Корпоративная культура — это в первую очередь нормы поведения среди сотрудников компании и их отношение друг к другу, которые во многом формируются топ-менеджерами, HR-департаментом или лидером компании.
Негласные правила, которые со стороны можно описать фразой: «У них так заведено». Они являются инструментом эффективного стратегического развития бизнеса и формирования имиджа организации, как в случае мировых гигантов: Google, Apple, Adobe и т.п.
Помимо желания приобрести крутые продукты этих компаний, люди хотят и даже мечтают работать в их команде. Все это благодаря развитой позитивной корпоративной культуре.
Корпоративная культура существует в любой компании с момента ее зарождения, ее создание никогда не является стихийным, все традиции оттачиваются и копятся годами.
Понятие корпоративной культуры включает в себя множество аспектов:
- Ценности компании: моральные и материальные;
- Этические нормы и правила поведения в рабочем процессе;
- Стратегия компании и ориентир ее развития;
- Традиции и обычаи;
- Стиль руководства.
По-настоящему познакомиться с этими правилами сотрудник успевает, как правило, спустя 1-2 месяца с момента начала работы. Речь идет именно о работе в офисе.
С тех пор, как удаленка начала набирать популярность, у новых членов команды, которые просто физически не имеют возможности вживую взаимодействовать с коллегами или руководителем, возникают сложности адаптации, что замедляет этот процесс.
Виды корпоративной культуры
Существует несколько теорий и подходов, например, подход Дона Бека и Криса Кована.
Они выделили следующие типы корпоративной культуры:
- Культура принадлежности. В этом случае приоритетным всегда остается комфортный психологический климат в коллективе, команда воспринимается, как одна большая семья.
- Культура регламента. Во главе угла нормы и формальные правила, которые влекут за собой огромное количество бюрократический препятсвий и трат времени на согласование.
- Культура доминирования. Приоритетными считают сила и данная лидерам власть.
- Культура успеха. Главное — результат. В таких компаниях уважают сотрудников, которые достигают успеха, высоких показателей и эффективности на благо развития организации.
- Культура согласия. Ключевая ценность — умение работать и принимать важные решения в команде.
- Культура синтеза. Сотрудника оценивают исходя из его креативности и профессионализма в ходе решения задач.
Как показывает практика, чрезмерная регламентация рабочих процессов и доминирование со стороны начальства негативно сказываются на продуктивности и моральном состоянии сотрудников. Однако уже не такие недавние события, связанные с пандемией, позитивно повлияли на внимание топ-менеджеров к корпоративной культуре.
«Компаний, которые называют свою корпоративную культуру агрессивной, в коронавирус стало меньше: если в 2019 году такие ценности как власть, соперничество и достижение целей любыми способами транслировались персоналу в 16% компаний, то сегодня — лишь в 9%.
И напротив, работодателей, которые поддерживают в трудовых коллективах взаимопомощь, атмосферу доверия и поддержки, стало больше: 64% два года назад и 71% сейчас». — Исследовательский центр портала SuperJob
Роль корпоративной культуры в развитии компании
Компания, которая развивается согласно заданному вектору и основам корпоративных отношений заведомо имеет больше шансов на успех. Команда, объединенная общими ценностями, взаимоуважением, мотивацией и заранее продуманных решениями, всегда будет достигать целей и приносить прибыль быстрее. Почему?
- Во-первых, наличие грамотно выстроенной корпоративной культуры располагает к доверительным отношениям с клиентами и партнерами, а также привлекает потенциальных сотрудников.
- Во-вторых, коллектив чувствует себя причастным к общему делу и цели. Сотрудники чувствуют свою значимость, это их мотивирует и вдохновляет на продуктивную командную работу.
- В-третьих, корпоративные ценности помогают сотрудникам быстрее и качественнее влиться в коллектив и рабочий процесс.
Этапы формирования корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры — это длительный, сложный и комплексный процесс, который включает следующие этапы.
Определение миссии компании и ее ценностей
Вы должны понимать, какие из ценностей руководства близки другим сотрудникам компании. Проводите мониторинг корпоративной культуры в формате анонимных опросов, анкетирования, регулярные ревью с новыми сотрудниками и т.п.
Раз и навсегда запомните: перенимать чужие ценности, а тем более создавать корпоративную культуру под копирку с другой организации — заведомо проигрышная стратегия, обреченная на провал с самого начала. Вы должны верить в свои цели, идеи, традиции и нормы от начала до конца.
Формулировка норм поведения сотрудников
Речь идет о корпоративной этике и атмосфере в коллективе, начиная с формата обращения сотрудников друг к другу на «ты» или на «вы», и заканчивая внешним общением с клиентами или партнерами.
Основные мысли можно отразить в официальном положении о нормах поведения сотрудников. Туда могут быть включены принципы совместной работы, правила поведения в коллективе, этические нормы и пр. Это упростит задачу ознакомления и адаптации на рабочем месте. Однако этого недостаточно, чтобы все работало как часы.
Тщательный подбор персонала HR-менеджерами и последующая помощь в адаптация сотрудника, «ритуалы посвящения» — все это должно происходить параллельно. Только тогда у вас получится сформировать сплоченный коллектив.
Определение традиций компании
Корпоративы, тимбилдинги, подарки для сотрудников и конкурсы — все это входит в разряд традиций и ритуалов, которые сплачивают коллектив и делают его дружнее. По мере накопления этих ритуалов новым сотрудникам становится проще адаптироваться на новом рабочем месте и влиться в коллектив.
Помимо этого, такие элементы внутренней культуры выступают в качестве нематериальной мотивации для коллег, которые могут стать решающим фактором при выборе места работы.
Создание комьюнити с помощью корпоративной айдентики
Сотрудник должен чувствовать свою принадлежность к организации как к одной большой команде, состоящей из людей, а не из роботов, которые просто выполняют ежедневно свои функции. В этом играет очень большую роль корпоративная айдентика.
Многие организации выпускают мерч для сотрудников и партнеров компании. Что у вас ассоциируется с корпоративным мерчем? Кружки с логотипом компании? Блокноты и ручки?
E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку
Все это имеет право на существование, однако стоит мыслить шире, подходить к вопросу креативно и ставить себя на место человека, который будет пользоваться этими вещами. Разве впечатлит или останется в памяти заурядная кружка или ежедневник?
Наш отдел маркетинга удивляет каждый раз: то это музыкальная шкатулка, то именные хоккейные джерси, то дождевики. Все это не оставляет равнодушными не только наших сотрудников, но и людей, которые просто следят за жизнью компании: все хотят их получить.
Корпоративная культура = искренность
Подведем итоги. Корпоративная культура — это в первую очередь про человека.
Какой вектор развития вы бы ни выбрали, это должно быть полностью ваше искреннее решение без фальши и лицемерия.
Источник: rb.ru
«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак», или зачем культура нужна в компании
«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак» — известная многим предпринимателям цитата Дейва Логана, автора одноименной книги. В этой статье разбираемся, почему корпоративная культура играет такую важную роль в бизнесе, на что она влияет и как формируется.
2404 просмотров
В первую очередь, корпоративная культура формирует некую среду, в которой определенным образом сотрудники взаимодействуют друг с другом и с задачами бизнеса. Если стратегия отвечает на вопрос «что», то культура отвечает на вопрос «как». Это то, как бизнес-стратегия реализуется руками сотрудников. У вас может быть идеально выверенная стратегия, написанная суперпрофессионалом, но если, например, в ресторане официант обслуживает клиентов с хмурым лицом, то количество недовольных клиентов, которые будут транслировать это недовольство в социальных сетях или среди знакомых может существенно увеличиться. И все старания по созданию осознанного или клиентоориентированного сервиса пройдут зря.
Именно поэтому так важно создать систему, которая будет наполнять структуру бизнеса определенной формой, энергией. И этой системой становится корпоративная культура.
При формировании культуры каждый собственник опирается на свои личные смыслы. Даже если эта культура не сформирована в документе, так или иначе она транслируется поведением ее руководителя. Людям с давних времен свойственно выбирать вожака и следовать примеру его поведения.
Поэтому каждому собственнику важно помнить, что именно его поведение, речь, ценности формируют эту культуру. По сути, это то, как ваши сотрудники будут мыслить, действовать, подходить к решению задач: оставаться на ночь доделывать задачи или нет, высказывать вслух свои идеи или нет, шутить на общих планерках или соблюдать строгий тон. Безусловно, на эту культуру придут «свои» люди, остальные либо не пройдут собеседование, либо достаточно быстро уйдут. Поэтому так важно при формировании корпоративной культуры собственнику честно самому ответить на все важные вопросы, опираясь на свои личные ценности и принципы.
На что важно обращать внимание при формировании корпоративной культуры?
Во-первых, на стиль руководства. Например, хотите ли вы, чтобы отношения между сотрудниками, руководителями и их подчиненными были партнерскими или же, наоборот, была соблюдена строгая иерархия принятия решений. Важно понять, готовы ли вы давать инициативу сотрудникам или вам нужны только «руки» для реализации того, что вы скажете. Определите для себя, как вы относитесь к опозданиям, удаленной работе, важно ли вам, чтобы сотрудник соблюдал часы работы в офисе или важен только результат. Безусловно, ответы на эти вопросы зависят от сферы бизнеса, автоматизации процессов и т.д.
Михаил Воронин, основатель бизнес-клуба «Атланты», поделился своим видением создания корпоративной культуры.
«Я считаю, что одна из главных функций любого founder бизнес лидера — это управление культурой компании, потому что «культура ест любую стратегию на завтрак». У любой компании, в любом случае, есть какая-то культура, вопрос только: она как-то управляется и работает ли она на общий результат бизнеса или нет.
Культура — это один из важнейших инструментов для достижения бизнес-целей. Она прорастает чаще всего из лидера или лидеров. При этом, культура должна быть чётко направленной и создавать такой контекст внутри компании, который бы позволял максимально эффективно и быстро достигать тех целей, которые бизнес ставит перед собой или перед командой. Культура – это, на самом деле, некий фильтр, который ты, когда подбираешь себе людей в команду, используешь и прогоняешь через него людей. Также ты посылаешь сигнал другим людям: «ребят, ну мы такие, если тебе откликается — приходи, если не откликается, ну супер, ты найдёшь свою компанию со своей культурой, своими вещами»
Михаил Воронин, основатель клуба и Дмитрий Пухов, резидент клуба
Я долго занимаюсь развитием культуры в компании, даже написал книги на эту тему. И похоже, что мне удается создавать в моих командах классную, эффективную, драйвовую, достигаторскую культуру. Где большая часть людей кайфует от того, чем они занимаются и гордятся тем, чем они занимаются.
Из своего опыта создания нескольких, на мой взгляд, аутентичных корпоративных культур я вывел некие правила:
1. Важно начать с вопроса: что мы делаем? Или зачем? Потому что смысловой уровень, на мой взгляд, в культуре является одним из основных. Это то, ради чего мы здесь собрались, и что мы сами хотим создать
2. Дальше работаем с нашими убеждениями. Формируем какие-то такие важные поинты. Это как 7 заповедей Библии, только переделанные под наши основные принципы и создающие некий контекст
3. Дальше очень важно описать, с какими людьми мы собираемся достигать наших целей, какая у нас бизнес-цель, наши убеждения, когда и с кем мы хотим это построить и каких людей мы подбираем в soft-скиллах культурных ценностей. В том числе, какая мотивация у этих людей?
4. Далее — ценности. Я не очень верю в ценности, для меня это очень абстрактно: доверие, честность, мы команда. Не понимаю, как это использовать в каждодневных действиях, и поэтому мне больше нравится формулировка принципы, и для меня это является фундаментальным инструментом управления корпоративной культурой. Когда у тебя есть какой-то ряд принципов, которые являются фильтром и некой моралью для твоих действий и решений.
Если говорить про «Атланты», то я бы выделил 4 основных принципа, на которых строится сейчас культура компании.
1. Мечтай. Чтобы сделать выдающиеся результаты, нужно уметь мечтать. Если ты понимаешь, как твоя мечта связана с достижением новой бизнес-цели, тебе нужно просто представить, что у тебя нет ограничений, придумать разные гипотезы и совершить прыжок вверх.
2. Лидируй. Во всех наших проектах должен быть лидер, который отвечает за то, чтобы привести проект к нужному результату, несмотря на пробки, «плохих исполнителей», кризис и тд. Сделай выбор быть лидером и возьми ответственность за других.
3. Принцип 100%. Результат зависит от каждых отделов и сотрудников. Каждый влияет на результат на 100%.
4. Не держи «шар под водой». Если у тебя есть обратная связь к кому-то из команды, тебе кажется, что что-то идёт неправильно или мешает достигать результата, приди к автору проблемы и поговорим с ним честно и откровенно.
Именно эти правила позволяют создавать и поддерживать в команде атмосферу новаторства, осознанного лидерства, творчества и смелости.»
Итак, хотите вы того или нет, если у вас есть компания, значит, в ней уже присутствует некая корпоративная культура, которую создаете вы, как лидер своими идеями, принципами и т.д. Чтобы культура помогала реализовывать цели, а не тормозила бизнес-процессы, важно управлять ею, создавая внутрикорпоративные культурные правила, ценности и отслеживать их соблюдение.
Источник: vc.ru
Влияние культуры на транснациональный бизнес
У глобализации и индустрии туризма есть немало общего, в особенности, проблемы, встающие у них на пути. Одна из таких проблем — управление культурными различиями. Все мы сталкиваемся с влиянием той или иной культуры, когда путешествуем. Собственно, часто именно по этой причине мы и отправляемся в поездки: хотим встретить людей-носителей иной культуры, погрузиться в местную среду, получить новые знания, впечатления и опыт за счет знакомством с чужими для нас религией, искусством, историй и традициями.
К сожалению, в деловом мире люди не всегда принимают в расчет особенности культуры и менталитета партнера или клиента, тогда как небрежное отношение может привести к значительным негативным последствиям и отразиться на бизнесе.
Культурные различия, безусловно, очень важны для деловых путешественников, и во многих компаниях специально обучают специалистов по продажам тому, как грамотно вести себя в другой стране с бизнесменами-представителями другой культуры. Многие менеджеры знают, что можно обидеть делового партнера в Китае, если отказаться отведать суп с плавающим в нем морским коньком.
Столь же важно понимать культурные различия и их влияние на повседневную деловую жизнь тем, кто работает в крупных транснациональных корпорациях.
На мой взгляд, справиться с культурными различиями можно только тогда, когда знаешь и понимаешь их. В этом случае можно решить, с чем придется мириться, а с чем нет. Также важно понимать, что другая культура не хуже и не лучше, она просто другая.
Поскольку я по роду своей деятельности свыше 30 лет работаю в самых разных странах, я был счастлив найти инструмент, позволяющий получить блестящие знания о культурных различиях и о том, как они могут повлиять на мой бизнес, процесс принятия решений и т.д.
Инструмент, о котором я говорю, был разработан Гертом Хофстеде, профессором Университета Маастрихта в Нидерландах, который начал исследовать данную проблематику еще в 1970-е годы. В то время он, будучи психологом, присоединился к уже тогда крупной транснациональной корпорации IBM в качестве исследователя и менеджера по персоналу. На сайте http://geert-hofstede.com/russia.html вы сможете обнаружить пять «измерений» культуры — понятных и обоснованных.
А теперь позвольте мне на нескольких примерах объяснить, какие последствия может иметь небрежное отношение к культуре и межкультурных различиям.
1. Экспат vs Местный. Большинство международных компаний, открывающих новое представительство в другой стране, назначают на ключевые позиции иностранцев, так называемых «экспатриантов» (экспатов). Спустя какое-то время их сменяют «местные работники», поскольку для компании это дешевле, к тому же экспаты по определению не остаются работать в другой стране навсегда — только на определенный срок.
Теперь возьмем следующую ситуацию. Экспат Герберт (немец) работает в российском офисе крупной транснациональной корпорации, получает от нее очень высокий оклад и великолепное жилье. Он оказывается в другой стране, но в привычных для себя условиях, а вскоре отправляется в другое отделение — в Гонконге.
На его должность назначают местного специалиста — Наташу, и вот как можно описать ее жизненную ситуацию (собирательный образ):
• она активно стремится попасть в ряды представителей среднего класса, хочет увеличить объем потребления;
• у нее высшее образование, она владеет минимум одним иностранным языком;
• Наташа ставит перед собой очень амбициозные задачи и сложные личные цели;
• как правило, ей необходимо выплачивать несколько крупных кредитов;
• дорога от дома до работы занимает обычно немало времени (1-2 часа в один конец);
• она живет с родственниками или в небольшой квартире.
А теперь представьте, как сложно будет Карлу-Хайнцу, руководителю департамента в центральном офисе корпорации во Франкфурте, достигать бизнес-цели на том же — или более высоком — уровне, удаленно работая с Наташей? Определенно, в этой ситуации обеим сторонам необходимо узнавать друг о друге больше, относиться к различиям в культурах терпимо и с пониманием. В противном случае им будет крайне трудно работать вместе.
2. Мультикультурные проекты. Почти всегда глобальный бизнес означает работу в «виртуальных» многокультурных командах. Любые рабочие цели такой команды должны достигаться путем коммуникации посредством электронной почты, теле- и видеоконференций.
В чем здесь сложность? Снова в том, что на межкультурные различия не обращают — или обращают очень мало — внимания, их недооценивают. Менеджер проекта, как правило, собирает членов команды, основываясь на целях, стоящих перед этим проектом, и необходимой квалификацией работников. Однако ему/ей необходимо всегда учитывать, как культурные особенности того или иного участника повлияют на проект и работу всей команды.
Хочу вновь вам напомнить: другая культура не хуже и не лучше вашей, она просто другая!
Винфрид Барксайтис,
независимый консультант,
директор по развитию Ассоциации Бизнес Туризма (АБТ)
Источник: buyingbusinesstravel.com.ru
