Запуск нового проекта начинается с формирования идеи, составления бизнес-плана и поиска подходящих исполнителей. Мотивированные, работоспособные профессионалы, объединённые единой задачей, составляют сильную команду для стартапа, готовую преодолеть все сложности начального этапа запуска бизнеса. На что обратить внимание при отборе кандидатов, что важнее — профессиональные навыки, высокая мотивация или опыт работы в стрессовых ситуациях? Стоит ли отбирать кандидатов лично или перепоручить задачу наёмным рекрутёрам? Что такое сильная команда для молодого бизнеса?
Не пытайтесь стимулировать деньгами
Стартап– подвижная организация, которая постоянно меняется в зависимости от положения на рынке, реакции клиентов на новые продукты или услуги. Начальный этап развития бизнеса – период трудовых и материальных вложений без быстрой окупаемости, поэтому в стартапах редко бывают высокие оклады.
Как собрать команду для стартапа
Вместо денежных выплат команду мотивирует:
- Вера в саму идею бизнеса, революционный вклад стартапа в развитие рынка. Многие проекты основаны на принципиально новых технологиях, которые меняют мир вокруг.
- Уникальный опыт работы в проекте, возможность профессионального роста. Молодые сотрудники заинтересованы в получении профессиональных навыков, понимании принципов работы бизнеса.
- Работа с единомышленниками. Опытный персонал приходит в стартап для получения положительных эмоций от работы в свободной атмосфере, без издержек корпоративной культуры.
Держите чуть меньше людей, чем нужно
Команда стартапа состоит из «многостаночников», которые готовы активно вкладывать своё время и силы в решение разноплановых задач. Небольшой коллектив, в котором каждой участник несёт высокую нагрузку – оптимальный вариант для стартапа.
- Быстрая коммуникация. Обмен информацией в команде из 5–20 человек происходит быстрее и результативнее, чем в большом коллективе, не появляется эффекта «испорченного телефона».
- Личная ответственность. Члены команды, отвечающие за несколько направлений, ясно ощущают свой вклад в развитие бизнеса. Это повышает мотивацию к напряжённой результативной работе.
- Способность адаптироваться. Профессионалы с большим опытом настроены на постоянное обучение, готовы меняться в зависимости от требований бизнеса.
- Неформальная обстановка. Успешный стартап– своего рода семья единомышленников, действующая в интересах бизнеса. Если команда небольшая, между всеми участниками налаживается личный контакт.
Не бойтесь текучки
Сменяемость членов команды в первые месяцы работы стартапа– закономерное явление. Замена сотрудников происходит по нескольким причинам.
Как собрать команду для бизнеса. Формирование успешной команды.
- Высокая нагрузка. Участие в молодом проекте требует большой самоотдачи, при этом личные интересы отходят на второй план. Семейные люди, молодые сотрудники с множеством хобби и специалисты с привычкой к свободному графику работы могут покинуть проект.
- Смена потребностей. Рынок подвижен, и на каждом этапе стартап функционирует по-разному, нуждаясь в новых специалистах. Например, при запуске проекта требовалось пять маркетологов, затем рекламная кампания перешла в полуавтоматический режим, и достаточно двоих сотрудников.
- Трансформация идеи. По мере развития бизнес-проект видоизменяется, иногда сама идея стартапа в корне отличается от изначальной. Например, создатели сети вегетарианских ресторанов перешли на меню для мясоедов, поменялась концепция бизнеса, и часть сотрудников покинула стартап.
- Отсутствие отдачи. Работа по 16–20 часов в сутки без фиксированных выходных, низкие оклады, нестабильность– большинство членов команды не выдерживает такого режима. Это нормальный процесс, большая часть сотрудников уйдёт.
Итог высокой текучки – слаженная, сильная команда из увлечённых профессионалов, которые готовы решать нужный объём задач в сжатые сроки, не ожидая быстрой отдачи.
Основная ответственность лежит на основателе
Создатель стартапа– самое заинтересованное лицо в проекте, на котором лежит основная ответственность. Команда, какой бы мотивированной она ни была, создаётся для решения текущих задач. Меняется бизнес – меняются сотрудники, остаётся основатель.
- Ценность идеи. Только основатель полностью осознаёт важность идеи стартапа, видит целостную картину бизнеса и транслирует её сотрудникам.
- Материальная составляющая. Уровень зарплаты, график работы, премии, порядок найма и увольнения сотрудников определяет основатель. От его решения зависит микроклимат в коллективе, уверенность членов команды в завтрашнем дне.
Профессиональное поведение, уровень мотивации и даже манера общения основателя стартапа должны стать примером для остальных сотрудников.
Не поручайте поиск людей другим
Поиск квалифицированных сотрудников, готовых интенсивно работать за небольшой оклад,– трудоёмкая задача. Каждому кандидату нужно уделить время, рассказать о перспективах бизнеса, проверить его профессиональные навыки. Услуги кадровых агентств и HR-менеджеров сэкономят время, но лучше набирать людей самостоятельно.
- Личный контакт. Интенсивный режим работы предполагает постоянное общение, поэтому сотрудники должны уживаться друг с другом, иметь общие черты характера, сходное отношение к работе. Это выясняется при личном общении.
- Доверие сотрудника. Эффективная работа без материальных поощрений возможна при доверии и уважении, царящих в коллективе. Руководитель, уделяющий внимание каждому собеседованию, располагает к себе, демонстрирует заинтересованность.
- Интуитивный подход. Профессиональные навыки и опыт работы – не всегда решающие критерии при выборе члена команды. Личные качества соискателя, его настрой, способность мыслить нетривиально могут сыграть решающую роль. Каждый основатель чётко представляет образ идеальных сотрудников, которых ищет на собеседовании.
Раздавайте опционы аккуратно
Один из вариантов мотивации команды – раздача доли бизнеса в виде акций. Решение о передаче опционов должно быть взвешенным:
- Реальная стоимость стартапа неизвестна, поэтому цена акций вашей компании через несколько лет может увеличиться в сотни раз.
- Большинство сегодняшних сотрудников покинет проект, а опционы останутся при них. Если расставание не прошло гладко, они смогут навредить бизнесу.
Безопасная стратегия – раздача опционов только доверенным людям, небольшими порциями, за выполнение прозрачных KPI. Это справедливо для сотрудников и безопасно для основателя.
Набирайте тех, кто сильнее вас
Команда для нового бизнеса должна состоять из мотивированных профессионалов, которые увлечены своей областью и готовы постоянно учиться.
- Стресс-собеседования. Начинать беседу стоит с конкретной рабочей задачи, которую нужно решить кандидату. Соискатель погружается в ритм работы, трезво оценивает свои силы.
- Тестовые задания. Сэкономить время помогут тестовые задания, которые высылаются по почте. Получив результаты, создатель стартапа принимает решение о приглашении на собеседование.
- Уважительное отношение. Сильные профессионалы ждут уважения к их опыту и знаниям, поэтому слишком фамильярный, уничижительный тон беседы может их отпугнуть. Уникальную идею проекта, достоинства работы стоит озвучивать в позитивном ключе, общаясь с кандидатом на равных.
- Внятные требования. Сфера ответственности сотрудника в молодом проекте размыта, однако стоит очертить круг примерных обязанностей, перечислить решения, в принятии которых будет участвовать работник.
Ищите людей под задачи
Высокий уровень текучки предполагает постоянный поиск новых сотрудников, поэтому людей нужно набирать для решения конкретных рабочих задач. Узкие специалисты – оптимальные сотрудники для стартапа, они знакомы с нюансами, мотивированы к обучению и развитию.
Ищите тех, кто готов поставить на карту всё
Озвучивайте негативные стороны работы в стартапе: ненормированный график, отсутствие стабильного оклада и фиксированных выходных, необходимость решать сто дел за день. Сотрудник должен быть готов рискнуть всем, чтобы поучаствовать в проекте.
Где искать
Кандидатов могут порекомендовать кадровые агентства, сайты с вакансиями и сервисы для поисков команды в стартап.
Сайты с вакансиями
- Социальная сеть Linkedin– инструмент для поиска профессиональных контактов. Подходящего кандидата можно найти, просматривая профили пользователей и отправляя личные сообщения. Информация о профессиональных и личных интересах поможет составить портрет кандидата до начала собеседования.
- Порталы HeadHunter, SuperJob и Rabota.ru предоставляют резюме соискателей в стандартной форме, для связи указаны контактные данные. Личные особенности кандидатов можно выяснить на личном собеседовании.
- yandex.ru и объявления на Avito помогут для поиска персонала под конкретную задачу.
Сервисы поиска команды для стартапа
Специализированные площадки подходят для набора команды «с нуля», при этом участники таких систем нацелены на участие в молодом проекте и заранее готовы к особенностям стартапов.
- Team Funding предлагает разместить описание проекта или найти специалиста согласно своим требованиям.
- Ивенты, например Tolstoy Startup Camp, собирают заинтересованных в стартапах людей, которые находятся в поиске интересных задач.
- Cofoundit, Team Funding, Rusbase– тематические сервисы для поиска кандидатов и стартапов на основе размещённых в базе данных.
Основные шаги для создания команды
- Набор сотрудников, разделяющих идею стартапа и готовых работать интенсивно, с полной отдачей.
- Создание чёткой мотивации для коллектива, в основе которой – инновационная идея, меняющая мир.
- Поддержка неформального стиля общения, создание дружеских отношений в команде.
- Создание акцента на достижениях команды, раздача опционов, организация совместного участия в тематических мероприятиях.
Источник: viafuture.ru
Правила подбора команды для бизнеса
Первое. Работать нужно с активными людьми, которые не будут ждать указаний от начальства, а начнут действовать сами. Они не привыкли, чтобы их подгоняли, поэтому работают исключительно на результат.
Лентяи, которые вообще не знают, что такое ответственность и дисциплина , в любом бизнесе приносят только вред. Их нужно выгонять, поскольку штрафов на них не наберешься, а переделывать бесполезно.
Поэтому на собеседованиях главная цель должна быть такая: подобрать тех людей, которые сами строят свою жизнь и не теряют время бездарно. Они постоянно работают на себя и при этом стараются изменить мир вокруг.
Правила подбора команды
В первую очередь нужно узнать планы кандидата на ближайшее время. И главное, что его мотивирует в жизни, кроме финансовой стабильности и материальных благ. Неплохо было бы узнать о прошлом опыте, о коллективе. Если проскользнет фраза: «Начальник идиот!», то стоит призадуматься.
Собеседование – это только первый, но не последний этап. Оно не может полностью раскрыть человека. Поэтому без испытательного задания никуда. Есть одна очень простая, но эффективная методика. Дать каждому кандидату небольшие проекты и предоставить свободу.
Никаких подсказок, замечаний и контроля. Полная самореализация. И самые-самые обязательно проявят себя при выполнении этого задания.
Не стоит забывать о самых типичных ошибках.
Первая, самая критичная ошибка. Почему-то предприниматели стремятся брать на работу тех людей, которые похожи на них. Особенно это касается начинающих бизнесменов. Они нанимают таких же потенциальных бизнесменов и тратят на них время, деньги на обучение. Но почему-то эти ученики после успешной стажировки убегают и открывают свое дело? А такое бывает очень часто.
Поэтому стоит помнить всегда, что лучшие работники получаются из тех сотрудников, для которых стабильность и финансовая безопасность стоят на главном месте. Это обязательно нужно узнать на собеседовании.
Вторая ошибка. Хочется взять тех людей, которые нуждаются в помощи. А как же достигнутые результаты? Поскольку они являются главными в любом бизнесе. Если человек не показывает их, то время потеряно, прибыли нет.
Не стоит брать на работу родственников, друзей. Уволить их будет очень сложно.
Третья ошибка – понравился кандидат. Стоит повториться, что главное результаты, которые достигнуты человеком. Судить по таким критериям, как нравится, не нравится – это неразумно и рискованно.
Не стоит брать в бизнес людей, которые не обладают внутренним стержнем и дисциплиной. Они привыкли плыть по течению и их нужно постоянно «подпинывать», а это тормозит процесс в целом.
Задача успешного бизнесмена – вдохновлять, вести за собой. Поэтому все лентяи и лоботрясы должны отсеиваться на этапе собеседования. А для этого достаточно дать им тест и все станет ясно.
Совет полезен?
Статьи по теме:
- Как открыть успешный бизнес
- Как создать команду для интеллектуальной игры
- Как правильно подобрать персонал для создания проекта
Добавить комментарий к статье
Похожие советы
- Надо ли нанимать в компанию сотрудников –«звезд»? Выгоды и опасности
- Зачем нужно командообразование (team building)
- Как стать бизнес-тренером
- Как выбирать своих людей
- Как нанять хорошего сотрудника
- Как управлять бизнесом на расстоянии
- Как найти спонсора для команды
- Как завести компанию
- Как вести бизнес успешно
- Как управлять бизнесом
- Как настроить команду на победу
- Какова стратегия успешного предпринимателя
Новые советы от КакПросто
Рекомендованная статья
Где найти партнеров для бизнеса
С проблемой поиска партнеров для бизнеса сталкиваются многие бизнесмены, как начинающие, так и опытные. Чтобы.
Источник: www.kakprosto.ru
Как строить и мотивировать команду с нуля
Выпущено множество книг, тренингов, фреймворков по созданию команд, однако не всегда понятно, как выстроить это всё в единую систему и применить теорию на практике. Навык построения команд развивается в процессе приобретения опыта работы в разных компаниях и стартапах. О том, что такое команда, как её создавать и развивать, мы поговорили с Юрием Бранковским.
Юра, привет!
Скажи, сколько команд ты построил?
Уф, хороший вопрос. Я не вёл точный учёт, но не менее десяти полноценных команд. Причём речь как и о продуктовых командах, так и о командах разработки, маркетинга. Разве что отдел продаж не строил — не довелось, хотя это интересно.
Ого, вот это опыт! А команда — это сколько человек?
Думаю, отличной командой могут быть и два человека, но относительно моего опыта я говорю о командах от пяти человек.
А какая самая большая команда у тебя была? Кто в неё входил?
Самая большая — 10 человек. Разработчики, QA, проджект, маркетолог, дизайнер. Собственно, её я строил, будучи CPO Get Outfit.
Понятно. А если командой могут быть и два человека, то как бы ты в целом определил, что такое команда?
Команда — что важно — это не просто группа людей. Это некоторое количество людей, объединённых одной целью, которой можно добиться лишь существующим составом участников.
Можешь пояснить на примере?
Конечно. Допустим, собрались два человека и решили сделать стартап.
С нуля?
Да. Они решили сделать стартап, поставили себе финансовые и продуктовые цели. Однако пока невозможно их достичь — некому разрабатывать продукт. Тогда собирают команду, которая вместе способна этих бизнес-показателей достичь. И как только подбирается состав участников, который может этой цели добиться, тогда начинается формирование команды.
А как нанимать людей с нуля в подобную команду?
Думаю, что в стартап важно набирать единомышленников. Сравнение команды стартапа с личностью максимально уместно, ведь успех стартапа зависит от скорости работы и согласованности действий, поэтому команда должна быть максимально синхронизирована. Когда я собирал команду как CPO, я представил её как личность, с которой мне бы хотелось работать. Я взял типологию DISC и представил, какими чертами и в какой мере должны обладать коллеги — части этой личности. При этом важно понимать, какой характер должен быть у определённой роли.
То есть?
Например, если вам важен результат, то необходимо брать «достигаторов». Но при этом важно тогда роль фасилитатора и визионера брать на себя, иначе можно уехать не туда очень быстро.
А ты как CPO являешься частью этой личности?
Конечно, я её голова.
Отличное сравнение! Скажи, а почему именно DISC?
Он мне показался понятным. В целом не важно, какую модель использовать — всё равно в них нет научности. Это просто инструмент, который помогает быстрее принять решения на высоком уровне, а затем в процессе формирования команды отшлифовывать отдельные шероховатости.
То есть недостаточно собрать команду, она ещё и проходит некий процесс формирования?
Конечно, просто поставить цель недостаточно. Важно, чтобы все члены притёрлись друг к другу и начали работать как единый организм. Более того, команда проходит при этом не один этап развития.
А сколько их?
Их четыре. Первый этап — это собственно формирование, знакомство. Знаете, как на свидании: люди стараются показать себя с наилучшей стороны, доброжелательно относятся друг к другу, хвалят. Идиллия. Но это естественное стремление понравиться, заработать хорошую репутацию. Но самое интересное начинается на следующем этапе — конфронтация.
У меня был случай. На личной встрече разработчик мне сказал, что ему сложно работать с задачами, потому что проджект их не очень понятно описывает и не сразу отвечает. На вопрос, почему он ему об этом не скажет, ответил: «Ну, он же менеджер, я не могу ему перечить». Разработчик пришёл из крупной компании. Я сказал, чтобы он обязательно говорил.
После этого на ретроспективу начались горячие споры о том, как надо описывать задачи, насколько подробно. И это очень важный этап, так как члены команды начинают уже быть смелее, давать обратную связь, возникает множество вопросов.
И как их разрешать?
Для этого существует третий этап — нормирование. Команда описывает правила, договаривается о ритуалах и о процессах. После этого уже наступает этап перформинга, продуктивной работы. И команда набирает максимальную скорость.
После этого группу людей, у которых есть общая цель, можно считать командой?
Да, но необходимо помнить о двух вещах. Во-первых, цель должна быть не только общей, но и распределённой для каждого члена команды. А во-вторых, если в команду приходит новый человек или, наоборот, кто-то покидает её, то этапы будут все пройдены заново, пусть и с большей скоростью.
А что значит распределённая цель?
Для мотивации человека важно, чтобы он понимал, как именно его работа и результат привносят вклад в достижение общей цели.
Раз уж мы заговорили о мотивации, расскажи, как ты мотивируешь команду.
Ну, здесь нет общепринятого фреймворка, я работал с разными командами: и в стартапах, и в крупных компаниях. В таких структурах различаются и культура, и процессы, и характеры людей, которые идут работать в корпорацию или в маленький стартап. Поэтому важно учитывать несколько основных моментов. Важно понимать, с какими людьми вы работаете.
Я опять же пользуюсь для общего понимания типологией DISC. Кого-то мотивирует результат, кого-то — признание, кого-то — стабильность, кого-то — атмосфера в команде. Соответственно, при мотивации важно эти моменты учитывать.
А можешь привести пример?
У меня был кейс, когда заболел один из разработчиков, а необходимо было выполнить проект для крупного заказчика в срок. Основные работы были уже сделаны, но необходимо было закончить детали. Я попросил другого разработчика поработать сверхурочно. Зная, что ему важно признание, можно сделать акцент на то, что эта работа спасёт команду от срыва сроков.
Обратите внимание, это не ложь и не преувеличение, это просто акцент. И разработчик с радостью согласился, мы его потом всей командой поблагодарили, подарили курс, который он хотел пройти.
А почему бы просто не заплатить?
Тут есть пара нюансов. Во-первых, не всегда есть возможность оплатить сверхурочные. У нас в стартапе это был первый крупный заказ, поэтому лишних денег не было. А во-вторых, даже если оплатить эти дополнительные часы, то это не добавит мотивации, если человека не воодушевляет материальная мотивация. Да, он испытает радость, но воодушевления не будет.
Он будет просто больше работать за деньги. И всё. Любую материальную мотивацию важно привязывать к чему-то личному. Например, если сотрудник мечтает о каком-то гаджете, можно сказать, что он получает не просто бонус за работу, а приближает момент покупки этого устройства.
Какие ещё есть инструменты мотивации?
Их много, расскажу про основные. Важно вовлекать сотрудников в работу. Если вы планируете квартал, пусть команда тоже в этом участвует. Также важно, чтобы не было работы в стол — для этого необходимо следить, чтобы в спринты не попадали ненужные задачи. Проводите личные встречи, узнавайте коллег, давайте им обратную связь и растите как профессионалов.
Нет ничего лучше порядочного профессионального отношения к сотруднику и искреннего интереса к нему и его работе.
А что значит давать обратную связь?
Ну, обратная связь — это некоторая информация о поведении человека в прошлом, которую ему дают в настоящий момент для того, чтобы улучшить результаты в будущем. Результаты, поведение. И это простой инструмент мотивации, так как сотрудник видит, что он не безразличен компании, а у менеджера появляется возможность вносить управляемые изменения в работу команды с целью улучшить процессы и общий результат.
А как часто надо давать обратную связь?
В идеале — на любое действие человека. Например, коллега прислал сообщение, в котором много лишней информации, пришлось потратить время, чтобы задать дополнительные вопросы и разобраться. Можно попросить в следующий раз быть более конкретным, не лить воды, чтобы потратить меньше времени на обработку информации и принятия решения. Но важно для этого создать культуру обратной связи — порой в компании не принято обсуждать результаты. Это позволяется только руководителями в директивном формате и больше похоже на отчитывание.
Но продакт же тоже руководитель?
Не совсем. Я считаю, что в продуктовой разработке нет руководителей, есть профессионалы, которые берут на себя ту или иную роль. Продакт берёт на себя ответственность за результат. Дизайнер — он ведь тоже продакт, но берёт на себя ответственность за UX. Разработчик ответственен за код и так далее.
А есть ли у тебя некоторый фреймворк, который ты используешь при построении команд?
Да, есть. Этот фреймворк общий, но он гибко подстраивается под различные ситуации. Например, как я уже говорил, строить команду в стартапе и в крупной компании — не одно и то же.
Из-за количества людей?
Да, и как следствие — из-за количество взаимосвязей. Поэтому когда меня просят помочь с построением команды на экспертных консультациях или как внешнего CPO, я рекомендую использовать такую последовательность. Определить цель, к которой должна прийти команда, и критерии достижения. Важно, чтобы конечный результат был очевиден для всех стейкхолдеров.
Далее вы определяете, что мешает этой цели достичь и как решить эти проблемы. Для решения проблем нанимаете людей в команду. За счёт того, что задачи родились из общей цели, понятно, какие цели ставить лично каждому. При найме сотрудников учитываете характеры и необходимый уровень подготовки.
Для этого я использую паспорт сотрудника: документ, в котором я подробно описываю задачи, характер, скиллы, KPI и так далее. На основании этого делаю систему взвешенного скоринга навыков (чтобы не принимать эмоциональных решений). Этот паспорт и скоринг отправляю рекрутеру (если нанимает кто-то со стороны). Таким образом, я нанимаю сотрудников быстрее и максимально подходящих под критерии. К тому же, рекрутер не предлагает нерелевантных кандидатов.
А что делаешь после найма?
Как раз в этом паспорте прописан чеклист адаптации, задачи на испытательный. После испытательного встречаюсь с сотрудником и определяю с ним план развития. Эти встречи один на один необходимо делать регулярными. На них мы разбираем результат и даём обратную связь друг другу. Тип мотивации, опять же, прописываю в паспорте.
Прямо целый фреймворк! Ты не думал его как-то структурно оформить?
Ну, он у меня оформлен в том виде, который необходим мне, есть шаблоны. Делать какой-то общий фреймворк не вижу смысла, так как каждому необходимо настроить его под себя. А для этого можно использовать вышеперечисленные инструменты как конструктор.
Юра, благодарю за подробный рассказ! Уверен, читатели Cossa смогут применить твой богатый опыт в своей работе.
Рад был поделиться своим опытом! Источник фото на тизере: NeONBRAND on Unsplash
#f8f8f8; padding: 10px 0; text-align: center;font-weight: bold; font-size: 9pt;font-family: Arial,Helvetica,sans-serif; line-height: 1.6; margin-bottom: 0; margin-top: 40px;»> Партнёрская публикация
Источник: www.cossa.ru