Как называется распределение обязанностей в бизнесе

«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам» — одно из главных заблуждений руководителей. JCat.Работа расскажет, почему такой подход «не работает» и научит эффективно делегировать обязанности и задачи.

Заниматься всем в одиночку не могут даже супергерои: у них всегда есть команда, которая делает их сильнее и помогает спасти мир. Руководитель организации тоже не в состоянии следить за всем самостоятельно. Игнорируя помощь и пытаясь единолично контролировать рабочие процессы на всех уровнях, он снижает не только личную эффективность, но и показатели всего коллектива.

Умение делегировать полномочия — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. И для начала важно побороть собственные страхи и понять, что передавать часть обязанностей подчиненным — это нормально, и совсем не показатель плохого руководителя. Скорее, наоборот, ряд вопросов вызывает лидер, который предпочитает делать все сам.

«Сделай сам» или как тратить 24 часа в сутки на работу

Выполняя задачи за всех подчиненных, руководитель получает «уникальную возможность» работать круглосуточно. Кроме того, проблемы в организации — это «снежный шар», а к новым задачам постоянно прибавляются новые рабочие вопросы. Хорошо, если руководитель компании может одновременно представлять интересы фирмы на международной арене и ремонтировать оборудование на производстве. Плохо, если он действительно это делает. В итоге его ждет выгорание, моральное и физическое истощение.

Как вести бизнес в партнерстве? Грамотное распределение обязанностей бизнеса Совместный бизнес

Альтернатива этому сценарию — делегирование полномочий.

Что такое делегирование?

Делегирование — это передача части своих прав и обязанностей подчиненным. При этом нужно не просто раздать задания, а наделить подчиненных правом принятия решений, дать им определенную свободу действий и сделать ответственными за их последствия. Руководитель при этом только контролирует правильность работы подчиненных, корректируя при необходимости их решения.

Цели делегирования

Передача полномочий — это не означает перекладывание своей работы на чужие плечи. Главная цель делегирования заключается в том, чтобы дать руководителю возможность руководить, а не решать постоянные текущие вопросы. Только при грамотном распределении обязанностей главный менеджер получает возможность уделить должное внимание своим настоящим управленческим функциям.

Среди целей передачи полномочий можно выделить:

• освобождение рабочего времени владельца, генерального директора и других менеджеров высшего звена;
• повышение значимости нижестоящих руководителей, наделение их определенной свободой действий, возможностью проявить свой управленческий потенциал;
• вовлечение коллектива в трудовой процесс;
• создание дополнительного инструмента мотивации — доверие со стороны руководства иногда «работает» лучше, чем финансовое вознаграждение;
• формирование кадрового резерва;
• повышение эффективности работы «на местах» и быстрое достижение целей организации.

Эксперты отмечают, что одна из базовых задач профессионального менеджера — это распределение задач между всеми в коллективе.

Как распределить зоны ответственности в компании? / Управление персоналом 16+

Как понять, что нужно научиться делегировать?

Практика показывает, что многие руководители даже не задумываются о том, что они не умеют вовремя снять с себя лишнюю нагрузку. В такой ситуации глава организации годами может выполнять по сути чужую работу, откладывая собственные важные задачи: за ежедневной рутиной и срочными вопросами на глобальные просто не остается времени.

Чтобы оценить уровень делегирования обязанностей в своей организации, руководителю нужно честно ответить на несколько вопросов:

1. Вы считаете, что большинство задач «по силам» только вам?
2. Вы часто работаете сверхурочно, пытаясь успеть сделать все и проконтролировать работу на всех этапах?
3. Вас часто отвлекают от работы просьбами помочь или объяснить задание?
4. Задания, которые вы поручаете подчиненным, выполняются плохо или с опозданием?
5. Вы часто вмешиваетесь в процесс решения делегированных задач?
6. Ваши сотрудники боятся, что их коснется делегирование ответственности, они считают себя недостаточно подготовленными для выполнения более серьезных поручений?

Если большинство ответов положительные, то нужно как можно скорее заняться повышением своей квалификации в вопросах делегирования, пересмотреть отношение к этому процессу и еще (как вариант) — задуматься о пересмотре команды.

Основные принципы делегирования

У всех процессов в менеджменте есть свои «законы». Для делегирования полномочий тоже разработан универсальный «рецепт», который позволяет повысить эффективность этого процесса.

Правильным можно назвать делегирование в том случае, если соблюдены все принципы:

1. Строгая иерархия внутри организации с единственным начальником у каждого подчиненного и ограниченным количеством подчиненных у каждого начальника.
2. Четкое определение обязанностей и прав для каждого сотрудника.
3. Делегирование ответственности — наделение подчиненных не только задачами, но также обязанностью отвечать за свои решения и действия.
4. Отчетность — уведомление руководителей высшего звена обо всех отклонениях от намеченного плана работы.

Также у руководителя остается обязанность контроля за работой всех подразделений, и именно он отвечает за результаты организации в целом.

Правила делегирования

Чтобы процесс передачи полномочий был эффективным, следует придерживаться определенных правил:

• оценивать уровень загруженности сотрудников при передаче им новых обязанностей;
• учитывать способности и возможности членов команды;
• вводить новые задания постепенно;
• не концентрировать власть в одном месте — на одном звене управления;
• учитывать вероятность ошибки подчиненных;
• давать сотрудникам «второй шанс» в случае неидеального выполнения новых обязанностей сразу.

Руководителю важно «держать в голове» план на случай, если делегированные задачи будут выполнены с ошибками.

Этапы делегирования

В процессе передачи части обязанностей своим подчиненным важно быть последовательным. Делегирование состоит из нескольких этапов:

1. Создание плана передачи обязанностей.
2. Поручение подчиненным индивидуальных заданий.
3. Предоставление сотрудникам необходимых ресурсов, обучение, передача опыта.
4. Четкое формулирование новых обязательств подчиненных.
5. Контроль выполнения делегированных заданий.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Преимущества делегирования

Польза от умения делегировать полномочия не вызывает сомнений. В этом случае выигрывают собственники компаний: кроме освобождения от избыточной нагрузки, они получают возможность повысить продуктивность компании и, следовательно, доход. Эффективное распределение задач между топ-менеджерами помогает развивать организацию на разных уровнях и позволяет руководителям проявить себя в решении бизнес-задач.

Повышение ответственности в рамках делегирования полномочий для менеджеров среднего звена — это возможность проявить себя в управлении и принятии решений.

Для сотрудников такие процессы становятся уникальной возможностью получать новый опыт, развиваться, прогрессировать и понимать особенности управленческой деятельности на случай повышения.

Таким образом, делегирование обязанностей — это мощный инструмент, который «развязывает руки» представителям центрального уровня управления, позволяет раскрыть потенциал подчиненных, мотивирует сотрудников становиться лучше и расти по карьерной лестнице. Это не значит, что за руководителя будут делать его работу. Но такая «разгрузка» позволяет освободить время для принятия более важных решений, концентрации внимания на долгосрочном планировании и развитии организации. За главным менеджером остаются функции контроля выполнения работы и, конечно, он несет полную ответственность за все происходящее в компании.

Если пользоваться этим инструментом грамотно и соблюдать основные принципы делегирования, в выигрыше будут все.

Источник: www.jcat.ru

Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

– Сегодня речь о том, как правильно раздать задачи, чтобы работа была сделана качественно.

Делегировать полномочия нужно только тогда, когда вы видите, что в коллективе есть человек, который справится с задачей.

Причины передать часть нагрузки могут быть следующими:

• Вы хотите внести разнообразие в работу своего подчиненного
• Вы хотите дать импульс развитию сотрудника или готовите заместителя, преемника
• У вас есть более важные и срочные управленческие задачи
• У вас остается слишком мало времени для того, чтобы думать и принимать управленческие решения

Есть ряд вопросов, которые нельзя делегировать. Ни при каких обстоятельствах не стоит отдавать рядовым сотрудникам:

• Решения, связанные со стратегическим развитием компании
• Кадровые решения (найм, увольнение, ротация, распределение вознаграждения)
• Дисциплинарные решения (наказания, штрафы)
• Контроль за важными бизнес-процессами
• Задачи, сопряженные с большим риском для стабильной работы компании
• Задачи, связанные с работой с конфиденциальной информацией
• Личные просьбы вышестоящего руководителя или клиента

Если ваш подчиненный – линейный менеджер, тогда вы естественным образом передаете ему часть управленческих полномочий в рамках его зоны ответственности. Но исполнителям этот круг задач отдавать нельзя.?

Как правильно выбирать того, кому и что делегировать

Независимо от того, насколько хорошо вы знаете своих подчиненных, я рекомендую делать анализ каждый раз, когда вы решаете вопрос – кому отдать задачу?

Анализ предполагает взвешивание альтернатив по определенным критериям. По каждому сотруднику нужно задать себе ряд вопросов:

1. Компетенция. Есть ли у человека опыт выполнения аналогичных задач? Есть ли у него необходимые способности, знания и навыки?
2. Мотивация. Будет ли ему интересна эта работа? Могу ли я мотивировать его?
3. Загруженность. Есть ли у него время для выполнения этого задания? Есть ли у меня возможность перераспределить его нагрузку?
4. Развитие. Может ли эта работа помочь сотруднику в достижении его целей? Нужно ли мне выявлять его способности к этой работе?

Делегируйте тому, кто лучше всего соответствует этим критериям.

Как правильно делегировать полномочия

Последовательность действий при делегировании может быть такой:

1. Сформируйте список задач, которые вы планируете поручить.
2. Четко сформулируйте для себя ЧТО вы должны делегировать, КОГДА и КАК это лучше сделать. Выбор времени и способа постановки задачи особенно важен, поскольку повлияет на качество ее понимания сотрудником и, соответственно, результат. То есть задачу нужно ставить в тот момент, когда подчиненного ничего не будет отвлекать и он сможет понять ее суть правильно.
3. Определите лучшего исполнителя, который способен справиться с задачей и мотивирован на выполнение этой работы.
4. Подумайте как вы могли бы поощрить хорошее выполнение поручения.
5. Оцените все риски делегирования и постарайтесь их снизить.
6. Поставьте задачу, обсудите с сотрудником ее суть и объем работы, объясните значимость вашего поручения.
7. Поделитесь с исполнителем своими наработками и опытом, чтобы лучше подготовить его к выполнению этой работы. Важно чтобы сотрудник не столько запомнил суть задания, сколько понял почему он должен его выполнить. Для этого нужно пояснять, почему нужно сделать именно так или к этому сроку.
8. Определите, какие полномочия понадобятся сотруднику, чтобы решить задачу и предоставьте необходимые ресурсы.
9. Консультируйте и контролируйте сотрудника в процессе работы. Даже если вы привыкли считать его компетентным и ответственным, то в выполнении новой для себя работы он может допустить ошибки. Уделяя внимания исполнителю, вы сможете снизить вероятность их появления.
10. Оцените результаты и наградите сотрудника. Даже если в первый раз итоги вас не устроят, поблагодарите его за то, что взял на себя ответственность. Проанализируйте причины неудачи и примите решение – стоит ли в будущем отдавать эту работу именно ему.

При делегировании важно определить случаи, когда сотрудник может принимать решения сам, а также составить список коллег, с которыми ему нужно контактировать. Необходимо пресекать попытки переделегирования: когда сотрудник пытается переложить работу на руководителя или другого специалиста.

Очень важно то, как вы поговорите с подчиненным, которому собираетесь что-то поручить. Почувствуйте разницу между вариантами:

Признак того, что вы говорите правильно – у сотрудника возникает желание выполнить ваше поручение.

Чем еще можно мотивировать сотрудника при делегировании

• Новыми интересными задачами или уменьшением доли рутины
• Более высоким уровнем ответственности
• Возможностью получить новый опыт/знания
• Подготовкой к более высокой должности, возможностью проявить себя в новой роли
• Возможностью получить дополнительное вознаграждения/надбавку/ повысить оклад
• Повышением статуса в коллективе
• Получением дополнительных льгот или привилегий (отгул, график работы, право выбирать задачи и т.п.)

И еще. Делегирование – это один из способов удержания талантливых инициативных сотрудников, а не только возможность высвободить время руководителя. Поэтому даже если у вас очень много свободного времени – есть причина задуматься о делегировании.

Источник: zis.expert

Правила делегирования

Что, кому и как делегировать. Ловушки, в которые попадают руководители при передаче полномочий, а также способы избавиться от «обезьяны на плечах».

20.10.2021 10:00 9952

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Олегом Гамазиным. Отличие делегирования от обычной постановки задач заключается в передаче руководителем части своих прав и полномочий подчиненным. В этом случае менеджер ждет, что они самостоятельно найдут инструменты для решения проблем и будут нести ответственность за результат. В каком-то смысле делегирование похоже на сдачу квартиры в аренду: недвижимость ваша, ответственность за то, что в ней произойдет, лежит на ваших плечах, но вы договариваетесь с арендатором о его правах и полномочиях, сроках и частоте контроля. При делегировании ответственность за работу подразделения по-прежнему лежит на руководителе, он лишь наделяет подчиненного определенными правами.

Цели делегирования

Высвободить время и масштабировать работу руководителя. Вы не сможете заниматься развитием, стратегией, планированием, прогнозированием, если погрязнете в рутине. Делегирование позволяет избавиться от простых дел, переложив их на подчиненных. Развить сотрудников, которые должны сталкиваться со сложными задачами с новыми вызовами. Делегирование дает возможности для профессионального роста.

Что не следует делегировать

1. Постановку целей, стратегию — выбор пути, определение приоритетов.
2. Вопросы мотивации, все, что связано с «кнутом и пряником». Лидер должен оставлять это в своих руках.
3. Задачи, которые вам самому позволяют развиваться, требуют новых знаний, усилий, приносят опыт.
4. Задачи, связанные с особым риском или большой важностью.
5. Конфиденциальные задачи.

Что, кому и как делегировать

Используйте простой инструмент, который гарантированно поможет наладить процесс делегирования и не переживать о проблемах. Задайте себе три вопроса:

1. Что делегировать?
2. Кому делегировать?
3. Как делегировать?

Что делегировать. Выпишите свои задачи, функции, полномочия, проекты, составьте список всего, чем вы занимаетесь. Определите, что из этого можно делегировать. И в оставшемся списке напротив каждой задачи поставьте отметку, с какой целью вы бы хотели передать эту задачу. Решите, что именно вы будете делегировать: исполнение в чистом виде или какие-то полномочия, права, возможность принимать решения.

Кому делегировать. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время.

Оцените, насколько ваш сотрудник квалифицирован, обладает ли необходимыми компетенциями, опытом, знаниями и мотивацией. Если человек вам подходит, можете «заключить сделку»: поделиться своим мнением перспектив развития и получить его согласие. Вы собираетесь развивать сотрудника, быть для него наставником, помогать разобраться и вникнуть, станете вкладывать свои время и силы. Обязательно обсудите, какие обязательства он возьмет на себя в ответ: сроки (нужна гарантия, что он не уйдет из компании раньше оговоренного срока) и интенсивность работы (возможны перегрузки, авралы, когда придется задерживаться на работе).

Прежде чем делегировать, определите состояние работника:

• Если сотрудник мотивирован и квалифицирован, делегировать можно спокойно. Определите задачу, наделите полномочиями, поддерживайте и не мешайте работать.
• Если ваш подчиненный обладает высокой квалификацией, но устал и утратил мотивацию, определите причины выгорания, найдите способы его мотивировать, пробудите интерес к развитию.
• Другая ситуация: человек мотивирован, но его квалификация низка. Часто у новичков или сотрудников, переходящих на новую должность, много энергии и желания действовать, но знаний не хватает. В этом случае вы не можете полностью передать дела, пока не вложите силы и время в обучение работника. Кроме того, он будет ошибаться, поэтому вам нужно выработать правильное отношение к ошибкам, чтобы не снизить его мотивацию.
• Сотрудник не мотивирован, обладает низкой квалификацией, всем недоволен — это человек-вирус. Негативом он заражает остальных, однако сам при этом не уходит из компании. С таким человеком, разумеется, нужно поговорить, сделать ему «последнее китайское предупреждение», но со стратегической точки зрения таких работников не должно быть в команде.

Как делегировать. Не думайте, что если вы поставите задачу, делегируете полномочия, то случится чудо и сотрудник сам все сделает хорошо. Определите уровень подчиненного и, если его квалификация невысока, помогите — составьте план, дайте информацию для изучения и потом проверьте, хорошо ли он ее усвоил. Предложите ему разработать решение, спросите, какие, на его взгляд, потребуются шаги для реализации. Потом дайте тестовое задание и только убедившись, что оно выполнено качественно, делегируйте работу над настоящей задачей.

Вы должны понять, можно ли полностью делегировать сотруднику задачу, сможет ли он сам принимать решения или нужен тотальный контроль и дополнительное обучение.

Ловушки делегирования

Существуют три распространенных ловушки делегирования:

Обратное делегирование, или «обезьяны». Ситуация, когда сотрудник (разными способами) перевешивает свою задачу («пересаживает обезьяну») вам на плечи. «Шеф, не могу дозвониться заказчику. Я знаю, что вы с ним работали, пожалуйста, позвоните, надавите своим авторитетом». Вы говорите: «Ладно, сейчас позвоню», — и вот обезьянка на ваших плечах. Чтобы с этим справиться, нужно:

• Взвести внутренний триггер, который определит момент перекладывания чужих обязанностей на ваши плечи.
• Прежде чем что-то решать, разобраться, что конкретно сделал подчиненный.
• Спросить, что он планирует делать, как решать проблему (пусть «обезьянка» вернется к нему). Заставьте сотрудника проявить инициативу, проанализировать ситуацию, предложить варианты решения. Продумайте, что будете делать с задачей, если подчиненный не справится.

Переделегирование. Когда сотрудник передал порученную ему задачу кому-то еще.

Самоделегирование. Например, сотрудник решает, что может консультировать всех по вопросам использования нового программного обеспечения, тратить на это рабочее время в ущерб своим обязанностям. В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете.

Запомнить

• Следуйте принципу, по которому хороший руководитель не откладывает на завтра то, что может сегодня поручить подчиненному.
• Освобождайте свое время для значимых, стратегических задач, которые помогают масштабировать бизнес.
• Развивайте своих сотрудников — дайте им шанс двигаться вперед.
• Не забывайте, что некоторые функции делегировать не стоит.
• Используйте три вопроса при делегировании: что? кому? как? и сбросьте всех «обезьян» со своих плеч.

Как вести за собой команду, мотивировать и внедрять непопулярные решения, заработать авторитет в коллективе? Узнайте об этом на нашем управленческом практикуме! Подробности и регистрация →

Подпишитесь
на полезные статьи

Источник: uprav.ru