Время передела собственности в России подходит к концу: крупные и средние компании закреплены за своими хозяевами. Наступает период стабильного развития, основанного на профессионализме, опыте и управляемости компании. Готовы ли собственники к подобным изменениям, к новым правилам игры? И какими проблемами обусловлен этот новый этап?
Для начала рассмотрим, кто сегодня является хозяином средних и крупных предприятий? Как правило, это люди, сумевшие заработать деньги в переходный период и успешно вложить их в создание и развитие собственных компаний. Среди характерных черт этого класса собственников можно выделить следующие:
- Во-первых, отсутствие узкой специализации на том рынке, долю которого занимают их компании.
- Во-вторых, на подобных предприятиях чаще всего существуют команды менеджеров, контролирующие все внешние связи и денежные потоки по расчетам с партнерами.
- В-третьих, собственник никогда реально до конца не представляет, как работает вся эта «машина», которую он создал, и в которую вложил столько сил. Информация, которой он располагает, скорее всего, строго дозирована или даже блокирована менеджментом, независимо от способа ее получения. Это касается всего — от периодических отчетов до результатов внешнего аудита. Дефицит информации многократно усиливается, если предприятие территориально удалено от собственника, если собственников несколько, если часть собственников участвует в менеджменте, или если возникло разделение по зонам влияния между ними. А сочетание всех этих факторов приводит к крайне печальным результатам.
В конечном итоге хозяин сталкивается с проблемой доверия и отношений с менеджментом своей компании. Именно в этот момент при отсутствии соответствующих механизмов и инструментов для решения проблемы владелец становится заложником собственного бизнеса. После понимания этого свершившегося факта обычно предпринимается несколько типовых шагов, каждый из которых чаще всего является ошибкой. Например, назначается «свой» генеральный директор. Эффект бывает, но редко, так как без «своей» команды новый руководитель становится заложником вместо хозяина, но с соответствующей ответственностью.
Фармакология. Архитектура высокоэффективного бизнеса. Как перестать быть заложником обстоятельств
Следующий возможный шаг — подбор и назначение к новому руководителю «своей» команды, ориентированной на него — может также дать некоторый временный эффект. Но, во-первых, только через продолжительный промежуток времени, во-вторых, с большой вероятностью потери качества. Новые люди должны войти в курс дела, достигнуть уровня старой команды и — самое главное — суметь «перехватить» внешние связи своих предшественников. Во-вторых, у состоявшейся команды, преодолевшей сопротивление старого менеджмента, быстро возникнет возможность создать условия, когда хозяин опять становится «заложником», но теперь уже новых управленцев.
Попробуем проанализировать ситуацию. Какие ошибки допущены и в первом и во втором варианте? Что необходимо предусмотреть, чтобы не повторять их? Безусловно, нужна грамотная команда умелых менеджеров как средство реализации деятельности компании. И важно отметить, что команда — это инструмент управления процессами компании, т.е. процессы первичны.
Как перестать быть заложником бизнеса
Кроме того, стоит учесть, что в любом случае происходит изменение состояния команды. А у собственника должен быть механизм управления этим изменением. Недостаточно просто постановки задачи перед менеджментом, отчетности по субъективно интерпретированной информации и т.д., так как в этом случае менеджмент в текущем состоянии неподконтролен, а значит, неуправляем.
Механизм должен включать в себя возможности планирования, учета, контроля и координации деятельности команды в текущем режиме. Необходимы инструменты, позволяющие владельцам своевременно вмешаться при устойчивых отклонениях.
При этом управленцам, с одной стороны, должна быть предоставлена свобода деятельности, а с другой — конструкция, исключающая нарушение рамок требований владельцев. Где и как найти компромисс между этими, казалось бы, противоречащими требованиями?
Для решения подобного вопроса необходимы, прежде всего, прозрачность процессов, реализуемых компанией, событийно-сроковый анализ деятельности подразделений, прозрачная система мотивации всего персонала компании. При этом, процессное, структурное и мотивационное управление, с одной стороны, должно быть инструментом менеджмента, с другой, как минимум, контролироваться, а как максимум, регулироваться владельцем.
Достичь этого можно путем создания группы специально подготовленных людей и ее разделенного подчинения. До тех пор, пока команда менеджеров действует в соответствии с требованиями владельца, эта группа работает как ее составная часть, обеспечивая процессный, структурный, событийно-сроковый и мотивационный мониторинг деятельности предприятия и находясь при этом в оперативном подчинении верхнего управленческого звена. Однако в случае устойчиво повторяющихся ошибок менеджмента, отсутствия эффективных и своевременных действий — информация об этом немедленно доводится до владельца, группа выходит из подчинения ТОПов и переключается на собственника компании. Только это может обеспечить объективный многосторонний контроль состояния компании, выявление отклонений, возможность управления по выявленным отклонениям, оценку деятельности топ-менеджеров и структурных подразделений.
Каким требованиям должны отвечать сотрудники данной группы? Безусловно, это должны быть профессионально подготовленные управленцы. Причем, управленцы не просто широкого профиля, чьи знания ограничены лишь фрагментами отдельных областей: сотрудники данного подразделения должны владеть навыками процессного, структурного, мотивационного анализов, навыками общения с людьми и группами людей, уметь целостно, связно и многоаспектно анализировать деятельность компании.
Источник: bt-seminar.ru
Как руководитель становится заложником бизнеса
Когда у руководителя все вопросы под личным контролем, кажется, что это повышает надежность бизнес-процессов. Но на самом деле компания погружается в хаос.
И нести тяжело и бросить жалко.
Народная мудрость
Пять лет назад я случайно встретилась со своим другом Михаилом в кафе. Он выглядел успешным: дорогая машина, костюм, часы. Но каждый раз, когда звонил его дорогой телефон, я видела, как он поджимал губы и хмурился, хотя телефонный разговор был связан с текущими рабочими вопросами.
Рассказ Михаила начался так: «У меня все хорошо, бизнес развернулся фантастически, у меня 16 сервисных центров по стране, недавно купил дом в Испании». Тут телефон снова позвонил. И вдруг после слов «как все достало» он стукнул им о стол. Такие настроения я часто замечаю среди владельцев бизнеса, когда нарушается баланс: работа и личная жизнь.
Михаил продолжал: «Шесть лет назад у меня был один сервисный центр, трехкомнатная квартира и обычная иномарка. Мы с женой мечтали купить большой дом, завести троих детей и много путешествовать. Сейчас у нас большой дом, Мерседес, дом в Испании, трое сыновей. Но отдых с семьей дольше трех-четырех дней для меня непозволительная роскошь.
Стоит мне уехать из России, начинаются несостыковки, проблемы с бизнесом. Мне приходится постоянно быть на связи. Понимаешь, что за отдых получается? Я чувствую себя заложником своего бизнеса. Жена обижается, дети меня не видят. Нервишки стали пошаливать.
Вот я и думаю: об этом ли достатке тогда мы мечтали? Уже и персонал отправлял учиться, и дорогое программное обеспечение купил, а ситуация не изменилась. Я постоянно занят. Ни отдыха, ни семьи не вижу».
В процессе разговора Михаил попросил меня взглянуть свежим взглядом на его бизнес и провести диагностику состояния компании.
Первое, на что я обратила внимание – как проходят совещания. Обычно это ясно демонстрирует расстановку сил в компании. Совещание в компании Михаила, на котором я присутствовала, походило на монолог: две трети времени руководитель сетовал на ошибки и распекал своих подчиненных.
Затем я встретилась с ключевыми сотрудниками, и стало окончательно понятно, чем «больна» эта компания и в чем причина психологической усталости ее лидера. Нарушения в структуре вертикали и горизонтали власти привели к нарушению баланса полномочий и ответственности. Как следствие – к хаосу в компании. Постоянная занятость персонала не приводит к ожидаемым результатам.
Пока компании маленькие, они работают за счет энергии руководителя или собственника. Но по мере роста бизнеса, энергии собственника 24 часа в сутки уже недостаточно: требуется внедрение правил, процедур, перераспределение полномочий. Еще хуже, когда в такой период автоматизируются процессы, ведь, как известно, автоматизировать хаос невозможно, получится тот же хаос, но больших размеров. Поэтому важная задача консультанта, эксперта – наглядно показать собственнику существование такого рода проблемы. Поводы для тревоги:
- Некачественная организация услуг принимает длительный и системный характер.
- Происходят регулярные сбои в закупках и поставках товара.
- После внедрения новых технологий, программного обеспечения, увеличения количества сотрудников, финансовые показатели не улучшаются.
- Несмотря на высокую загрузку персонала, происходит падение объема продаж.
- Сотрудники постоянно задерживаются на работе и при этом не успевают выполнять свои задачи.
Если вы получаете такие сигналы, это первые признаки необходимости проведения организационной диагностики. Если невозможно привлечь эксперта, сделайте экспресс-диагностику здоровья вашей компании самостоятельно. Для данной цели я рекомендую простой тест. Он прекрасно визуализирует состояние дел и показывает причинно-следственную связь проблем с типом управления бизнесом. Процедура такая.
В одном помещении собираются все ключевые сотрудники компании, от первого лица до серых кардиналов, которые влияют на поведение персонала, и без предварительного взаимного обсуждения они заполняют анкету, в которую входят следующие вопросы:
- Как называется ваша должность?
- Какие функции вы выполняете?
- Кому вы подчиняетесь по должностной инструкции?
- Кто фактически отдает вам распоряжения?
- Кто подчиняется вам?
- Какова цель и результат работы на вашей должности?
Эти и другие вопросы, на первый взгляд, совершенно простые. Но они, как лакмусовая бумага, выявляют узкие места в структуре компании. Когда по моему предложению на эту анкету ответили топ-менеджеры компании Михаила, все долго задумчиво молчали. И дольше всех молчал сам Михаил.
Он увидел, что используемая им схема управления похожа на уродливого паука, с гигантской головой и безвольно висящими лапками. Было понятно, что голова паука – это руководитель, который единолично планирует, организовывает, анализирует и контролирует все процессы, а безвольно висящие лапки – менеджеры и исполнители разных рангов.
Когда ключевые сотрудники смутно представляют истинные цели своей работы, когда они не осознают или не хотят осознавать зону своей ответственности, недовыполненные задачи ложатся на первое лицо компании. Он вынужден осознанно или неосознанно подменять своих менеджеров. Именно по этой причине, когда Михаил был на месте, в компании все работало, но стоило только ему отлучиться – становилось некому завершать недоработанные элементы.
Например, менеджер по продажам главной целью своей должности считал прием заказов и составление отчета для руководителя. Соответственно, его ежедневная работа по поиску клиентов ложилась на Михаила. У начальника сервисной станции главной целью был поиск персонала, а над вопросом оптимизации затрат и контролем работы каждой сервисной станции думал Михаил.
Начальник дневной смены автосервиса не осознавал, что ему подчиняются пять мастеров. Сами же мастера считали, что они подчиняются генеральному директору, как, впрочем, и большинство остальных менеджеров четырех уровней и даже некоторые рядовые сотрудники. И это несмотря на существование: коммерческого директора, директора по производству, директора по закупкам, финансового директора, начальников сервисных станций и ряда заместителей.
Все согласования проходили через Михаила, от покупки гвоздей до открытия нового сервисного центра. Заместители, руководители сервисов выполняли роль квалифицированных секретарей. Они передавали распоряжения Михаила рядовым исполнителям, при этом получая зарплату полноценных менеджеров.
Таким образом, стала понятна одна из главных причин круглосуточной занятости руководителя. Менеджеры имели полномочия и зону ответственности только на бумаге и при любой неудаче всегда могли заявить: «Я выполнял ваше распоряжение». Для чего тогда заместители?
Михаил рвал и метал, ему было очень сложно осознать, что он явился главной причиной своих страданий. Понадобилось несколько персональных и групповых коуч-сессий для выработки жизнеспособной стратегии проведения изменений для этой компании. Это была нулевая точка отсчета на пути к излечению.
Источник: www.e-xecutive.ru
КАК ПЕРЕСТАТЬ БЫТЬ ЗАЛОЖНИКОМ БИЗНЕСА
Сколько времени ты уделяешь своему бизнесу? А теперь ответь честно: ты его имеешь или это он имеет тебя?
⠀
Могу выделить 2 стадии, которые превращают предпринимателя в лошадь, которая пашет от рассвета до заката, и ты, скорее всего, сейчас находишься в одной из них.
⠀
Первая стадия называется «Если не Я, то кто?»
⠀
Она наступает в самом начале предпринимательского пути, где тебе приходится делать всё за всех. Тут ещё нет толком команды и за все процессы отвечать приходится лично. Знакомо?
⠀
ТАБЛЕТКА — НАЙМ и ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
⠀
Советую начать с личного помощника и дальше переходить на продажников, исполнителей и административный персонал.
⠀
Не забудь подготовить инструкцию для новых людей, с описанием всех правил и обязанностей для сотрудника. Рекомендую сделать дополнительную памятку на 1 страницу, из которой человеку будет ясно, для чего он Вам нужен и что от него хотят.
⠀
Вторая стадия называется «Я знаю лучше, поэтому всё сделаю сам» или «У меня все мудаки»
⠀
Ситуация, когда сотрудники уже есть, они получают зарплаты, но со всеми вопросами бегают к Вам — знакомо? Как думаешь почему?
⠀
Проблема даже не с тем, что они ответственность с себя снимают за принятие решений, а в том, что Вы позволяете им это делать!
⠀
Я тебя обрадую, от этого тоже есть таблетка, называется она: ЗАЯВКА НА УТВЕРЖДЕНИЕ
⠀
Ты вводишь правило, по которому сотрудник, прежде, чем подойти к тебе с вопросом, обязан заполнить 1 лист А4 и передать тебе его перед встречей, даже, если вопрос на 10 секунд!!
⠀
В этой заявке должно быть всего 5 полей:
⠀
1. Вопрос (суть проблемы)
2. Необходимые вводные данные для решения
3. Три варианта решения вопроса от сотрудника
4. Лучший вариант из 3х предложенных по мнению сотрудника
5. Поле для вашей подписи, с названием: УТВЕРЖДЕНО
⠀
P.S. 90% вопросов навсегда исчезнет, а остальные 10% начнут решаться в разы быстрее!
Вернуться назад
Вы можете записаться на бесплатную консультацию с целью определения точек роста в Вашем бизнесе
Развитие бизнеса
Главный инструмент для повышения личной эффективности и достижения целей — ПЛАНИРОВАНИЕ!
Очень удобный инструмент для работы с планированием «ПРОДУКТИВНЫЙ ДНЕВНИК»
Развитие предпринимательства
У нас есть невероятно ценный ресурс, с помощью которого мы можем организовать любое дело и решить практически любую задачу — это ФОКУС ВНИМАНИЯ.
Развитие бизнеса
КОНСУЛЬТАНТЫ ДЛЯ БИЗНЕСА
Из какой бы сферы бизнеса не предстояло решать задачи, нам всегда понадобиться 2 вещи: время и компетенции!
Развитие предпринимательства
В продолжении денежной темы хотелось бы поговорить о том, что сильнее всего влияет на наше финансовое положение и как его можно улучшить, выполняя несколько простых рекомендаций.
Развитие бизнеса
УЧЁТ ЛИЧНЫХ ФИНАНСОВ
Чтобы в бизнесе был порядок с деньгами, в первую очередь порядок с ними должен быть в голове у собственника!
Источник: dimgavrilov.ru
