Как не разрушить бизнес

Статья основана на докладе Яры Паоли, Chief Growth Officer в Preply, в прошлом — VP of Growth в Skyscanner, на конференции Growth Marketing Stage 2018.

2484 просмотров
Видео выступления Яры Паоли на конференции Growth Marketing Stage 2018

Большинство компаний хочет роста. Но когда мы думаем о росте, в голову приходит прибыль, количество клиентов, продуктов, релизов и других бизнес-метрик.

Гораздо реже мы вспоминаем о наших сотрудниках и их моральном состоянии. А очень часто понимание и правильное построение культуры — основная составляющая роста компании.

Когда вы стартап или даже небольшая компания, вы зачастую думаете, что наём большего количества сотрудников будет прямо пропорционален росту вашего бизнеса. Идеальный сценарий роста в вашей голове будет выглядеть, как на графике ниже.

График зависимости ожидаемого роста бизнес-результата от количества нанятых сотрудников Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018

К сожалению, реальность не соответствует этим ожиданиям. И на практике, при росте команды, компания сталкивается с плато продуктивности.

Торсунов О.Г. Как не разрушить отношения имея совместный бизнес

График плато продуктивности Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018

Чтобы избежать попадания на плато, необходимо инвестировать время и ресурсы в построение культуры роста бизнеса (growth culture).

Четыре составляющие культуры роста:

1. Комфорт сотрудников (Hygiene Factors).
2. Рост как выделенная функция (Growth as a Discipline).
3. Цели и способы их достижения (Goals and Execution).
4. Психологическая безопасность (Psychological Security).

Четыре составляющих культуры роста Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018
1. Комфорт сотрудников (Hygiene Factors)

Это самый поверхностный, базовый фактор. Многие компании и сотрудники путают его с наличием реальной культуры роста.

Хороший офис, теннисные столы, бесплатная еда, комнаты для отдыха, вечеринки по пятницам, — это нельзя называть реальными атрибутами культуры компании.

Комфорт сотрудников — это основа, но но она не связана с ростом бизнеса.

2. Рост как функция (Growth as a Discipline)

Чтобы построить устойчивую культуру роста, необходимо относиться к нему как к отдельной функции и создать систему, которая позволит перманентно работать над ускорением роста.

Нередко мы слышим утверждения, что рост должен быть обязанностью каждого сотрудника компании вне зависимости от того, в какой команде он работает. Это справедливое утверждение, но нужно понимать, что коллективная ответственность неэффективна и стоит выделить отдельную команду для этого направления.

Говоря о growth-команде, стоит понимать, что не существует одной «правильной» структуры и модели её работы — в разных компаниях размер и структура команды будут отличаться.

В стартапе стоит начинать с введения позиции Growth Manager, и по мере развития и роста компании растёт и количество ролей, и ожидания от каждой их них.

Ниже показан фреймворк того, как должны выглядеть роли и компетенции сотрудников в этих ролях.

Как не разрушить жизнь, ведя бизнес на Wildberries? Лайфхаки бизнеса на маркетплейсах. Товарка

Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018
Практический пример внедрения growth-команд в Skyscanner

В Skyscanner процесс внедрения growth в качестве отдельной функции на уровне компании занял почти три года и отнял немало усилий.

Ниже — иллюстрация того, как выглядела типичная команда в Skyscanner до трансформации:

Типичная структура продуктовой организации в Skyscanner до внедрения growth — все функции находились в разных командах. Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018

Skyscanner была традиционной продуктовой организацией, где специалисты разных направлений и компетенций пребывали в разных командах. Маркетинг, инженеры и разработчики, продуктовые специалисты работали изолированно друг от друга, каждый со своими задачами и KPI.

Стало понятно, что в лучшем случае эти команды имели разные цели, а в худшем — конкурировали друг с другом. Очевидно, что об агрессивном и динамичном развитии при такой структуре, где рост — ответственность каждого, а значит — ничья, и речи быть не могло.

Перед началом трансформации определились с ключевыми вещами, которые лежат в основе построения культуры роста и growth-команд:

1. Оценка и анализ знаний и навыков, необходимых для growth-команд («каких людей мы нанимаем»).
2. Процесс рекрутинга («как мы нанимаем этих людей»).
3. Как должны поменяться структуры команд?
4. Инструменты, необходимые growth-командам.

1. Оценка навыков

Члену growth-команды недостаточно быть хорошим маркетологом. Для того, чтобы growth-команда была более независимой и максимально функциональной, необходимо нанимать сотрудников, обладающих различными экспертизами.

Таким образом, профиль Growth Manager в Skyscanner стал соотношением между маркетологом и продуктовым специалистом, который может быстро проанализировать данные, сформировать гипотезу, спланировать эксперимент и провести тест.

Профиль специалиста, который может стать частью growth-команды Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018

2. Процесс рекрутинга

HR-команда в Skyscanner совместно с менеджментом выделила семь фундаментальных черт, которыми обязаны обладать специалисты, присоединяющиеся к growth-командам Skyscanner:

1. Способность фокусироваться на результате и оценивать влияние планируемой и проделанной работы.
2. Быть T-подобным игроком. Метафора буквы T: вертикальная планка — это уровень экспертизы в определённой области, а горизонтальная — способность выполнять задачи не из своей основной области. Чем выше вертикаль и чем толще горизонталь, тем сильнее игрок команды.
3. Быть гибким и последовательным.
4. Уметь строить работу, опираясь на метрики и данные.
5. Уметь запускать и анализировать эксперименты и тесты.
6. Обладать навыками продуктового специалиста.
7. Уметь определить, что важно для потребителя, и интегрировать это в продукт.

Семь качеств члена growth-команды в Skyscanner Яра паоли, Growth Marketing Stage 2018
3. Изменение структуры команд

После реструктуризации, направленной на поддержку и культивацию культуры роста, команды выглядели следующим образом:

Изменения в структуре команд для поддержки культуры роста. Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018

Набор различных экспертиз в одной команде, которая работала над одной целью.

Стопроцентное повторение такой структуры, безусловно, может не подойти любой другой компании, поэтому стоит адаптировать этот подход под реалии каждого конкретного бизнеса.

4. Инструменты роста

Изменив подход к найму и структурам команд, менеджмент Skyscanner сфокусировался на разработке инструментов, которые бы помогли утвердить рост как отдельную функцию на уровне всей компании.

Сфокусировались на решении двух задач:

1. Дать командам возможность в реальном времени контролировать состояние Product/Market Fit в разрезе рынков.
2. Дать командам возможность в реальном времени следить за влиянием усилий на метрику «полярной звезды».

Product/Market Fit

Product/Market Fit (далее PMF) — общепринятый показатель определения жизнеспособности продукта. Наличие PFM означает, что продукт удовлетворяет потребности конкретного рынка. Существуют разные методы измерения показателя, один из самых известных — Product/Market Fit Survey, придуманный бизнес-ангелом Шоном Эллисом.

В Skyscanner создали внутренний инструмент, который используется для контроля состояния PMF. Он построен с использованием математической модели, которая учитывала ряд внутренних AARRR-метрик, а также некоторые внешние, обоснованные рынком. Также была разработана внутренняя система оценок, которая показывала положение дел на каждом из этапов воронки.

На визуализации ниже видим пример двух хорошо сформировавшихся рынков с положительными показателями (1 и 2) и пример рынка, на котором только начинаются активности (3).

Скриншот дашборда внутреннего инструмента Skyscanner для измерения PMF Яра Паоли, Growth Marketing Stage 2018

Метрика «полярной звезды» — ключевая метрика компании

Метрикой «полярной звезды» в Skyscanner была сумма оборота от всех транзакций (Total Transaction Value). Эта метрика количественно определяла, сколько путешествий было организовано через Skyscanner. Основным вызовом было связывание показателей этой метрики с ежедневными активностями и KPI, с которыми работали продуктовые и growth-команды.

Для решения этой проблемы в Skyscanner разработали инструмент, позволявший управлять приоритезацией вокруг «полярной звезды». Он фасилитировал моделирование сценариев различных активностей и их влияние на продукт и показатели его производительности.

Например: growth-команда хочет провести эксперимент с мобильным приложением Skyscanner на всех источниках трафика и во всех странах. Цель — повысить процент удержания пользователя в приложении. Созданный инструмент способен выдать предварительную оценку влияния эксперимента на его конечную цель.

Используя этот инструмент, команда Skyscanner могла приоритизировать свои активности, исходя из их потенциального влияния на основную метрику бизнеса.

Результаты не заставили себя ждать. После проведённой работы над созданием инструментов роста, реструктуризации команд и улучшением процесса найма Skyscanner достигла существенных улучшений в ключевых бизнес показателях:

1. Рост количества бронирований после внедрения внутреннего PMF-инструмента.
2. Рост трафика — от нерегулярных всплесков до постоянных и прогнозируемых точек роста. Такой прогресс был возможен благодаря огромному количеству проводимых экспериментов, созданных командами.
3. Выход на новые рынки.
4. Рост брендового трафика: увеличение количества поисковых запросов «Skyscanner».

Источник: vc.ru

Ошибки новичков: как не разрушить собственный бизнес на старте

«В первый год работы «на себя» мы совершили огромное количество ошибок, которые чуть не убили наш бизнес», — говорит сооснователь компании Werkhaus Татьяна Петухова. Немногие собственники компаний могут похвастаться тем, что действовали с самого начала безошибочно. Большинство всё-таки не избежало промахов – теперь, с учётом опыта, довольно очевидных. О том, как образовался невероятный кассовый разрыв и как он подстегнул к работе над ошибками на старте, Татьяна Петухова рассказала в своей авторской колонке для портала Biz360.ru.

Татьяна Петухова, предприниматель из Москвы, сооснователь и директор компании Werkhaus , сооснователь проектов «Фабрика БК» и Gren Geek . По образованию психолог, является сертифицированным и дипломированным бизнес-коучем. Работала гендиректором в строительной корпорации Good Wood Development, в 2017 году уволилась и вместе с супругом Юрием Петуховым открыла компанию Werkhaus, которая занимается строительством коттеджных домов. Является автором книги о продаже загородной недвижимости «Не сезон».

Ошибка №1: стартовать как большая компания

У меня был опыт работы в крупной корпорации, и, соответственно, имелись стереотипы, свойственные именно большой компании. Но наша собственная компания была ещё маленькой, нулевой, новорождённой. И это нужно было учитывать.

Как не разрушить бизнес

Усталость, гордость или ревность могут сыграть злую шутку на любом этапе создания бизнеса.

Казалось бы, очевидно, что опасность разрушения бизнеса обычно исходит извне. Но все мы знаем печальные примеры, когда предприниматель, успешно создавший проект без особых препятствий и давления со стороны, не менее успешно его теряет.

Причина часто очевидна всем, кроме него самого: его собственная энергия. Та самая, что мотивировала и вела к успеху. Та самая, что мутировала и привела к краху.

Дело в том, что процесс созидания порождает еще и мощную эмоциональную вовлеченность. Бизнес – это, в первую очередь, человек. И если его жизненная энергия тратится на личную динамику, разрушить достигнутое можно на любом этапе – на старте, в процессе и на финальной стадии. Но предупрежден – значит вооружен.

На старт, внимание, марш

Идея, инвесторы, сотрудники, — а запуск откладывается, подготовка затягивается, планы корректируются. Писатели называют это «страхом чистого листа», психологи – ловушкой «не могу начать». Эта проблема — удел предпринимателей с высоким уровнем ответственности.

За стремлением все предусмотреть можно все погубить, даже не ступив на беговую дорожку, ведь всегда найдется мелочь, не доведенная до блеска. Если вы чувствуете, что тормозите на старте, — ищите опору для «толчка в спину». Это может быть бизнес-консультант, партнер, друг, которому доверяете, — тот, с кем можно сверить цели, детали и способы реализации проекта. Разделение ответственности, даже косвенное, снижает тревогу и стимулирует начинать.

Успешно стартовали и двигаетесь вперед? Осторожней! Впереди –«головокружение от успехов». Эйфория туманит сознание, снижается концентрация внимания, падает эффективность, все чаще допускаются ошибки. На этом этапе обычно кажется, что все под контролем, но стоит задаться вопросом: не слишком ли долго празднуем первые успехи?

Спасти ситуацию может взвешенное мнение со стороны и наличие менее эмоционального партнера, который вовремя приведет в чувство. Иначе, увы, отрезвит уже крах.

На середине пути, при переходе к этапу стабилизации, за рутиной можно проглядеть проблему «почиваем на лаврах»: с одной стороны, заскучать, с другой – упрямо отказываться делегировать процесс менеджерам или партнеру. Еще слишком сильна гордость за первый успех, щекочет мысль «все это придумал я» и сохраняется желание контролировать на правах лидера. Здесь высок риск конфликта и развала проекта, если вовремя не мобилизовать критическое мышление, не оценить ситуацию с новой точки и грамотно не перераспределить роли.

Проходим экватор

На промежуточном этапе строительства бизнеса предпринимателя часто подстерегает внутренний кризис. Необходимо сделать выбор: либо принять на себя еще и обязанности менеджера, либо разделить функции с партнером или нанятым специалистом. Здесь и возникает разрушительный вопрос «кто в доме хозяин». Делить полномочия и, следовательно, успех – не хочется.

При работе с партнером сигналы попадания в ловушку – это неожиданные разногласия и яркие споры там, где подобного не бывало. Если же бизнес ведется в одиночку, критерий проблемы — пробуксовывание. Спасение иногда лежит в совмещении функций продвижения и стратегического развития, а чаще — в своевременном разделении сфер влияния (с юридической фиксацией долевого участия партнеров в бизнес-процессе) или найме грамотного менеджмента.

Опасная идея «Все на мне» поджидает партнера, берущего на себя управленческие функции. Автор проекта уже либо работает над следующим, либо продолжает двигать этот, давая интервью, встречаясь со спонсорами и всячески «торгуя лицом». А у того, кто занят менеджментом, неизбежно возникает ревнивая иллюзия, что вся реальная работа лежит на его плечах, пока компаньон «прохлаждается».

Отсюда – обиды и кажущиеся законными притязания на увеличение доли. Именно в этот момент может быть разорвано партнерство, особенно, если бизнес начинали друзья. В жесткой версии, если на этом этапе стартапер заигрывается в успех и всячески почивает на лаврах, однажды он может обнаружить, что его вытеснил на задворки недобросовестный партнер. Решением могут стать переговоры с возможным пересмотром долевого участия. Впрочем, иногда оптимально мирное расторжение отношений – оно позволяет сохранить дело и двинуться дальше, пусть отныне и в разных направлениях.

Увы, даже самые осторожные предприниматели, страхующие каждый шаг, могут многое утратить под девизом «береженого Бог бережет», когда развитие бизнеса подменяется «выживанием». Любые действия, связанные с риском, тормозятся, и это, безусловно, помогает выживать, вот только блокирует движение вперед. Спасение — в подробном анализе.

Сверьте изначальные цели и задачи с получаемыми результатами. И, если они различаются, ищите «тормоз» (возможно, им окажетесь вы сами). Пригласите стороннего специалиста, который, в обход вашей склонности к осторожности, придаст проекту энергию движения.

На финишной прямой

Финальный этап порой напоминает о временах начала. Например, мрачное убеждение «последний бой – он трудный самый» похоже на «не могу начать», только причина – не в переизбытке, а в недостатке адреналина.

Накопилась усталость, и очень важно сохранять слаженность командной работы и четко соблюдать договоренности по распределению функций: разделение ответственности позволит спокойно дойти до завершающей стадии и перейти на качественно новый уровень. На этом этапе легко поддаться самолюбивой идее, что «не стоит прогибаться под изменчивый мир». Это может заблокировать переход на новый виток: людям, уже многого достигшим, приходится снова нарабатывать связи и идти на поклон за инвестициями. Уязвленную гордость излечит трезвое рассуждение: бизнес – ваш, нужен – вам, вашей семье и коллегам, а значит, новые задачи – тоже ваши. А главное, вы все это уже проходили, и теперь будет легче.

Еще один разрушительный фактор финального этапа – «коллапс целей». На фоне успешной реализации проекта затуманиваются новые перспективы. Здесь есть вариации. Например, «Дальше — только звезды»: в результате истощения теряется способность смотреть в будущее. А в ментальной ловушке «Удержать высоту» вы слишком долго отдаетесь законному наслаждению достигнутым.

Лучшее решение – условный отдых, передышка. То есть, работа на прежней («взятой») высоте в течение времени, достаточного для накопления ресурса и появления новых идей. Главное, помните, что креативность, критическое мышление, чувство юмора и предусмотрительность – отличный багаж, чтобы пройти путь от стартапа до признанного бренда с наименьшими потерями.

Источник: xn--14-9kcqjffxnf3b.xn--p1ai