Свобода современного человека тесно связана с его мобильностью — одного без другого не бывает. Едва ли бизнесмен, привязанный к своему рабочему месту, может считать себя свободным и мобильным. О личном времени, семье, путешествиях, самосовершенствовании можно забыть, если ваше любимое дело поглощает вас без остатка.
Можно ли организовать его так, чтобы оковы рухнули, но управляемость и эффективность бизнеса сохранилась и даже возросла? Можно, и мы научим вас этому. Мы хотим, чтобы вы сами определяли меру уделяемого бизнесу времени, но сохраняли над ним абсолютный контроль.
Проблемы, мешающие нам в бизнесе
Вспомните, сколько времени вы проводите в пробках по дороге в офис и обратно, как влияют на вас ситуации с внезапными болезнями или увольнениями ключевых сотрудников. К каким проблемам и стрессам приводят сбои в работе из-за забытых кем-то задач, поручений, обязательств на всех уровнях, начиная от вашего и заканчивая уровнем самого крайнего исполнителя. Наверняка вам приходилось сталкиваться с перекладыванием на вас подчиненными принятия решений, со снижением производительности сотрудников при вашем отсутствии на рабочем месте.
Как не стать рабом своего бизнеса?
Плохая новость: пока возможны такие ситуации, ни о каком удаленном управлении не может идти речи. Ваш бизнес к дистанционному управлению не готов, и попытка его реализации приведет к полной остановке бизнеса и, скорее всего, его развалу. Что нужно сделать для того, чтобы подготовить ваш бизнес к практике удаленного управления и достичь совмещения бизнес-активности и комфортного, мобильного и свободного образа жизни?
Правильная организация управления бизнесом
Первый шаг — организация измерения промежуточных показателей эффективности бизнеса (KPI). Необходимо определить количественные метрики KPI по результатам работы каждого подразделения. Например, для компании в целом это выручка, прибыль, экономия расходной части бюджета и перерасход нормативов.
Для отдела продаж — информация по объемам совершенных продаж и прогнозам будущих сделок, количество потенциальных и актуальных клиентов, количество открытых сделок по привлечению клиентов, рентабельность продаж. Для маркетинга — генерируемый им входящий поток клиентов и стоимость привлечения одного потенциального клиента. Для обслуживающих подразделений — своевременность поставок или оказания услуг внутренним клиентам, количество внутренних рекламаций и нарушение времени реагирования на события.
Второй шаг — организация управления на уровне бизнес-процессов и проектов. Причина перегруженности как руководителя, так и любого сотрудника — непонимание, какие процессы регулярны, а какие — проектны. Следствие — стремление управлять всеми процессами в ручном режиме. Утром дать сотрудникам поручения, в течение дня — проверить их исполнение, а вечером — получить от сотрудников отчет о проделанном.
Регулярные процессы — рутинны, это те действия, которые с определенной периодичностью осуществляются внутри компании. Именно для них обязательна максимальная регламентация, включающая такие параметры, как условие начала исполнения, необходимые ресурсы, критерии успешности. И, конечно, требуемые результаты и механизмы их влияния на метрики KPI сотрудника, несущего персональную ответственность за выполнение регулярного процесса.
Все мы — рабы!
Нерегулярные процессы являются проектными и выполняются по правилам управления проектами.
Третий шаг — организация единого информационного пространства внутри компании. Создайте отдельные структуры для хранения разных категорий информации, как минимум — справочной (регламентов, технической справочной информации и т.д.), отчетной (форм для сбора упомянутых выше метрик) и рабочей.
Не все в компании должны обладать полнотой информации, поэтому организуйте разграничение доступа к ней в зависимости от должности, сферы ответственности, курируемых проектов и процессов. Например: каждый сотрудник имеет личное рабочее пространство, руководитель подразделения контролирует личные рабочие пространства сотрудников плюс общее рабочее пространство подразделения. Руководители вышестоящего уровня контролируют рабочие пространства подразделений, входящих в их зону ответственности. Временные рабочие структуры, созданные между подразделениями, имеют свои рабочие пространства, которые контролируются кураторами структур.
Четвертый шаг — реализация онлайн-доступа к необходимой для удаленной работы информации. Для руководителя — как минимум отчетность, как максимум — вся информация. Для сотрудника — личная рабочая область плюс общее рабочее пространство подразделения. И позаботьтесь о защите этой информации от несанкционированного доступа!
Пятый шаг — регламентация процессов управления (как локальных, так и удаленных). Регламенты планерок, совещаний, порядок контроля исполнения решений, ответственность за неисполнение — все эти элементы должны быть регламентированы. А кроме этого — формы отчетности (метрики KPI для этих форм мы определили на первом шаге), периодичность и порядок их заполнения, правила наименования файлов с отчетами и папок для их хранения. Обо всем этом следует позаботиться до момента организации удаленного управления.
В эти же регламенты прописываем порядок использования инструментов контроля поставленных задач, включая проектные задачи и инструменты оценки качества и своевременности их выполнения.
Еще несколько секретов управления бизнесом онлайн
Борьба с рассинхронизацией. Одна из опасностей удаленного управления — рассинхронизация контактов. Для решения этой проблемы применяйте инструменты планирования рабочего времени сотрудников на уровне корпоративных стандартов, определяющих способы связи с каждым вашим работником. Как сказал Глеб Архангельский, автор книги «Работа 2.0», «свобода и гибкость должны сочетаться с предсказуемостью и определенностью».
Сокращение затрат времени на совещания. Для всех видов совещаний (ежедневных оперативных, еженедельных планерок, информационных собраний, совещаний для принятия стратегических решений) применение удаленного формата позволяет существенно ускорить продвижение проектов, собрать в одно время всех ключевых лиц, подключить к принятию решений сотрудников, находящихся далеко от вашего офиса, и облегчить визуализацию информации в ходе совещаний. И, конечно, решить вопрос протоколирования.
Уменьшение количества сотрудников. Аутсорсинг, использование временного персонала и надомная работа. Реализовав первые пять шагов, вы легко можете получать качественные результаты от переданных на аутсорсинг функций отдельных сотрудников и целых подразделений. Стоит использовать надомный труд, когда сотрудник находится на больничном, в декретном отпуске, или характер его обязанностей позволяет работать вне офиса.
Исключите ситуацию «кот из дома — мыши в пляс». Чтобы ваш персонал не расслаблялся, как только вы покидаете пределы офиса, применяйте несколько читкодов:
Увеличивайте плотность информационного контакта с сотрудниками регулярными планерками и дополнительными телефонными звонками;
Добивайтесь абсолютной прозрачности времени, планов и задач сотрудников с помощью инструментов планирования рабочего дня и ежедневной отчетности о проделанной работе;
Увязывайте материальную мотивацию сотрудников с их эффективностью (на основе KPI).
Шестой шаг — облегчайте себе жизнь. Далеко не все свое время вы занимаетесь делами, приносящими высокую прибыль вашему бизнесу. Так же, как и ваши сотрудники, часть времени вы тратите на ручное управление рутинными процессами. Их определение позволит вам привлечь первый инструмент разгрузки времени — личного помощника, которому их можно делегировать.
Например, вместо того, чтобы лично просматривать каждый отчет, поручите это своему помощнику, и пусть он сообщает вам только о тех случаях, когда результаты отчетов отклоняются от норматива. Кроме того, помощнику можно делегировать контроль поручений, планирование вашего рабочего дня, встреч и совещаний, оценку KPI сотрудников, ведение переписки и совершение информационных звонков и многое другое.
Седьмой шаг — обретение свободы. Если после предыдущего шага вы почувствовали значительную разгрузку от рутины, а результаты работы бизнеса продолжают вас радовать, значит, вы готовы к большему. Наймите операционного руководителя в свой бизнес, делегируйте оставшиеся процессы управления, которые мы выстраивали с 1-го по 5-й шаг, и начинайте осваивать новую профессию «собственник бизнеса», управляя уже не всеми сотрудниками, а одним, и сохраняя при этом полный контроль!
Да, и не забудьте наделить своего операционного руководителя личным помощником.
О чем мы не успели вам рассказать. В концепцию работы онлайн хорошо укладываются управление продажами, организация обучения и аттестации сотрудников. Все это, а также технические аспекты практической реализации наших шагов, остались вне нашего рассмотрения. Во-первых, чтобы сохранить динамику и избежать скуки, а во-вторых, мы хотим предложить вам интересный формат взаимодействия: для воплощения в жизнь плана вашего освобождения мы предлагаем организовать 1-2-3-часовой вебинар! Обращайтесь в редакцию «Делового Волгограда» или пишите мне, будем рады сделать это для вас!
Источник: delosmi.ru
«Я хочу быть не джинном, а Аладдином»: как владельцу перестать быть рабом своего бизнеса
Евгений Островский решил «выдавливать из себя раба по капле» и описал, через что нужно пройти владельцу компании, чтобы стать бизнесменом, а не предпринимателем-ремесленником. «Особое мнение» на DK.RU
Евгений Островский, генеральный директор Larixon Limited:
— Поначалу ты принадлежишь бизнесу, а не он тебе, и только при таком раскладе у тебя что-то получится.
В идеальном мире, как его нам описывают различные консультанты, для человека бизнес — это способ достичь своих целей, бизнес служит его создателю. Он как инструмент сильного человека, который знает, что делает. И нам всем этого очень хочется. Но в реальном мире все не так! И так почти никогда не бывает.
В реальности мы, владельцы, служим своему бизнесу днем и ночью, мы решаем его проблемы, затыкаем дыры, и постепенно понимаем, что мы с ним неразрывно связаны. Этой стадии миновать нельзя. А даже если было бы и можно, я этого крайне не советую. Через нее очень важно пройти.
В последнее время принято петь хвалебные гимны Илону Маску, который пришел на смену Стиву Джобсу как икона инновационной экономики. Но Маск все свои великие проекты делает на чужие деньги. Он, конечно, молодец, но, по сути, он не предприниматель. До тех пор, пока ты не побывал в ситуации, когда вместо еды или памперсов ребенку отнес свои деньги в бизнес, еще неизвестно, какой ты предприниматель.
Если в моей компании, в которую я верю, возникнет «затык», что-то «прогорит» и потребуются ресурсы, я пойду продавать свое имущество, я так уже делал и сделаю снова. Это моя обязанность как владельца.
Второе. Когда у тебя «все получилось», надо учиться отказываться от прибыльных проектов.
Почти весь наш успешный отечественный малый бизнес и большая часть среднего держится на своих владельцах, их еще можно назвать предпринимателями-ремесленниками. Такой человек является ключевым активом своей организации. У него главные связи, он лучше других в компании делает самую важную работу. Но такой предприниматель, он как джинн из старой арабской сказки: когда-то хотел многого и все это получил, но теперь он — раб своей лампы. Он могущественнее «обычного» человека, но от «лампы» ни на шаг.
Если ты хочешь расти и развиваться, нужно перестать думать только как предприниматель-ремесленник и научиться думать как бизнесмен-инвестор.
Я долго пытался понять, какая практика научит меня переходить из одного качества в другое. Опытным путем вывел ответ: ты должен научиться «убивать» свои проекты.
Для меня это было очень болезненно: мы закрывали направления, в которые вкладывали десятки миллионов рублей, потому что решали: все, хватит. Но потом я понял, что закрывать интересные, любимые, но уже идущие на дно проекты — это полдела. Надо научиться отказаться от прибыльного проекта, которые неперспективен, но приносит сейчас деньги, ради пока еще неприбыльного, но за которым ты видишь будущее. Вот реально сложно формируемый, но очень полезный для бизнесмена навык.
Плох тот предприниматель, кто не хочет стать бизнесменом-инвестором, но получается не у всех.
Вы можете открыть свой ресторанчик, мастерскую, магазин, и это дело даже будет приносить вам хорошие деньги. Но это еще не значит, что у вас есть бизнес.
Потому что вам надо научиться смотреть на составные части этого проекта или даже на него целиком и четко понимать, когда и при каких условиях вы его закроете не только из необходимости, но и из-за каких-то других возможностей и перспектив.
Третье. Учитесь отделять себя от бизнеса.
Сейчас очень многие владельцы компаний стали задумываться о том, что они готовы продать свои фирмы. Кто-то по личным причинам, кто-то потому, что слишком сильно поменялась конъюнктура. Но они понимают, что как только сами покинут компанию, она начнет умирать.
Это следующий этап «карьеры» предпринимателя — он должен научиться полностью отрываться от своего бизнеса без угрозы для него. Цель большая, но к ней можно пойти малыми шагами: например, не позволять себе постоянно заходить в интернет-банк — я в своем интернет-банке был в последний раз несколько лет назад, я знаю примерно, сколько там денег, но я отвык туда лазить. Или еще — посмотрите, сколько бумаг вы подписываете в своем бизнесе, старайтесь как можно меньше подписывать операционных документов.
Умение отделять себя от бизнеса и сохранять его при этом определяет в вас бизнесмена. Человек, который делает одежду на дому, открыл небольшой хлебный заводик или торгует памперсами через интернет, может в разы увеличить оборот, открыть сеть представительств, нанять массу сотрудников, но без умения отделять себя от бизнеса он останется ремесленником, и неважно, сколько денег он заработал.
Есть такая легенда про то, что владелец бизнеса лучше любого наемного сотрудника обслуживает клиента. Мол, он точно понимает, что клиенту нужно, знает все особенности товара или услуги. Предприниматель-ремесленник — возможно, но бизнесмен — совершенно не факт. Меня, например, мои продажники просто не пускают к клиентам, говорят: ты нам все портишь, уходи отсюда. И я не лезу.
Почему? Именно потому что я нанял людей, которые разбираются в этом лучше меня, и шаг за шагом перехожу от статуса ремесленника к статусу инвестора. Мне больше нравится роль Аладдина, который загадывает желания, чем джинна, раба лампы.
Источник: www.dk.ru
Как перестать быть современным рабом и стать бизнесменом
Принуждение рабов экономическими инструментами к постоянной работе. Так, современный раб обязан работать без остановки, ведь денег, которые он заработал за месяц хватит ровно на то, чтобы раб смог оплатить пищу на месяц, жилище на месяц и проезд– опять же на месяц. А так как денег у раба хватает только на месяц, то ему приходится работать всю жизнь.
И даже на пенсии – до самой смерти. В лучшем случае у раба пенсионера денег будет хватать на оплату жилья и еды, но не более. А без свободных денег это такое же рабство, зачастую еще более суровое.
№2 правило
Следующим инструментом скрытого рабства и стимула к нелюбимой работе становятся навязанные через медиа, тв, культуру и расстановку на «правильных полках» в магазинах, стремления к приобретению ненужных товаров. Эта постоянная гонка за новыми приобретениями вынуждает раба страдать и чувствовать себя неуверенно от недостатка «ништяков», понуждая его извечно работать, вкалывая за троих, лишь бы купить притягательную новинку. И даже если у раба отличный айфон 5 S, то через год он будет стремиться его сменить на шестой, даже если у него нет свободных средств, становясь, таким образом, рабом своей алчности.
№3 правило
Следующим скрытым механизмом нового рабства является кредитно-банковская система. Кредитная кабала, новые проценты… весь ужас ситуации в том, что рабство наступает еще быстрей при низких процентах. Если при высоких процентах раб имеет шанс осознать весь ужас ситуации и отказаться от заемной иглы, то при низкой ставке его засосет туда неожиданно.
Так, в России, где кредитные ставки высоки, на каждого россиянина приходится 1,4 кредита. В США – 3,8. Да-да, на каждого, включая младенцев. Если в России пользуется кредитами примерно 40% населения, то в США – более 85%. Так и получается, что раб берет более выгодные кредиты для расчёта со старыми займами и создает пирамиду долгов.
Постоянное бремя вынуждает раба усердней работать и соглашаться на мизерную зарплату в обмен на «стабильность». В тех же США средний срок выплаты по кредитам – 18 лет. В России, пока значительно меньше – «всего» 7,5 лет.
№4 правило
Миф о государстве – четвертый механизм скрытого принуждения. Раб часто думает, что работая, помогает своему государству – платит налоги, двигает государство вперед. Ведь по-настоящему достаточно посмотреть, как живут рабы — и как живет правящая прослойка. Даже в самых богатых странах, разница, как правило – впечатляет.
Но чтобы современные рабы не задавали вопросов о своей доле прибыли, а также о том, куда идут налоги – этот миф постоянно укрепляется. Через надстройки в виде патриотизма, показного милитаризма, политику и ничего не значащие выборы.
№5 правило
Другим скрытым стимулом принуждения современных рабов являются периодически устраиваемые дефолты и инфляция. Инфляция отбивает желание откладывать деньги, а дефолты «предостерегают» от желания развивать свое дело, ведь высок риск разориться. А рост цен без роста зарплат позволяет безнаказанно грабить раба. Также грабить современного раба можно и более изощренными способами – с помощью разницы в курсах валют.
№6 правило
Довольно новый, шестой инструмент скрытого рабства – лишение возможности и средств купить или арендовать жилье в другом городе или стране. Особенно актуально для небогатых стран и городов, где современные рабы вынуждены всю жизнь работать на одном предприятии, не имея возможности уехать. Зачастую отказаться от таких оков могут лишь современные рабы, не имеющие семьи.
№7 правило
Следующим механизмом является изощренное сокрытие реальной стоимости труда современного раба, а также стоимости продукта, который он производит. Также от раба скрывается часть его доходов через различные бухгалтерские ухищрения и налоговые выплаты, которые по факту могут и не производиться. Как следствие, от раба скрывается и реальная стоимость других товаров и услуг, которые он потребляет.
№8 правило
Восьмой способ нового рабства – сокрытие информации о накоплениях и заработках прошедших поколений отцов, дедов и других предков раба. Тысячелетия рабы кладут деньги и прочие ресурсы в карманы рабовладельцев с помощью банков, войн, экономических кризисов и реформ. Чтобы рабы не потребовали своей доли, истинный масштаб хищений тщательно скрывается
Источник: businessmens.ru
