Пришел в компанию новый руководитель, чтобы возглавить коллектив и «навести порядки» — так, как ему велел «самый главный босс». Но не все так просто в управлении людьми. Что может помешать благим планам управленца?
«Наведи мне здесь порядок» — знакомая фраза для руководителя, пришедшего со стороны возглавить отдел или компанию. Как же не навести, как же не показать, кто главный, и не расчистить «авгиевы конюшни»? Но здесь могут быть ловушки. Расскажу о нескольких типичных ситуациях.
1. «Порядок» в вашем понимании и в понимании собственника могут отличаться
Мой коллега-менеджер рассказывал, как директор требовал от него навести порядок в подразделении. И тот «навел порядок», обеспечивший эффективную работу бизнес-единицы. Все действия сотрудников были регламентированы, рабочий день расписан, каждый нестандартный случай оформлялся «служебкой», и это работало. А директор был недоволен.
В его понимании это был «неправильный» порядок, бюрократия. Директора убивало, например, что, если в рабочее время попросить сотрудников-монтажников вымыть вывеску, они адресовали его к своему руководителю и просили «служебку». Или, например, что в обеденный перерыв все сотрудники обедали и т. д. В общем, порядок порядку рознь.
Как преодолеть эмоциональное выгорание в бизнесе за 5 шагов
Заранее выясните, что в понимании вашего босса является признаками «порядка» и предложите ему свой взгляд. Порядок — это инструмент, а не цель работы, причем ваш инструмент. После такого «уточнения» у обеих сторон как минимум возникнет чувство взаимопонимания, и вы получите достаточно времени для реализации ваших идей.
2. Ваше положение менее устойчиво, чем положение ваших новых «старых» подчиненных
Как-то я пришел в отдел из семи-восьми сотрудников, которые считали, что справились бы и без меня. Главным моим противником была бывший руководитель отдела — неплохой специалист, но фиговый продвиженец. Внешне она приветствовала мое появление в фирме («теперь-то мы начнем продавать!»), но за кулисами давала обо мне плохие отзывы: что я не вписываюсь в коллектив, что всем мешаю, что ставлю невыполнимые требования, что из-за меня сейчас уволятся все и работа встанет. А поскольку она была в приятельских отношениях со всеми остальными сотрудниками компании и была «в авторитете» у моих, моя репутация в глазах директора падала.
Я мог стать жертвой интриг, но не стал. Мне хватило ума не пойти с жалобами на «заговорщиков» к руководству, иначе я подтвердил бы те самые отзывы. Я составил небольшой бизнес-план, под который брал двух новых сотрудников под придуманный проект, утвердил его с директором. Новые работники слушались только меня и через пару недель обучения начали делать планы. Теперь мне было чем ответить и «заговорщикам», и директору.
Выиграть войну в целом теперь было делом времени. Я считаю, что если руководитель-новичок захочет перевоспитать своих сотрудников, то лучший способ — это набрать несколько новых и сделать из них авангард образцовых бойцов. Остальные («старые») сотрудники повели себя по-разному.
Герман Гаврилов. Как избавиться от бардака в бизнесе.
Двое уволились через несколько месяцев, безболезненно для меня (планов они не выполняли хронически), и их увольнение было тихим и спокойным. Директор уже видел, что из-за них «работа не встанет». Другие остались и подтянулись к авангарду.
3. Культура компании в целом может противоречить тому порядку, который вы хотите создать
Я хотел, чтобы «мои» приходили, как положено, к 8:30. Не то чтобы я сторонник работы «от звонка до звонка», но отсутствие опозданий — это показатель дисциплины и лояльности. В компании опоздания были нормой, за них отчитывали, ставили на вид, но все равно опаздывали на 10–40 минут. Мои бойцы почти не опаздывали (я приучил, в том числе за счет личного примера и введения небольших неденежных штрафов).
Поскольку все сотрудники размещались в одном оупен-спейсе, на моих подчиненных поначалу показывали пальцем: мол, все опаздывают, а вы как ненормальные. Мы были белыми воронами, и некоторое время это меня немного напрягало. Однако позже я понял, что это козырная карта. Если культура компании не устраивает — нужно выращивать свою микрокультуру.
Приходить вовремя стало нашей фишкой. Мы повесили в своем углу лозунг типа «Позор опоздунам!». Потом добавились другие фишки — отказ от чаепитий в рабочее время, звон в колокольчик при каждой продаже и т. п. Для любых команд внутри компании жизненно необходима своя самоидентификация. Обычно это практикуется в командах продажников (поэтому во многих компаниях отделов продаж минимум два, и они вечно соревнуются), но применение этого подхода должно быть гораздо шире.
4. Право на создание своего порядка нужно доказывать
То, что вас поставили руководить группой сотрудников, далеко не означает для них, что вы умнее и опытнее. Для них причины вашего появления могут быть совсем не связаны с вашим профессионализмом: «устроился по блату», «наплел про себя на собеседовании», «втерся в доверие» и т. д. Ваш авторитет будет невысокий до тех пор, пока вы его фундаментально не докажете.
Однажды меня пригласили руководителем отдела продаж с функциями обучения, тренингов, контроля — без собственных продаж. По возрасту я был моложе некоторых сотрудников, и коллектив меня не воспринимал ни в «мягком» виде, когда я советовал, ни в «жестком», когда я требовал.
Опыта руководства было мало, и я допускал еще большие ошибки: шел жаловаться на саботажников к директору, пытался штрафовать. Это было печальным зрелищем, но мне помог случай. Крупный клиент никак не хотел заключать договор, я требовал от менеджера сделку, а менеджер заявил мне, что с удовольствием посмотрит, как я сам закрою сделку.
Я заключил договор, собрал сотрудников и рассказал, как мне это удалось. Лед тронулся, меня начали слушать, и чтобы поддержать авторитет, мне пришлось продавать самому. Наибольший эффект был не от продаж крупным организациям, а от работы с проблемными клиентами.
В другой раз я попал в коллектив, специфику работы которого знал хуже, чем сами сотрудники. Добиваться авторитета за счет знаний и опыта было бессмысленно. Я провел собрание, где признался, что знаю меньше всех, зато умею добывать интересные, прибыльные заказы и решать организационные вопросы. Отношения сложились.
В завоевании авторитета важно не умничать и не ожидать чудес от поддержки топ-менеджера или собственника компании. Свою «руководящую» компетентность нужно доказывать самому — при каждом удобном случае.
Источник: hr-portal.ru
Взболтать, но не смешивать
Любой предприниматель отвечает минимум за два финансовых потока — личный и компании. Часто эти потоки смешиваются и все расходы падают в общую кучу. Уже не получается отличить свои деньги от денег компании. Поэтому становится сложно планировать затраты, непонятно, из какого кошелька платить подрядчику, теряется контроль и прозрачность. Знакомая ситуация?
Михаил Смолянов, сооснователь «Мегаплана», основатель сервиса финансового учета «Финолог», председатель совета директоров «Юнисендера», поделился своим лайфхаком и рассказал, как разделять финансовые потоки в бизнесе и жизни.
Личные расходы и финансы компании
В любом бизнесе могут возникнуть бардак и путаница между счетами. Предприниматель оплатил рекламу в Facebook своей личной картой, а тур на Канары — безналом со счёта компании, закупил на свои деньги шампанского на корпоратив и взял из кассы 200 тысяч рублей, чтобы компенсировать расходы. Всё смешалось, и уже не отделить трат компании от личных расходов.
Чтобы разобраться в финансовых потоках, приходится садиться за расчёты. Платежей много, все они отмечены в разных системах — , кассе и системе учёта. Такая ситуация порождает хаос, за которым реально сложно уследить. Но эту беду легко решить, и совсем не нужно быть специалистом по финансам. Давайте разберёмся, как одна таблица поможет навести порядок.
Записываем операции
Первый шаг к порядку в финансах — постоянный и подробный учёт доходов и расходов. Знаю по себе, что если сразу не запишу денежную операцию, то обязательно её потеряю. Чтобы не запутаться в финансовых потоках, рекомендую вести таблицу движения денежных средств, или ДДС. Составить его просто, а пользы от этого реально много.
ДДС показывает, сколько денег компания получила и сколько заплатила, сколько у неё было и сколько осталось. В него заносят каждую операцию — приход или расход, в нем отмечают, кому заплатили и откуда получили деньги.
Чтобы навести порядок между счетами, не нужно составлять всеобъемлющий отчёт о движении денежных средств. Достаточно будет внести в Excel все операции за период. Это нужно, чтобы понять текущее состояние денежного потока и предугадать возможные проблемы. Так выглядит простой учёт расходов в Excel:
Разделяем потоки
В этом ДДС видно, сколько денег потратил предприниматель за период. Но остаётся непонятным, чьи это были деньги: его или компании. Чтобы их разделить, выделим два счёта — виртуальный счёт владельца для взаимных операций и реальный счёт компании, с которого она оплачивает свои расходы.
Теперь мы видим, где кончаются деньги компании и начинается виртуальный счёт. Этот счёт будет отражать затраты, в которых собственник платил за компанию. Платежи компании по расходам собственника зачисляются на виртуальный счёт.
Допустим, реклама в Facebook, которую предприниматель оплатил своей картой, отражается в столбце «Оплатил я за компанию» со знаком минус. Эта затрата собственника относится напрямую к бизнесу. Тур на Канары, оплаченный по безналу со счёта компании, фигурирует сразу в обоих столбцах. Такой платёж компенсирует долг компании перед предпринимателем.
Виртуальный счёт существует только для учёта взаиморасчётов с компанией. Если предприниматель получил зарплату или дивиденды, то это не перевод на виртуальный счёт, а выплата на реальный счёт.
Баланс виртуального счёта покажет, кто кому должен. Если он отрицательный, значит, компания должна собственнику. Если положительный — всё наоборот. Чтобы разделить финансовые потоки, важно не забывать вносить операции сразу после их совершения.
Как избавиться от бардака в финансах
Бардак в бизнесе. В чем причины? И как это исправить?
Почему в компании бардак? Никто не хочет брать ответственность? Проявлять инициативу? Почему, чтобы что-то сдвинулось, нужно вмешательство директора или собственника? И главное, как это исправить?
Причины хаоса в управлении бизнесом
Причины бардака в бизнесе:
- Ясность — сотрудники не имеют четкого, простого представления о том, в чём заключаются цели или приоритеты компании, их подразделения, рабочей группы
- Приверженность — сотрудники не связывают себя с этими целями.
- Перевод на язык действий — сотрудники не знают, что лично им следует делать для достижения главной цели компании.
- Возможности — сотрудники не имеют реальных полномочий. Они лишены права совершить ошибку.
- Синергия — сотрудники не чувствуют себя частью целого организма. Плохо находят общий язык, у них не получается работать сообща.
- Подотчетность — сотрудники регулярно не отчитываются друг перед другом.
Как исправить? Что делать?
И как всегда, главный вопрос: «Что делать? Как повысить управляемость и устранить бардак?»
Эти задачи решает комплексная систематизация бизнеса.
- Миссия и Ценности помогут сплотить коллектив и нацелить его на трудовые подвиги. Создать команду единомышленников.
- Цели и стратегия дадут ясность каких результатов и какими способами будет достигать компания.
- Оргструктура поможет распределить и делегировать ответственность, предоставив нужные полномочия и право на ошибку.
- KPI сфокусирует на ключевых результатах.
- Финансы дадут ясность по эффективности деятельности.
- Стратегии подразделений прояснят цели и пути их достижения в каждом отдельном подразделении.
- Система взаимодействия создаст единое информационное поле, циркуляцию информации и сбор обратной связи.
- И так далее.
Представьте, что у вас на включенной газовой плите стоит сковорода. Она уже раскалилась докрасна. Чтобы её остудить, вы экстренно заливаете её холодной водой. На время это помогло. Но вода постепенно испарилась и сковорода снова раскалена.
Бесполезно её снова заливать водой. Проблема вернется. Здесь нужно выключить под ней газ.
Точно так и в управлении бизнесом! Затыкание управленческих дыр там, где рвется, надолго не поможет! Нужен комплексный подход. Не тушить пожары. А создавать новую систему, взамен устоявшейся старой.
Систему, которая позволит и дальше развивать бизнес, выкинув устаревшую, которая свои возможности исчерпала.
Как понять, нужна ли систематизация?
Для этого, для начала, нужно посмотреть на бизнес комплексно. Выдернуть себя из ежедневной текучки. Из рутины, которая с головой поглощает собственников. И постараться подняться и сверху увидеть весь лес за деревьями. Комплексно посмотреть на бизнес, на его проблемы.
Как минимум, просто прорисуйте от руки организационную структуру как она у вас есть сейчас . Возьмите лист бумаги А4 и нарисуйте себя и всех сотрудников компании. Проведите линии руководящих взаимодействий. У вас примерно получится такая схема.
Будьте честны . Не идеализируйте картину бизнеса. Если у вас есть начальник отдела продаж и несколько менеджеров продаж, которые ежедневно с вами контактируют, вы напрямую даете им указания, обсуждаете проблемы, принимаете решения, то не нужно рисовать линию взаимодействия от вас к начальнику и от него к менеджерам. Рисуйте напрямую и к начальнику, и ко всем менеджерам.
Как правило, в несистемном бизнесе, это будет так: один собственник вверху и все сотрудники в прямом подчинении в одну горизонтальную линию под ним . Даже если среди них есть начальники отделов. Все в любом случае будут контактировать и подчиняться напрямую собственнику.
Если вы увидели такую картину, значит ваш бизнес 100% созрел для систематизации . Не затягивайте! Само не рассосётся . Без построения новой системы бизнес не сможет расти дальше . Как сейчас принято говорить, не сможет пробить потолок развития, масштабироваться. Начинайте действовать прямо сейчас!
Успехов на пути систематизации!
Источник: re-shenie.ru