанию помощи при несчастных случаях, которая безуспешно добивалась получения денег на обновление своего технического стека, чтобы повысить отказоустойчивость и скорость. Генеральный директор отклонил запрос, потому что считал, что устаревшая технология все еще работает. Но ИТ-директор получил одобрение генерального директора и поддержку исполнительного руководства, когда она изменила фокус проекта, заявив, что он был разработан для поддержки продаж и маркетинговых целей, которые могут явно повысить доход и прибыльность.
Аналогичного мнения придерживается Томас Фелпс, ИТ-директор и старший вице-президент по корпоративной стратегии производителя программного обеспечения Laserfiche.
«То, где ИТ-директора могут столкнуться с трудностями, — это рассказать о том, как новая цифровая инициатива создает ценность для бизнеса таким образом, который находит отклик у топ-менеджеров и совета директоров», — говорит он. «Подобно презентации Shark Tank , поставьте себя на место инвестора и говорите на том языке, на котором говорит топ-менеджер . Будьте готовы за несколько минут объяснить — и с правильным набором визуальных материалов и убедительным повествованием — как цифровая инициатива может увеличить доход, сократить расходы, снизить риски или иным образом привести к желаемому бизнес-результату», — говорит он, отмечая, что даже что-то технические, такие как инициатива контейнеризации, которая обычно не вызывает интереса у высшего руководства, может получить поддержку, если она позиционируется как ключ к конкретному бизнес-результату, например к снижению затрат.
3. Определите ИТ-показатели, которые демонстрируют успех в бизнесе
Обычно ИТ-отделы используют показатели, которые измеряют, насколько хорошо работают технологии, но мало что делают, чтобы показать, насколько они поддерживают бизнес-результаты, поэтому Кэмерон и другие советуют ИТ-директорам найти более ориентированные на бизнес способы количественной оценки эффективности технологий.
Кэмерон считает, что цели и ключевые результаты (OKR) эффективны для демонстрации того, как технологии обеспечивают бизнес-результаты.
Бенджамин Реберг, управляющий директор Boston Consulting Group и руководитель подразделения Technology Advantage в Северной Америке, также одобряет использование ключевых результатов.
Реберг объясняет, что OKR описывают то, что пытаются сделать ИТ-директора, и позволяют им измерить, достигли ли ИТ своих целей, насколько и влияние этих достижений. Например, одной из целей может быть сокращение времени, необходимого для выполнения транзакции, на определенный процент, при этом OKR показывают, насколько ИТ-отдел был близок к достижению или превышению цели, а также сколько стоит его производительность.
Марк Тейлор, генеральный директор Society for Information Management (SIM), профессиональной ассоциации ИТ-директоров и ИТ-руководителей, говорит о рентабельности инвестиций (ROI) и других финансовых показателях успеха технологической инициативы, например о том, насколько она увеличивает доход, повышает прибыльность или снижение затрат — это только начало.
Он говорит, что ИТ-директора теперь могут и должны количественно оценивать, как технологические инициативы влияют на другие бизнес-функции — например, насколько они ускоряют закрытие сделок и насколько они создают дополнительную ценность в отношениях с клиентами. По словам Тейлора, ИТ-директора могут даже использовать показатели бизнес-результатов, такие как количество дней невыплаченных продаж (DSO), чтобы показать ценность серверных технологий, таких как система планирования ресурсов предприятия (ERP).
«Это все измерения, на которые могут влиять технологии, и технический лидер обязан их знать», — говорит Тейлор, отмечая, что современные системы фактически позволяют ИТ-директорам и руководителям бизнес-подразделений собирать данные для гораздо более обширного списка показателей. «Вы должны продемонстрировать ценность ИТ таким образом, чтобы это было измеримо, и технология поможет вам измерить некоторые вещи, о которых мы говорим».
Хуан Перес, ИТ-директор Salesforce, также считает важным определить и использовать показатели, которые количественно определяют успешное влияние ИТ на бизнес-цели.
«Обоснование инвестиций в ИТ должно быть тесно связано с бизнес-целями, а ИТ-стратегии должны согласовываться с бизнес-стратегиями, чтобы максимизировать отдачу от таких инвестиций», — говорит он. «Для ИТ-директоров важно, чтобы как ИТ-специалисты, так и бизнес-специалисты согласовали показатели, определяющие успешные инвестиции, и работали вместе, чтобы совместно действовать и отслеживать результаты».
В качестве примера он указывает на заинтересованность бизнеса в использовании автоматизации для сокращения малоценных ручных операций, чтобы работники могли тратить больше времени на деятельность, ориентированную на клиента, которая способствует росту и увеличению доходов. Таким образом, ИТ-директора здесь могут количественно оценить, сколько рабочих часов экономит автоматизация, и ценность этого.
4. Поделитесь историей о достижениях ИТ
Эксперты говорят, что использование метрик для количественной оценки ценности ИТ — это только половина уравнения. Другая половина использует их, чтобы рассказать историю ИТ — еще одна область, которая традиционно была проблемой для технологических лидеров.
«Ценность инвестиций в технологии не была сообщена должным образом, и это большая проблема для ИТ, а также для бизнеса, даже несмотря на то, что произошел сдвиг от рассмотрения ИТ как центра затрат и отношения к ИТ как к ценности», — говорит Армстронг. «ИТ-отдел по-прежнему не воспринимается как стратегический партнер бизнеса, потому что он не измеряет должным образом и не обменивается информацией. Таким образом, существует несоответствие относительно того, что на самом деле означает ценность как для ИТ, так и для бизнеса».
Чтобы было ясно, ИТ-директорам не нужна полномасштабная маркетинговая кампания или даже информационный бюллетень, хотя, как свидетельствует Видони, это может быть полезно. Скорее эксперты говорят, что ИТ-директора делятся подробностями об успехах ИТ и помещают их в бизнес-контекст; они не должны предполагать, что их коллеги по бизнес-подразделениям могут сами увидеть, как технологии приносят пользу бизнесу.
«В ИТ недостаточно внимания уделяется рассказыванию историй, — говорит Армстронг. «Итак, помните, слова имеют значение; не будьте слишком техничны. Во-вторых, знайте свою аудиторию. И в-третьих, знайте, кто ваш главный герой и какой конфликт он пытается разрешить. Рассказ о том, как вы помогли им преодолеть этот конфликт, — вот что создает великую историю».
Также по теме:
- «Пищевая цепочка» для бизнеса или в чем ценность работы ИТ
- Подходы к построению взаимоотношений ИТ и бизнеса
- 3 ключевых шага для создания надежных, устойчивых программ обучения
- Что и требовалось доказать.
- Цифровизация бизнеса и перестройка взаимоотношений
Источник: cleverics.ru
Влияние инвестиций в ИТ на бизнес-результаты российских компаний
19 февраля 2013
Влияние инвестиций в ИТ на бизнес-результаты российских компаний
доцент кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова
Компании с каждым годом вкладывают в информационные технологии (ИТ) всё большие средства. Но насколько эффективны такие вложения, остается непонятным. Результаты исследования «Влияние инвестиций в ИТ на бизнес-результаты российских компаний» проекта IT-Value.ru несколько проясняют эту ситуацию.
Проникновение информационных технологий (ИТ) практически во все сферы бизнеса и жизни вселило в руководителей компаний надежду, что умелое применение информационных систем позволит получить серьезные конкурентные преимущества. И в 1970-е годы вложения в ИТ достигли примерно четверти всех вложений в оборудование.
Однако оценка инвестиций в ИТ всегда представляла собой некоторую проблему. В середине 80-х годов прошлого столетия эффективность инвестиций в ИТ была поставлена под сомнение. Нобелевский лауреат Роберт Солоу сформулировал основную мысль ряда исследований второй половины 80-х — первой половины 90-х гг., что влияние инвестиций в ИТ на реальные данные производительности или прибыльности компаний отсутствует. И другие авторы, в частности, профессор MTI Эрик Бринйолфссон в 1993 г. приходят к выводу, что исследования как промышленного сектора, так и сектора услуг (последний на тот момент был потребителем 80 % инвестиций в ИТ) не выявили положительного влияния ИТ на производительность и эффективность компаний.
Не выявили связи между ИТ-бюджетами и различными показателями результативности бизнеса (выручка, прибыль, рентабельность капитала, рентабельность активов и т.д.) и работы Пола Страссмана.
Тем не менее, даже в этот «период сомнений» было понятно, что такое влияние существует, и оно весьма велико. Хотя и не так очевидно, как того хотелось. Поэтому работы по поиску экспериментального подтверждения экономического эффекта от инвестиций в ИТ продолжались, и новые методики эмпирических исследований подтвердили влияние ИТ на производительность, добавленную стоимость и капитализацию компании. Одним из таких исследований и стал проект IT-Value.ru.
IT-Value.ru — научно-исследовательский проект «Экономическая эффективность информационных технологий и систем на российских предприятиях» стартовал в октябре 2010 года. Он проводился на базе факультета информационных бизнес-систем МФТИ в рамках федеральной целевой программы «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы». Цель проекта — выявление механизмов влияния ИТ на экономические результаты бизнеса. Исходные положения и аксиомы проекта:
- инвестиции в ИТ влияют на организацию в целом, поэтому объект исследования — это компании в целом, а не информационные системы или ИТ-проекты по отдельности;
- развитие и эксплуатация корпоративных ИТ рассматривается как единый и взаимосвязанный комплекс процессов, который влияет на бизнес-результаты компании;
- экономические показатели достаточно полно и системно отражают результаты деятельности организации, поэтому исследование проводится стандартными методами экономической науки;
- существуют объективные закономерности влияния ИТ на экономические результаты компании, которые не зависят от того, что думают о них руководители организации или ИТ-директоры;
- влияние инвестиций в ИТ на бизнес-результаты компании необходимо сравнить с влиянием других факторов, не связанных с ИТ, например, инвестициями в персонал.
На данном этапе исследование носит эмпирический характер и ориентировано на возможно более полный сбор и анализ экономических показателей работы предприятий (выручка, прибыль, активы и т.д.), а также данных о расходах на ИТ с детализацией до эксплуатационных и инвестиционных расходов, численности ИТ-персонала и других показателей.
Вместе с тем у такого рода исследований есть системные ограничения, поэтому их необходимо сочетать с другими (не экономическими) видами исследований влияния ИТ на бизнес, например, глубинным анализом отдельных кейсов.
Годовой ИТ-бюджет и показатели работы компании
1. Годовой ИТ-бюджет и прибыль/выручка компании
По результатам исследования IT-Value, годовой ИТ-бюджет никак не связан с выручкой и прибылью компании за тот же год. См. также, что такое бюджетирование на предприятии.
Было исследовано несколько вариантов зависимости ИТ-бюджета и прибыли или выручки компании, но ни в одном из них не обнаружилась такая взаимосвязь (даже слабая). Отсюда следует, что не существует какого-либо среднего или «оптимального» ИТ-бюджета как доли от выручки компании (в том числе и по отрасли). Компании сильно отличаются по эффективности менеджмента (в том числе и ИТ-менеджмента), организационной структуре, квалификации персонала и культуре использования ИТ-систем, а также вовлечённости информационных технологий в операционную деятельность. Поэтому при принятии решений нельзя опираться на некий средний размер годового ИТ-бюджета. Этот показатель никак не связан с общей эффективностью работы компании.
2. Годовой ИТ-бюджет и затраты на управление и администрирование, продвижение и поддержку продаж (Sales, General A)
Результат исследования IT-Value свидетельствует, что ИТ-бюджет компании и ее коммерческие и административные затраты взаимосвязаны друг с другом.
Расчеты, проведенные в рамках исследования, подтвердили наличие взаимосвязи между величиной SGA-затрат объясняет лишь не более 30% разброса ИТ-бюджетов.
Поэтому нельзя сказать, что коммерческие и административные затраты компании являются единственным фактором, определяющим годовой размер ИТ-бюджета. Тем не менее, на качественном уровне связь между SGA-затраты являются причиной, а размер ИТ-бюджета — следствием (что логично), то можно сделать заключение, что один из факторов, определяющих годовой размер ИТ-бюджета, — это коммерческие и административные затраты компании.
3. Факторы, влияющие на размер ИТ-бюджета
Поскольку SGhttps://upr.ru/article/vliyanie-investicij-v-it-na-biznes-rezul-taty-rossijskih-kompanij/» target=»_blank»]upr.ru[/mask_link]
