Выход бизнеса на новый уровень невозможен без кардинальных изменений, затрагивающих всю команду. Как собственники взаимодействуют в этот период с персоналом? Одни дают своим сотрудникам шанс нарастить необходимые компетенции и стараются удержать их. Другие практикуют «жесткий отжим» — каждый должен либо работать на пределе возможностей, выдавая результат, либо уходить из компании. Ротация неизбежна
Постоянно меняющаяся бизнес-среда выставляет все новые требования компаниям. Чтобы сохранить эффективность, организации любого уровня — как небольшой местной фирме, так и федеральной компании — рано или поздно придется корректировать свою стратегию развития, и при этом она неизбежно столкнется с ротацией персонала.
Если небольшая компания расширяет поле своей деятельности, она будет вынуждена набирать новых сотрудников, а собственник и другие основатели бизнеса, до этого выступавшие в роли специалистов, должны будут изменить свой функционал и подняться на уровень руководителей. «Вначале бизнес успешен, потому что в фирме работают высококлассные специалисты, но при его расширении, как правило, приходится набирать более слабых сотрудников, — отмечает Игорь Романов, генеральный директор Агентства коммуникативного менеджмента «СтоЛица» (г. Воронеж). — Потом, чтобы корректно осуществлять управленческие воздействия, собственник бизнеса должен стать менеджером, причем менеджером настолько сильным, чтобы суметь компенсировать слабых специалистов.
Оборот на Wildberries — от НОВИЧКА до ПРОФИ. Как меняется бизнес?
Но будет ли он таковым? Далеко не всегда.
Поэтому первый кризис роста связан с управлением командой».С другими основателями бизнеса может случиться похожая ситуация: плохие руководители появляются из хороших специалистов. «Карьера человека заканчивается на уровне его некомпетенции, — утверждает г-н Романов. — Сотрудник справился — его повышают, еще раз справился — опять рост по должностной лестнице. Но что обычно происходит, когда его компетенций недостаточно?
Его вовсе не увольняют, а перестают повышать». В этот момент специалист достигает уровня, превышающего его возможности, и замирает на нем. К примеру, на Западе управленческие структуры многих старых фирм на 2/3 состоят из специалистов, осевших на уровне своей некомпетенции. Чем может закончиться для компании первый кризис роста?
В одном случае она будет оказывать услуги более низкого качества (слабые специалисты работают под руководством недостаточно грамотного управленца), а значит, будет увеличиваться количество недовольных клиентов. В другом — фирма предпочтет не расширяться, но тогда клиенты также окажутся неудовлетворенными: при большом объеме заказов компания не сможет их оперативно обслужить.
Второй кризис роста связан с поиском сотрудников, способных воспринимать бизнес как финансовые потоки. «В определенный момент развития связки специалиста и менеджера становится совершенно недостаточно, — убежден Игорь Романов. — До этого компания неплохо взаимодействовала с рынком, потому как он был узким, а объем заказов маленьким или стабильным. Но рынок вырос, количество заказов увеличилось, и компании потребовались сотрудники с функцией предпринимателя, задача которых — продавать продукт и работать с клиентами».Где найти таких людей?
Как СОСТОЯНИЕ меняет РЕЗУЛЬТАТ #саморазвитие #бизнес #продажи
Их придется выделять из своего коллектива. Однако сложность в этой ситуации будет заключаться в том, что свой сотрудник, возможно, окажется не знаком с «предпринимательским» функционалом и спецификой работы (к примеру, главный инженер одного из производств был назначен его директором, но через некоторое время пришел к собственнику с вопросом: «Куда сбывать товар?»).
Второй вариант действий — пригласить профессионала со стороны, хотя тот может и не заинтересоваться условиями потенциального работодателя. Давай-давай! У крупных компаний болезни роста происходят несколько иначе.
Рыночная ситуация также заставляет их менять цели и стратегию, но из-за масштаба бизнеса действия собственников становятся более резкими, а перемены — кардинальными. Так произошло с московской компанией «Камео», которая раньше являлась крупным игроком рынка оптовой торговли.
Она специализировалась на работе со средним оптовым клиентом, но затем поменяла позиционирование — сначала на крупный оптовый сектор, а позднее превратилась в федерального дистрибутора с годовым оборотом $100 млн.«Наши возможности позволили нам работать с более крупными клиентами, а дальше начались изменения, — рассказывает владелец и генеральный директор компании Антон Калабин. — На определенной стадии мы стали буксовать. Усилились претензии со стороны клиентов, которым приходилось контактировать со всеми отделами — логистами, бухгалтерией, коммерческим отделом.
Мы стали оказывать плохой сервис». Компания оказалась не готова к новому уровню бизнеса, так как работа с крупным оптовым клиентом принципиально отличалась от работы с «середнячком».Новые клиенты требовали более высокого качества обслуживания, а менеджеры по продажам не могли его оказывать в силу того, что структура компании была технически не приспособлена для этого. «Логистика, бухгалтерия, коммерческий отдел — все работали несогласованно, — вспоминает г-н Калабин. — Уровень менеджеров по продажам не позволял им осуществлять коммуникацию с первыми лицами компаний-клиентов.
Взаимодействие шло таким образом, что оперативное решение проблем было невозможно. Ребята просто подавлялись авторитетными владельцами и гендиректорами торговых компаний, они не могли четко протранслировать наши условия. Соблюдать договоренности тоже не удавалось».
Так компания пришла к необходимости смены организационной структуры — системы подчинения сотрудников, каждый из которых наделяется конкретными функциями. Изменение задачи — торговать не с оптовиками, а с розничными точками — потребовало существенного изменения функционала практически всех департаментов и отделов (к примеру, часть функций отдела логистики была передана в коммерческий департамент), их сотрудники перестали соответствовать занимаемым должностям, а некоторые оказались вообще неспособными выполнять свои обязанности.
Каждый клиент должен был иметь персонального менеджера. В результате из десяти специалистов по продажам остался только один человек, который смог перестроиться на решение новых задач. Остальные были уволены и заменены новыми сотрудниками. «Потребовались люди, которые могут вести 3-5 крупных и много средних клиентов, требующих менее пристального внимания к себе, — объясняет владелец «Камео». — Такой подход к персоналу нельзя назвать социально ответственным, но современный рынок требует принятия жестких и быстрых решений».Ротация произошла и в команде топ-менеджеров. «Серьезные изменения в своих проектах я провожу в среднем один раз в 4-5 месяцев, — продолжает Антон Калабин. — Результатом каждого из них становится увольнение как минимум одного топ-менеджера. Конечно, я стремлюсь подбирать высший менеджмент так, чтобы топы в рамках своей профессиональной компетенции могли перестраиваться с одной задачи на другую, но, к сожалению, у меня нет времени вытягивать всю команду». Кстати, за период перехода от оптового бизнеса к дистрибуции компания поменяла коммерческого директора, директора по логистике, а также рассталась со старейшим сотрудником, несколько месяцев проработавшим в должности и.о. генерального директора, а потом сошедшим на позицию заместителя.
Следующей задачей оказалась синхронизация работы топ-команды: если в определенный момент один управленец, по образному выражению г-на Калабина, «изображает из себя лебедя», то никто другой не должен «изображать щуку». Добиться согласованности действий удается с помощью такого инструмента как go-go-meeting (своеобразная экспресс-планерка, на которой топы стоя обсуждают проблемы в течение нескольких минут).
Каждый из топ-менеджеров максимум за 3 минуты должен рассказать остальным о текущих делах своего департамента и озвучить неразрешимую для него проблему, обсуждение которой выносится за рамки планерки. «Go-go-meeting — единственное регулярное совещание, проходящее в компании, однако это не способ отчитаться перед гендиректором, — уточняет владелец «Камео». — Топы знают, что происходит в каждом департаменте, участвуют в поиске решений для другого подразделения, и это дает хороший эффект». Санаторий или фабрика?
Изменения, инициируемые первым лицом компании через каждые 4-5 месяцев, вызывают цепную реакцию и, по сути, «встряхивают» весь бизнес — за перестановками в оргструктуре следует частичная смена топ-менеджмента, а за ним и ротация сотрудников департаментов. Для московских организаций это вполне естественный темп развития: многие из них в течение года полностью обновляют персонал, и такой подход представляется им более эффективным, чем длительное выращивание кадров.Такие компании взаимодействуют с работниками в режиме «жесткого отжима», требуя от тех полной отдачи, а при «сбоях» в работе незамедлительно расстаются с сотрудниками.
Где же компании находят новый персонал? «С его подбором проблем не возникает, — признается Антон Калабин. — Стоит выложить вакансию на различных кадровых сайтах — и завтра мне придет с десяток резюме. Высокая зарплата и имидж компании, в которой престижно работать, становятся лучшей мотивацией».Кроме того, москвичи привыкают мыслить проектами, отличающимися от обычной работы.
Проекты, в которые берутся амбициозные и дорогие сотрудники, всегда задумываются как ограниченные по времени (и даже сжатые) мероприятия, а ценность профессионализма здесь резко возрастает. Так что относительная краткосрочность пребывания на одном месте работы воспринимается в столице почти как должное. Нижегородская область не может похвастаться подобной насыщенностью кадрового рынка, поэтому местные работодатели используют более привычную для них модель — выращивают своих сотрудников и относятся к ним как к нематериальному активу компании. «Я предпочитаю принимать работников, которые, по моим предположениям, вживутся в команду, — отмечает начальник отдела по продвижению банковских продуктов и связям с общественностью НБД-Банка Николай Терещенко. — Если после полугода адаптации сотруднику комфортно в коллективе, а коллективу комфортно с ним, значит, человек будет работать долго и выдавать хороший результат, несмотря на то, что сначала он не владел частью необходимых навыков».Сотрудников г-н Терещенко считает главными клиентами компании, которым предоставляются услуги «по управлению собой». «Именно за этим люди и устраиваются на работу, — утверждает Николай Терещенко. — Сотрудники компании — это те, кто ценит руководство собой выше, чем собственное дело». Таким образом, собственники бизнеса выбирают один из двух противоположных путей: строить либо компанию-«фабрику», где существует постоянная текучесть кадров, а работники воспринимаются как функционал, либо компанию-«санаторий», в которой взаимоотношения внутри команды порой важнее жесткого исполнения должностных обязанностей. Возможно ли частично перенести в бизнес обе модели и найти золотую середину? «Рынок суров, — резюмирует Игорь Романов. — Универсалы на нем не выживают». Галина Зайцева Источник: extra-n.ru
Источник: delovoymir.biz
5 отличий бизнес-среды сегодня и 10 лет назад
Срывы сроков становятся обязательными, деловые сообщения тонут в сотне чатов. Что еще изменилось в бизнесе за прошедшее десятилетие?
Прошедший в Казани на этой неделе форум Kazan Digital Week, на котором были показаны самые интересные цифровые разработки Татарстана, вызывает желание вспомнить — а как все начиналось? Или, чтобы не тревожить призрак 90-х, каким был бизнес 10 лет назад, что за это время изменилось как в лучшую, так и в худшую сторону? Об этом в авторской колонке для «Реального времени» размышляет Анна Свирина, проректор по научной работе и развитию Университета управления ТИСБИ.
- Изменение №1. Соблюдение обязательств
В книге о первом бизнесе Федора Овчинникова (Dodo pizza) Максим Котин рассказывает, как переживал Федор, попав в свой первый кассовый разрыв и поняв, что он не сможет вовремя заплатить поставщикам. И как его удивило, что поставщики совсем не удивились, что он не может выполнить обещание. Конечно, в 2011-м уже не было купцов-староверов, чье слово приравнивалось к расписке. Но все же уровень обязательности, кажется, был выше.
За 10 лет невыполнение обещаний (особенно вовремя) стало почти нормой. Уважительными причинами стали неработающие сервисы, пробки, некачественная логистика, нежелание субподрядчика что-то делать, невыполнение обязательств подчиненными. Если 10 лет назад мне обещали, что что-то произойдет в апреле, в июне это случалось; сегодня же не ждешь результата раньше августа. Из ярких новшеств — руководители многих компаний начали обижаться, когда в июне напоминаешь про апрельские обещания. Фото: Максим Платонов
Изменение №2. Fake it till you make it*
Лозунг Силиконовой долины «Притворяйся, пока на самом деле не сделаешь» за 10 лет ушел далеко за пределы ИТ-сектора. Яркое судебное разбирательство над бывшим «единорогом» — компанией Theranos (ее основательнице грозит до 20 лет тюрьмы) случилось именно за следование этой концепции и попытку выдать неработающий прототип за готовый массовый продукт.
Мир стал двигаться в сторону цифровых сервисов еще до пандемии. Россия — одна из лидирующих в этом отношении стран (например, у нас уже есть «Яндекс.Лавка» со товарищи и свой собственный поисковик, а во многих очень развитых странах нет ни того, ни другого). Сегодня мы обмениваемся документами через цифровую подпись в течение нескольких минут, самозанятые выписывают чеки на своем смартфоне, а обычные люди покупают наши товары и услуги, не сходя с любимого дивана. Иногда соцсети знают, чего я хочу, лучше, чем я сама, и словно реагируют на мысль.
Но у этой медали есть и обратная сторона — трудно понять, насколько достоверно то, что ты видишь на экране. И если счастливые знакомые с непрекращающимися достижениями, которых мы видим в соцсетях, вызывают у нас просто расстройство, то «прекрасный» поставщик камчатского краба, который существует только в виде страницы в Сети, уже проблема для рестораторов, которые на него надеются. Фото: Максим Платонов
Изменение №4. Скорость изменений
О том, что мир сегодня меняется очень быстро, не написал и не сказал только ленивый. Для бизнеса это означает одновременно и океан возможностей (лидер рынка всегда неповоротлив и может «проспать», как изменились клиенты — и вот она, возможность!), и огромные риски (только сделаешь продукт или разработаешь новую услугу — а она уже не нужна, потому что ситуация изменилась).
И еще одна ремарка о том, как влияют изменения на бизнес в целом. Перемены затрагивают самый сложный объект бизнеса — наше доверие к партнерам и клиентам. И кажется, что за 10 лет его стало меньше. А низкое доверие — это всегда растущие расходы на усиленный контроль.
Анна Свирина
Справка
* «Притворяйся, пока не сделаешь это» — пер. с англ.
Источник: realnoevremya.ru
5 ступеней к совершенству
Любая компания проходит через разные этапы своего развития. Однако она может постоянно развиваться или остановиться на одном из них, а это чревато стагнацией. Разберемся, как определить, на каком уровне зрелости находится организация, и что нужно сделать руководителю, чтобы помочь ей двигаться дальше.
0 
4 10/01/2020
Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:
- Собственник обозначает свои финансовые ожидания.
- Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.
- Топ-менеджмент программирует их достижение.
- НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.
- Персонал достигает результат.
- Собственник получает прибыль.
С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.
Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:
- идеология, стратегия и ценности;
- организационная архитектура;
- конфигурация взаимодействия;
- ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.
Перечисленные факторы определяют уровни зрелости управления , а переход на каждый последующий уровень позволяет организации повысить конкурентоспособность.
Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».
Хаотический, или начальный уровень зрелости
Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.
Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.
Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:
Правило 1
Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.
Правило 2
Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.
Правило 3
Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.
Повторяемый уровень зрелости
На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.
Компания устойчива и напоминает груженую баржу — ход медленный, но ровный, маневры минимальны, движение — строго по течению
На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать. Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила. В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.
Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:
Правило 1
Как можно раньше переводите деловое взаимодействие сотрудников в организации на формализованные рельсы инструкций, регламентов и правил. Это снижает риск влияния человеческого фактора и упрощает поиск причины неудач.
Правило 2
Своевременный и точный анализ статистических данных позволит руководителю принимать решения, адекватные рыночным тенденциям, снизит риск использования непроверенных фактов и мнений мало компетентных доверенных лиц. Для это нужны инвестиции в автоматизацию процессов.
Правило 3
Создавайте упорядоченную и прозрачную корпоративную среду. Понятно выстроенные отношения между сотрудниками всегда эффективнее за счет их осознанности, а значит — управляемости.
Регламентный уровень зрелости
На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.
Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.
Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:
Правило 1
Если нет желания или возможности развиваться инновационным образом — лучше повышать доход на тираже и франшизе. Больше точек — выше дивиденды. А если стремиться к росту, то необходимо искать инновации, выращивать лидеров и делать из них команду трансформаторов.
Правило 2
Хороший исполнитель никогда не будет по-настоящему инициативным, а для развития нужны всегда проактивные первопроходцы. Нужна среда внутреннего предпринимательства, для которой характерен лозунг: инициатива ценна любая, во всем, ото всех. Это ломает устои исполнительской культуры, задачи придется ставить самому, а не ждать их сверху.
Правило 3
Инноваторы — люди непослушные, творческие и инакомыслящие. Это бросает вызов руководителю, поэтому развивайте в себе инакомыслие, лидируйте в среде бунтарей и любите свои смелые идеи.
Управляемый уровень зрелости
Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.
Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде. Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя. В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.
Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры. Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.
Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.
Правило 1
Ничего нельзя пускать на самотек, не стоит тратить силы на сопротивление. Кто формулирует задачу и контролирует результат — тот всегда будет у руля.
Правило 2
Повсеместно растить и формировать команды лидеров и экспертов вокруг себя. Необходимо научиться собирать их в группы, где у каждого — свое лицо, своя роль и свой маневр.
Правило 3
Придавайте идеологический подтекст своему влиянию. Необходимо вдохновлять команду, даже если это выглядит как голубые дали и сказочные перспективы.
Оптимизирующий уровень зрелости
Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.
Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.
Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.
Правило
Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.
Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:
- Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.
- Все процедуры и процессы в компании должны быть максимально ясны, действовать слаженно и прогрессивно. Они требуют постоянного уточнения, улучшения и развития, иначе неизбежно наступает организационные «3С»: стагнация, старение и смерть.
- Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.
- Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.
- Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.
Нравится: 4 Была ли статья полезна? Да Нет
Источник: kachestvo.pro