XYZ-анализ — это метод оценки стабильности спроса на выбранные позиции, который помогает понять, насколько сильно на продажи влияют внешние факторы: сезонность, рекламные кампании, веяния моды. Обычно метод XYZ используют, чтобы спланировать объёмы закупок и скорректировать ассортимент продукции.
Зачем нужен XYZ-анализ
Анализ позволяет оценить колебания спроса на разные товары за конкретный период. Для этого рассчитывают коэффициент вариативности — «разбег» продаж за это время. Чем меньше вариативность, тем устойчивее спрос. Чем выше вариативность, тем менее стабильно продается товар.
В рамках XYZ-анализа весь ассортимент делят на три группы:
- X — это товары с коэффициентом вариативности 0-10%. Спрос на них устойчивый, поэтому можно точно рассчитать, сколько товара надо закупать, чтобы и продажи не «проседали» из-за недостатка, и излишки не занимали место на складах.
- Y — товары с вариативностью 10-25%. Спрос на них есть, но непостоянный. Спрогнозировать поставки товара сложно. Здесь нужно разбираться, что именно влияет на колебания спроса: сезонность, запуск рекламных компаний, урожайность — и уже потом думать, что делать дальше. Например, если провести анализ продаж мороженого за год, то станет видно, что в июне, июле и августе спрос высокий, а зимой — минимальный. Значит, к следующему июню стоит подготовиться и заранее закупить объём мороженого, который обеспечит повышенный спрос с наступлением летних месяцев.
- Z — коэффициент вариативности у таких товаров выше 25%. Спрос на них случайный, спрогнозировать его сложно или даже невозможно. Обычно такие позиции сокращают до минимума или вовсе выводят из ассортимента. Но иногда поступают наоборот. Если позволяют средства и есть место на складе, закупают такие товары про запас в надежде на очередной взлёт продаж.
Вариативность не является заданной величиной и может различаться в зависимости от отраслевой специфики и других факторов. Поэтому, к примеру, если продажи бизнеса характеризуются высокими колебаниями, то в группу Y могут включаться товары с вариативностью до 50%, а в группу X от 5 до 25%.
ТОП-3 минуса бизнеса в России, о которых нужно знать
Какой период брать для проведения XYZ-анализа зависит от ниши. Например, продажи продуктов питания можно анализировать за неделю, чтобы понимать, в какие дни какие товары покупают чаще. То есть оцениваем продажи каждой категории товаров за понедельник, вторник, …, воскресенье.
В результате видим, что алкоголь и снеки чаще покупают в пятницу, субботу и воскресенье, а хлеб — стабильно каждый день.
Но в любом случае однократный анализ не покажет четкой картины. Чтобы увидеть закономерности в изменениях спроса лучше оценить как минимум три-четыре периода. И уже опираясь на эти данные, принимать решения.
Для чего XYZ-анализ используют в бизнесе
XYZ-анализ чаще всего используют для анализа ассортимента, чтобы выделить наиболее ходовые товары, отказаться от неликвидных и оптимизировать складские помещения. Однако по этой методике можно анализировать и другие сущности бизнеса, например:
5 причин почему твоя компания работает в минус | Александр Высоцкий про бизнес
- клиентов, чтобы понять, какие группы клиентов приносят нам стабильный доход, и получить портрет идеального покупателя;
- торговые точки, чтобы увидеть, в каких магазинах продажи более стабильны, и понять, почему так происходит;
- сотрудников, чтобы оценить эффективность работы человека или отдела.
Как провести XYZ-анализ
- Внесите все позиции в таблицу Google или Excel.
- Выберите оцениваемый период и разбейте его на временные промежутки. Чаще всего оценивают продажи товара за год с разделением по месяцам. Например, это может быть выручка от продажи стирального порошка за январь, февраль и так далее до декабря.
- Забейте в ячейки следующего столбца формулу для расчёта коэффициента вариации: = СТАНДАРТОТКЛОНП ()/СРЗНАЧ(). В скобках укажите диапазон ячеек с цифрами продаж по каждой позиции, например, = СТАНДАРТОТКЛОНП (С4:Е4)/СРЗНАЧ(С4:Е4). Формула рассчитает среднее значение показателя за взятый период и оценит его колебания в процентах.
- Отсортируйте строки по возрастанию значений коэффициента вариации.
- Соотнесите каждую позицию с нужной группой в зависимости от коэффициента вариации. Например, 0-10% — группа X, 10-25% — Y, >25% — Z.
Допустим, у нас магазин косметики. Мы хотим понять, какие товары пользуются стабильным спросом, а какие нет. Что за факторы влияют на колебания продаж и можем ли мы на них повлиять.
Шаг 1. Заносим в таблицу ассортимент и продажи по каждой позиции за три месяца.
Шаг 2. Вычисляем коэффициент вариативности для каждой позиции. Для этого для 4 строки (это позиция «Тональные кремы») в столбце F прописываем формулу
где С4:Е4 — это диапазон ячеек с суммами продаж. Соответственно, для 5 строки («Пудры») это будет диапазон С5:Е5 и так далее.
После этого сортируем результаты по возрастанию значения коэффициента.
Помады у нас продавались стабильно на одинаковые суммы всё лето — коэффициент равен 0,00%. А тюбиков с тушью в августе купили чуть больше, чем в июне и июле — коэффициент 8,84%. Чем сильнее «скачут» суммы продаж, тем выше коэффициент вариативности.
Шаг 3. Присваиваем каждой позиции соответствующую группу.
Выводы: Помады, туши и тональные кремы продаются стабильно хорошо — к следующему лету стоит закупить их в количестве равном или чуть превышающем максимальные продажи за месяц. Можно провести такой же анализ отдельно по ассортименту помад и тональных кремов, чтобы понять, какие текстуры и цвета пользовались более высоким спросом.
Пудры и тени продавались хуже. Важно понять, с чем были связаны колебания спроса на эти категории. Возможно, мы продавали «зимние» оттенки пудр, а надо было закупить более тёмные, под загар. Тени летом чаще покупают яркие, глиттерные, устойчивые, а мы продавали остатки зимних поставок. Чтобы проверить наши теории, нужно провести отдельные анализы.
Консилеры и скульпторы попали в категорию Z. Чтобы понять, почему спрос на эти категории летом оказался нестабилен, стоит провести анализ за более длительный период (например, за год) с разложением категории товара на отдельные позиции. Тогда, возможно, появятся идеи, почему так получилось.
Для расчетов также можно брать натуральные, а не стоимостные показатели. Логика расчетов сохраняется, но товары считаются в штуках. Например, если цены позиций ассортимента часто меняются, то XYZ-анализ по стоимости может приводить к искажению результатов по группам.
Источник: www.unisender.com
5 причин, почему компания работает в минус
Когда от компании больше убытков, чем прибыли — некоторых владельцев это пугает настолько, что они могут всё бросить и отказаться от бизнеса. Другие же борются несмотря ни на что и вкладывают огромные суммы денег в бизнес, который никогда не взлетит.
В этой статье я расскажу, о причинах, по которым бизнес может стать убыточным и объясню как понять, нормально ли, что компания работает в минус или это показатель, что нужно закрываться.
Причина 1: компания только начинает свою деятельность
Новый бизнес всегда требует инвестиций, и пока вы вкладываете деньги — компания в минусе. Доходы не взлетают до небес в первые пару недель. Обычно они постепенно раскачиваются и растут понемногу. Например, вы открываете кафе. Вам нужно потратить несколько десятков тысяч долларов: купить оборудование, сделать ремонт, нанять персонал.
При этом выручка первое время будет маленькая — о кафе ещё никто не знает, поэтому мало кто придёт.
То же самое было у меня, когда я открывал филиал в Нью-Йорке 6 лет назад. На протяжении 2 лет я только вкладывал в этот бизнес: переводил материалы, проводил эксперименты по предоставлению услуг, адаптировал наши методики под американскую действительность. Только через пару лет этот бизнес начал зарабатывать, и я получил прибыль.
Самое главное, когда открываете новую компанию — прямо на старте обозначить в бизнес-плане, когда вы начнёте получать прибыль и как будет происходить рост дохода. Потом, когда вы инвестируете деньги, очень внимательно следите за тем, как реализуется ваш план по доходу. Если вы держите его под контролем, то быстро пройдёте фазу убыточной компании и бизнес начнёт приносить вам деньги.
Причина 2: резкие перемены
Компания какое-то время нормально работает, а потом случается форс-мажор: падение рынка, карантин, помешали действия государственных органов. Тогда бизнес останавливается на неопределённый срок и не может нормально функционировать. Но в это время у компании по-прежнему остаются расходы: аренда, заработные платы и т. д.
Многие в такой ситуации сразу начинают сокращать персонал. Но это рискованно: найти замену эффективным сотрудникам, которые уже умеют работать в вашей команде — сложно и затратно. По оценкам западных специалистов, цикл увольнения и найма эквивалентен полугодовой зарплате работающего сотрудника.
Поэтому если большую часть ваших расходов составляет заработная плата — не горячитесь и не увольняйте сотрудников сразу. Намного дороже будет нанять новых.
Поймите, что за спадом следует отложенный спрос. И если в какой-то момент клиенты вернутся, а у вас не будет сотрудников, чтобы их обслужить — вы потеряете намного больше.
В таком случае всегда нужно иметь резервы или занимать деньги, если вы можете всё просчитать и понять, окупятся ли они. Дополнительно профинансируйте бизнес в тяжёлое время, чтобы в будущем вы могли выжить, обойти конкурентов и получить больше клиентов.
Причина 3: грубые ошибки в расчётах
Часто, когда компании подсчитывают прибыль, они делают это некорректно и не принимают во внимание важные статьи расходов. Например, они считают примитивно: «мы купили этот товар за 1 000 000, продали за 1 200 000, соответственно — 200 тысяч заработали».
Но в бизнесе есть оборудование, офисы и дорогостоящие активы, которые постоянно изнашиваются. Поэтому при подсчёте окупаемости бизнеса учитывайте и амортизацию оборудования.
Причина 4: ошибки в бизнес-плане
Я видел много бизнес-планов моих резидентов и во многих есть ошибки в расчётах. Например, человек не принимает во внимание, что заработная плата сотрудников должна стабильно расти, цена на аренду повысится, а затраты на маркетинг увеличатся в несколько раз.
Но существует инфляция, рост заработных плат и цен. И если вы в своей бизнес-модели закладываете заработные платы, которые не растут — у вас будут проблемы. Например, сотрудники после года работы у вас станут увольняться, если не поднять им ставку.
Расходы всегда растут и это нужно закладывать в бизнес-модель, тогда вы сможете видеть реальные цифры.
Причина 5: ошибки в подсчётах прибыли
Прибыль считается не из того, сколько денег и предоплат мы получили, а из ценности, товаров и услуг, которые мы предоставили фактически нашим клиентам. Например, если это строительная компания, то сколько мы закрыли актов, где клиент подписал документ, что он получил товар.
Правильный расчёт прибыли был бы таким: берём сумму товаров и услуг, на которую мы предоставили, и расходы связанные с тем, чтобы произвести такой объём продукта. При сравнении этих двух цифр мы увидим настоящую прибыль.
Когда растёт рынок и объём, от месяца к месяцу становится всё больше предоплат. Чем быстрее и динамичнее развивается рынок, тем больше иллюзия прибыли. Но как только он остановится — вы сразу упадёте в прибыли. Если в какой-то момент поток предоплат остановится, то обязательства убьют компанию, и она станет банкротом.
За ней будут гоняться кредиторы и забирать активы за бесценок в качестве долга. Поэтому считайте прибыль не по предоплатам, а по количеству реально предоставленных товаров и услуг.
Выводы
Ваша компания может работать в минус по одной из 5 причин:
- Вы только начинаете свою деятельность;
- В мире произошли резкие перемены;
- Вы допустили грубую ошибку в расчётах;
- У вас есть ошибки в бизнес-плане;
- Вы неправильно считаете прибыль.
Создатель программы Business Booster, основатель Visotsky Inc. Создатель и совладелец бизнесов в сфере производства наград и ювелирных изделий, бизнес-консалтинга и дополненной реальности. Автор 4 бестселлеров по системному бизнесу.
Источник: bbooster.online
Если прибыли мало, ищите ошибки в себе
Я в бизнесе одиночка и 2 года назад это окончательно осознал. Жаль только, что произошло это после того, как я допустил ошибку в бизнесе по франчайзингу. Но давайте начну с предыстории – как я попал в «Пивзавоз». Я всегда работал в рознице. Сначала я попал в «Связной», в котором в меня сразу поверили и сделали руководителем магазина.
У компании работал отличный учебный центр, в котором я прошел много тренингов: по развитию личности, навыкам продаж и т.д. Затем я стал оперативным менеджером и получил в управление около 30 точек «Связного». Все получалось, но я понимал, что мне этого уже мало. Мой друг предложил мне уехать в Америку и запустить дизайн-студию в Нью-Йорке.
Я вначале согласился, но затем, хорошо подумав, решил отказаться от этой затеи. Работая в «Связном», я смог накопить 400 000 рублей. Я решил вернуться в Серов и открыть там свой бизнес. Это был 2010 год. Я запустил компанию по мониторингу транспорта на базе ГЛОНАСС/GPS.
Данный бизнес работает и сейчас.
4 года назад мой друг детства переехал из Екатеринбурга в Серов и предложил встретиться – он предложил идею нового бизнеса на двоих. В Екатеринбурге он работал директором нескольких магазинов «Пив, много слышал о франшизе и захотел в Серове открыться.
Мне понравилась его идея и я попросил его рассказать о компании подробно, затем мы вместе отправились в «Пивзавоз» для выяснения подробностей. Я хотел для себя масштаба. Мой технический бизнес давал хороший доход, но расти было особо некуда. Что же касается розницы, тем более розничных магазинов пива, то эта тема вечная и с понятной моделью масштабирования.
В Серове таким никто еще не занимался, мы были первыми, поэтому можно было развивать сеть. В итоге я инвестировал в этот проект, потому что у Максима собственных денег не было, но зато он очень хотел развивать этот бизнес. Мы так и решили: я вкладываю деньги, а он работает, прибыль делим пополам.
Одна из самых основных ошибок, которые я сделал в данном бизнесе – на 100% доверился другу. Я был очень уверен в нем. Я судил по себе: если бы мне когда-нибудь дали такой шанс, полностью проинвестировав бизнес, – я бы работал круглосуточно. Он ведь ничем кроме своего времени не рисковал в отличие от меня.
Первые 6 месяцев – максимум год он работал с энтузиазмом, я вообще не касался к бизнесу. Он мне присылал цифры, но долгое время магазин работал убыточно, мне приходилось постоянно его дотировать. Я считал, что у франшизы просто неудачная модель. Только через несколько лет работы магазина я узнал от продавцов, что Максим почти перестал приезжать в него, что он им не занимается.
У нас был разговор, и он сам признался, что бизнесом этим заниматься не хочет, что он устал и т.д. Мне пришлось погрузиться внутрь бизнеса (кредит-то был на мне).
Первое, что я предпринял – увеличил товарные остатки. Товар и ассортимент – один из самых основных показателей в розничной торговле. Второе – вычистил матрицу. Проанализировал сорта пива и определил те, которые у нас не приобретали: они стояли на крану и кисли, унося с собой каждый месяц от 40 до 60 000 рублей.
Вместо неликвида, посоветовавшись с франшизой «Пивзавоза», ввел новые позиции – самые топовые сорта среди партнеров «Пив. Потребовалось около месяца для того, чтобы приучить покупателей к новым предложениям по пиву.
Третье нововведение — в ущерб своей маржинальности установил ценовые маяки. Эта маркетинговая уловка – отлично работающая красная тряпка для покупателей в среднем и ниже среднего ценовых сегментах. Например, у нас был ценовой маяк в 70 рублей. Благодаря ему пошел определенный поток клиентов, и задача продавцов заключалась в том, чтобы переориентировать их на более маржинальные позиции. И нам это удавалось: 20-30% покупателей мы перетянули от ценового маяка, тем самым, продолжая продавать тот же объем, мы начали зарабатывать больше.
Четвертое – сделал холодильную камеру под кеги. Если раньше на крану кеги стояли 5 дней, то теперь стали стоять двенадцать — пятнадцать дней. Благодаря этому мы смогли снизить затраты на испорченное пиво и облегчить работу продавцам. Ранее у них всегда была спецзадача: каждые 3 дня следить за остатками в кегах и активно навязывать покупателям пиво с истекающим сроком годности. Это создавало психологический дискомфорт для продавцов и недоверие со стороны покупателей.
Пятое – нашел правильного управляющего. Он перфекционист. Изучив базис, он начал уходить в детали – искать бреши, сквозь которые уходят деньги. Например, он нашел технический дефект в системе пролива пива: маленькую дырочку в трубке, через которую подавался газ. Из-за этого система была завоздушена, поэтому образовывалась лишняя пена, которую мы выливали.
По нашим подсчетам, из-за этой дырочки мы теряли около 15-20 000 рублей каждый месяц. После замены трубок в системе эту статью затрат мы нивелировали полностью.
Что касается команды, то ее я решил не менять. Просто очень откровенно пообщался с ребятами и объяснил им, что теперь управление будет совсем иным и я жду от них совсем иных результатов. Если есть желание и огонь – вперед за мной, если нет – лучше попрощаться сразу.
Взамен я пообещал, что когда магазин начнет давать нормальные деньги, то всем повышу зарплаты (кстати, я сдержал свое обещание). Плюс, как когда-то прокачивали меня, точно так же я сам начал проводить тренинги среди продавцов, и они хорошо подросли. Например, мы вместе придумали кучу эпитетов к высокомаржинальным сортам пива.
Известно, что у продавца есть максимум пять секунд для того, чтобы зацепить покупателя. Вот мы и решили бомбить по их вкусовым рецепторам: хмельной, солененький, терпкий. Плюс добавили кучу уловок по грамотному построению предложений, чтобы обратить на себя внимание клиента. Я сам приезжал в 1-ой половине дня в магазин, чтобы отрабатывать речевые конструкции вместе с продавцами.
Таким же образом отрабатывали и презентации акций, чтобы они доносились до покупателей максимально привлекательно. В настоящее время эту работу продолжает делать управляющий. Когда я сам посещаю магазин, то обязательно прислушиваюсь, если что-то не нравится, то сообщаю директору, а он уже предпринимает меры. Но такие моменты, честно говоря, возникают редко. У меня работают отличные ребята, и могу честно признаться – без этой команды ничего бы не получилось.
Теперь я точно знаю, что если магазин не дает необходимой прибыли – ищите ошибки в своем управлении, а не в модели построения бизнеса, который вам продает «Пивзавоз». Я представил: если бы я 4 года назад также с умом работал, как последние 1,5 года, то у меня уже было открыто минимум 4 магазина, а не 2. 1,5 года я работаю в этом бизнесе, и сейчас в Серове мы уже лидеры рынка. Такого формата нет ни у кого, такого маркетинга – нет ни у кого, таких ядерных акций – нет ни у кого, такой бонусной программы – нет ни у кого, такой зоны фритюра – нет ни у кого. Кстати насчет маркетинга — это большой плюс франшизы. Еще когда я впервые посетил «Пивзавоз», то осознал один важный плюс: на мой бизнес будут работать несколько отделов центральной компании, мне о многих вещах вообще не придется думать, и маркетинг – один из них.
Я могу сравнивать плюсы и минусы бизнеса по франчайзингу и полностью самостоятельного дела, потому что имею и то, и другое. По франшизе работать легче: отдел логистики, отдел маркетинга, частично 1С, постоянно новые акции, постоянные мониторинги рынка розничной торговли на предмет ноу-хау – все это делает «Пивзавоз».
Например, во 2-ом магазине мы открыли зону фритюра – это фишка, которую предложила центральная компания. Ни у одного конкурента этого нет, то есть мы уникальны. Чисто мои планы – приобрести оборудование для френч-догов. Фаст-фуд – до сих пор фишка для маленького города, у нас пока люди этим не избалованы, поэтому уверен, что пойдет хорошо.
Больше я никому и никогда не доверюсь на 100%. Я доволен работой управляющего, но тем ни менее 2-3 раза в неделю я посещаю точки, дважды в месяц делаю срез по видеокамерам, прослушиваю диалоги. При помощи этого я поддерживаю уровень качества обслуживания – для меня это приоритет. Все отчеты, статистики – тоже контролирую.
Плюс 4 раза в день продавцы мне скидывают в WhatsApp основные показатели продаж: оборот пива, снеков и дополнительных направлений – гренок и пива из «топ 6». Таким образом, в режиме реального времени я могу корректировать продажи. К примеру, если по моим данным на 18.00 они должны были продать 70% пива, а они продали только 40%, то я или управляющий звоним и мотивируем людей: «Что случилось?
Почему такие низкие продажи?» Человек начинает объяснять, стрессует, голова включается – это тонус. Мы подбираемся к такому витку развития, когда начинаем ориентироваться не на объемы, а на маржинальность. Можно, продавая 8-10 тонн пива, зарабатывать 200 000 рублей, а мы хотим с этого же объема иметь 400 000. Сейчас мы определяем «топ 6» сортов разливного пива.
Компания это давно сделала, а мы только начинаем. Пока прокачиваем один сорт. У продавцов даже сделана дополнительная мотивация по нему. Когда он будет раскручен, подключу второй сорт, затем третий и т.д. Это все работа с переориентацией клиента, а значит работа в диалогах с покупателем.
Со стартом второго магазина я понял, что пока не готов к активному масштабированию и открытию сразу семи-восьми магазинов, хотя потенциал рынка позволяет это сделать хоть сейчас. Нужно наработать систему управления, систематизировать все это в своей голове, чтобы управлять на расстоянии.
Для меня очень важно это сделать, так как в будущем я не планирую оставаться жить в Серове. Более того, хочу через несколько лет планирую переехать за границу. Мне надо так автоматизировать бизнес, чтобы он работал без меня. И, кстати, формат франшизы позволяет это сделать: контроль я отладил, а развитием и разработкой новых фишек занимается «Пивзавоз». Даже без меня бизнес не будет стагнировать.
Источник: franshiza.ru
