Структурированные коммуникации в процессе слияния и поглощения (Mergers and Acquisitions, далее MA обеспечить последовательное информирование, минимизировать репутационные риски, предотвратить утечку top-talents, сфокусировать сотрудников на выполнении текущих операционных задач, и сформировать единую культуру, ориентированную на результат.
Количество сделок о слиянии и поглощении растет
Организации постоянно развиваются, приспосабливаясь к изменениям рынка и потребностям своих клиентов. Среди крупнейших организационных изменений – слияния и поглощения. Налоговые реформы, специфика регуляторного климата в разных странах, и растущие денежные резервы подкрепляют оптимизм среди крупных международных компаний в том, что продолжающийся в течение многих лет тренд на MA предлагает компаниям возможность быстро и успешно расти, открывает новые перспективы для укрепления стратегий, создания усовершенствованных бизнес-моделей, уникальных продуктовых портфелей и инновационных производств. Однако вместе с рядом, казалось бы, очевидных коммерческих преимуществ, компании сталкиваются с серьезными внутренними сложностями. Управление командным духом организации становится настоящим вызовом для лидеров, которые при отсутствии грамотного управления могут превратить бизнес в хаос.
5 ПРИЧИН НЕ РАБОТАТЬ с близкими людьми /Дружба или бизнес: как совместить несовместимое? 4 правила
Почему так важны эффективные коммуникации
Одним из наиболее важных элементов успешного содействия процессу MA сделки:
- Страх за собственное будущее в новой компании – останусь или сократят.
- Информационный вакуум – каковы будущие управленческие решения в отношении структуры, распределения задач и планов, сокращения штата.
- Слухи – неизменные спутники любых изменений.
- Фрустрация и снижение мотивации – следствие неопределенности и непонимания.
- Недоверие к лидерской команде и непосредственным руководителям.
- Наконец, снижение концентрации на текущих рабочих задачах, падение продуктивности, и отток талантов – я найду новую работу, где буду чувствовать себя защищено и стабильно.
Коммуникационный подход, который предлагает сегодня наше агентство в процессе слияний и поглощений, основан на трех компонентах эффективного взаимодействия с командой:
1. Этапность и последовательность общения
Грамотно сконструированная логика действий, с опорой на соответствующие каждому этапу ключевые задачи и фокус, позволяет обеспечить бесперебойное взаимодействие, а также удержать все вовлеченные в процесс и затронутые изменениями стороны в цикле до, во время и после сделки.
2. Формирование установок через сообщения
Изменения в организации – особенно когда это вызвано слиянием или поглощением – влияют на всех и каждого сотрудника, начиная с исполнительского уровня, заканчивая управленческим. Эмоциональные установки, которые мы формируем в сознании людей, позволяют создать защищенную, комфортную среду для работы с высоким уровнем мотивации.
3. Прозрачность и открытость
Прозрачное общение во время слияния или поглощения может быть непростым делом, поскольку часто детали транзакции не могут быть широко распространены, пока все не станет официальным. Тем не менее, крайне важно быть открытым с теми, кто вовлечен в организационные изменения и подвергнут их воздействию. Это укрепляет доверие внутри организации, воспрепятствует развитию слухов или спекуляций, а также помогает людям адаптироваться к изменениям менее травматично.
Как нанимать людей #бизнес #маркетинг
Кейс о сопровождении процесса MA для одной из крупнейших мультнациональных фармацевтических компаний. Речь идет о коммуникационной программе для кластера Россия, Украина и СНГ. Традиционно процесс начался с публичного объявления о намерении совершить сделку по приобретению одной крупной фармкомпании другой. На тот момент сделка по слиянию представляла большие перспективы для укрепления стратегии будущей компании, создания усовершенствованной бизнес-модели, и открывала ряд возможностей в сфере разработки и производства новых лекарственных средств.
Несколько тысяч сотрудников обеих компаний через год должны были стать одной командой; более 400 продуктов двух портфелей готовились к объединению; две очень разные корпоративные культуры сливались в одну, главным преимуществом которой должны были стать энтузиазм, профессионализм и уникальные знания сотрудников; две разные бизнес-модели трансформировались в новую структуру с уникальными конкурентными преимуществами.
Решение, которое мы предложили клиенту, опиралось на возможности технологии «инжиниринг эмоций». В основе нашего подхода лежало убеждение в том, что коммуникация при объединении компаний – это история, которая связывает перемены и будущее! Мы предложили систему структурированных коммуникаций, которая включала:
- Коммуникационную стратегию, которая опирается на силу общей цели, ценностей, культуры и компетенций сотрудников двух компаний
- Формирование конструктивного мировоззрения людей «Us vs. Them» как фундамент общего перспективного будущего
- Четко простроенные процессы взаимодействия между сотрудниками с опорой на видение «Строим Вместе!»
- Систему обучения и вовлечения новых сотрудников компании.
Коммуникационный маршрут программы был простроен таким образом, чтобы отдельные инициативы были организованы в сбалансированную интегрированную программу внедрения изменений. Четыре этапа были сконструированы с опорой на соответствующие каждому ключевые задачи и фокус: начиная с объявления о сделке, включая процесс оформления сделки (в преддверии слияния), до закрытия транзакции и в первого дня новой компании, и последующих трансформационных процессов на этапе бустинга.
Кликните на картинку, чтобы посмотреть в полном размере
Этап 1. Объявление сделки. Это была первая возможность (1) объяснить всем сотрудникам стратегию и перспективы слияния. То, насколько хорошо этот этап был бы выполнен, могло значительно (2) нейтрализовать деструктив, а открытое и четкое объяснение процесса слияния (3) обеспечивало позитивное взаимодействие как сотрудников друг с другом, так и со своими руководителями. Наша главная задача состояла в том, чтобы правильные сообщения о слиянии передавались последовательно.
Этап 2. В преддверии слияния. Требовал особого внимания. Это было время, когда конкуренты шли по пятам за лучшими талантами, а неопределенностей с точки зрения будущего каждого сотрудника было еще очень много. Главные задачи этого этапа состояли в том, чтобы: (1) сформировать конструктивный mindset, (2) объединить сотрудников, (3) открыто информировать.
Этап 3. День 1 новой компании. Здесь было важно (1) создать атмосферу комфорта и радости, (2) разъяснить обновленное позиционирование, (3) анонсировать следующие шаги и помочь сотрудникам правильно взаимодействовать друг с другом.
Этап 4. Трансформация и бустинг. Завершающая фаза процесса интеграции началась непосредственно в день 1, когда две компании объединились. Нашими главными задачами стали: (1) адаптация новых сотрудников и (2) обеспечение профессионального онбординга.
В соответствии с технологическим процессом «инжиниринг эмоций», главные установки, которые были сформированы на каждом этапе преследовали четкую цель, ориентированную на потребности бизнеса.
Кликните на картинку, чтобы посмотреть в полном размере
На первом этапе, сразу после публичного объявления о сделке, коммуникации включали: «Я знаю и понимаю», «Мы строим вместе», «Здесь мои возможности и будущее», «Это мои ценности и моя культура». Чувство личного участия, эффекта обладания, общий опыт команды, который объединяет и формирует ощущение общности цели.
Этап работы с сотрудниками в преддверии дня 1 был самым важным. Здесь формировалось интуитивное доверие, приверженность и желание быть частью будущей команды. Инжиниринг эмоций заложил основу для такого отношения, как «Мне комфортно. Я не боюсь», «У нас есть общая цель. Я ее разделяю», «Я ощущаю чуткость, человечность, простоту и значимость», «Мои компетенции нужны».
«Со мной взаимодействовали гармонично и целостно», «Я улыбался каждому сообщению от компании», «В этом офисе люди говорят друг с другом», «Таких эффектных, зрелищных и масштабных событий я не видел». При помощи основных компонентов технологии #инжинирингэмоций – эмоциональной визуализации, эмоционального взаимодействия и эмоционального опыта мы сформировали незабываемые впечатления на этапе 3, когда новая компания отметила свой первый день рождения.
Наконец, мы завершили сложный год работы вместе с клиентом созданием новой компании и нового бизнеса, нового мировоззрения и отношения к будущему. «Я часть корабля, я часть команды» – такой стала главная установка каждого сотрудника, прошедшего очень сложный и волнительный процесс слияния двух компаний.
Источник: hr-inspire.ru
КАК ОБЪЕДИНИТЬ ОБЪЕДИНИТЕЛЕЙ
Председатель правления ассоциации производителей и поставщиков продовольственных товаров «Руспродсоюз» Максим Протасов рассказал редактору Chief Time о том, что такое сеть Индры в управлении, как раскрыть свои крылья и где искать вид с вертолета.
Вы прошли через разные уровни руководства. Какие команды у вас были?
На старте в 1990-х моя команда состояла из сокурсников по экономическому факультету МГУ. Здесь были усвоены первые уроки, потому что создавать команду из товарищей, сохранять дружеские отношения и быть руководителем – сложно. Но любопытно.
Дальше в каждом сегменте рынка, которым занимались, мы пытались построить значимую компанию, способную изменять ситуацию на рынке, влиять на принципы ведения бизнеса в отрасли. Не обязательно в роли монополиста, но обязательно в роли важного игрока. Это была работа с командами специалистов, профессионалов своего дела.
Сейчас я в том периоде своей истории, когда работаю с командами уровня собрания акционеров, уровня совета директоров. Это всегда очень интересные кейсы: люди разные, нужно найти то, в чем они едины, сформировать общие цели для состоявшихся личностей, за каждым из которых стоят разные бизнес-истории.
В командах этих трех уровней есть какие-то единые принципы, подходы, цели?
Что-то общее в любом случае есть, потому что это всегда люди. В любом из проектов есть ближний круг. Вы читали о модной в последние годы в менеджменте теории сетей Индры?
Нет.
В индуизме есть легенда об ожерелье бога Индры. Оно было сделано из жемчужин, каждая из которых отражалась в других жемчужинах, а в ней, в свою очередь, отражались все остальные жемчужины. Это красивый образ, а теоретики менеджмента говорят о том, что лидер команды и его команда – это сеть Индры.
В какой-либо рабочей деятельности подбираются люди, которые в чем-то точно похожи на лидера. Соответственно, собирается некая сеть Индры. Каждый из членов команды отражается друг в друге и, значит, в определенной мере это родственные в чем-то люди. Безусловно, они различны, у каждого – набор индивидуальных качеств.
Но когда они работают в коллективе, идеальный результат получается, если они развернуты друг к другу именно общей стороной. Теория мне нравится не толь-ко потому, что эстетична, но еще и потому, что правдива.
Необычная теория. Значит, первый принцип – в чем-то быть подобными…
А второй принцип для меня выражается афоризмом: «В коллективе не нужны солдаты, нам нужны офицеры». То есть люди в команде должны быть думающие, самостоятельные, самоорганизованные. Неисполнители даже на исполнительских должностях. Я всегда приветствую креативность и самостоятельность. Каждый сотрудник на своем месте должен быть маленьким предпринимателем.
Третий принцип тимбилдинга: под общими знаменами объединять людей, которые, может быть, на момент начала общения не осознают, что у них есть общие цели. Это мне чрезвычайно нравится. Я считаю, что люди вместе могут сделать больше, чем по отдельности. И здесь важны те черты каждого, которых нет у другого.
Четвертый принцип: помнить о балансе разума, чувств и эмоций. Я видел, как много компаний разрушалось из-за того, что люди выключают мозг, выключают интуицию и общаются только на эмоциональном уровне. Они слишком остро реагируют друг на друга и не могут дальше находиться вместе. Сбалансировать компоненты человеческой природы помогают документы. Мы стараемся все правила игры зафиксировать на бумаге, чтобы независимо от личных отношений членов команды компания или союз продолжали качественно работать.
Пятый принцип: рассмотреть и развить в себе и соратниках самую сильную черту, что заложена Богом. Каждый из нас может быть лучшим в чем-то одном. Важно найти это одно. Если нашел, то и ветер в спину, и крылья раскрываются.
Вам на каком уровне команды комфортнее и интереснее работать?
Мне совершенно точно интересно заниматься масштабными задачами. Это я понял какое-то количество лет назад, потому что здесь я лучше использую свою компетенцию. Кажется, в той мере, в которой я себя изучил, могу сказать, что мне нравится строить большие модели, способные каким-то образом положительно влиять на общество. Благодарная история. Мне она эмоционально очень приятна.
Если я могу быть сопричастным к тому, чтобы построить такие истории, я в эти темы обязательно вписываюсь. Да, меня драйвит управление крупными бизнесами, значимыми для экономики страны. Меня драйвит участие в общественных инициативах и в объединениях, которые также могут влиять на социальную, экономическую, политическую жизнь.
Какой набор компетенций является необходимым на вашем настоящем этапе лидерства?
Мне всегда было важно ощущение справедливости. В этом смысле своими бизнес-интересами или моими интересами как общественного деятеля я могу поступаться, если чувствую, что что-то идет не так. Приоритет – за сохранением внутреннего морального спокойствия и душевной гармонии. Модели, о которых я говорил, выстраиваются исходя из этого принципа, а значит, они более устойчивы.
Второе – это компетенции медиатора. В России нет закона о медиации, а он крайне важен: люди часто даже в сделки привлекают тех, кто может свести их позиции. Я эту компетенцию в себе давно развиваю, чтобы выслушав позиции разных людей, попытаться найти общую платформу, доказать и объяснить им, кто прав, кто виноват, с точки зрения справедливости, купеческой правды, понятийной правды.
Третья компетенция – находить выход из любой ситуации. Нет нерешаемых проблем, есть люди, которые их не могут решить. Еще важна коммуникационная компетенция, которую я тоже стараюсь развивать. В нашей деятельности мы работаем с людьми, а значит, работаем с их мыслями, эмоциями, энергиями. Очень важно чувствовать человека, уметь общаться с ним, опираться на его опыт.
Можете вспомнить о том, как начали догадываться о своей роли в бизнес-сообществе?
Я бизнесом занимаюсь с 17 лет. Понимание того, что хочется жить своей жизнью, хочется делать интересные вещи, у меня сформировалось рано. Но, сколько себя помню, я всегда был дисциплинирован. Это от желания иметь свободу. Чтобы иметь свободу действий, необходимо было четко выполнять свои обязанности. В коллективах, которые мы строим, я тем же установкам следую.
Базовые правила выполняешь – дальше, пожалуйста, креативь. В каждом из нас насолено, наперчено такое количество черт и способностей, которые мы можем всю жизнь в себе открывать и до конца не открыть. У меня в детстве было ощущение собственной особенности, но оно проявлялось радикально – в непростой коммуникации со сверстниками. Наверное, не хватало мудрости, потому что, знаете, когда чувствуешь или хочешь себя видеть особенным, зачастую это граничит с выпендрежем. Но я точно ощущал, что хочу прожить жизнь необычно.
И понимали, что у вас есть возможность это сделать?
Я знал, что главное – желание. Часто говорят, что сотрудников тяжело мотивировать. Уверен, низкая мотивация следует из детства. С активной жизненной позицией людей немного. Поэтому главное – желание.
Если оно есть, можно достигнуть очень многого.
Вернемся к команде: нам чрезвычайно интересен ваш опыт именно на уровне профессионального объединения владельцев бизнесов…
Да, опыт уникальный. Самому интересно.
Есть ли в «звездной» команде распределение ролей?
Конечно, но в нашей команде невозможно позиционировать себя главным. Мы предприниматели, и я избран всеми для того, чтобы представлять общие интересы перед государством и другими коллегами. Конечно, когда я председательствую на наших собраниях, то выполняю классическую роль медиатора. Я должен дать возможность всем высказаться, потому что члены Правления «Руспродсоюза» – очень уважаемые люди, им точно нельзя не дать высказаться. И в то же время должен не дать возникать спорам и ссорам.
Удается?
Да. Они, представляете себе, действительно элита российского бизнеса. Поэтому быть медиатором и председателем правления в ситуации, когда в правление входят такие сильные, харизматичные люди, – совершенно отдельная история. Что касается ролей: они разные. Есть возражатели, которые достаточно язвительно подходят к любой инициативе, критично оценивают идеи.
Есть люди, которые могут в острый момент дискуссии разрядить обстановку шуткой или анекдотом. Есть люди, которые на первый план ставят бизнес-интересы и оценивают, насколько то или иное решение принесет пользу их бизнесу. Есть те, которые в палитре «мое и общественное» больше наблюдают за интересами отрасли или страны. Очень важно совместить все эти позиции.
А затем еще это командное решение представить стране?
У меня есть четкое понимание: что хорошо для предпринимателя, хорошо для всей страны. Эту позицию я готов в любых кабинетах отстаивать. Потому что только предпринимательство может любое государство спасти и развить. Иначе бы вообще развития не было: ни промышленной революции в свое время, ни эры информационных технологий, ни нашего настоящего.
Итак, бизнес-элита страны собирается в команду и принимает общее решение…
Решение мы принимаем большинством даже при жарком отстаивании позиций. Но приказать здесь я не могу. Это такой удивительный коллектив, где невозможно дать распоряжение. Только путем убеждения. Уникальная задача, да?
Вы ее решаете в созидательной или конфликтной атмосфере?
Каждый раз у нас – взаимная попытка построить новый домик. Конечно, в процессе строительства часть домика может кто-то взорвать. Конфликты могут быть. Но они развиваются строго на определенной платформе взаимоуважения. На правление Совета приходят 25 крупных предпринимателей.
Это главы больших компаний-производителей продуктов питания в стране. Важно сразу задать определенные рельсы дискуссии: ребята, это можно, это нельзя. Друг друга задевать нельзя, меряться бизнесами не надо.
У вас есть обратная связь от членов правления: как лично на них влияет участие в такой команде?
Мне кажется, что у большого количества наших членов правления усилилась компетенция коммуницирования и компетенция находить компромиссы: то есть не «прожать», а доказать свою позицию. Еще развивается, это могу и про себя сказать, «вид с вертолета». Если ребята смотрели на свои большие компании «с крыши», то теперь, благодаря работе в правлении, они смотрят сверху не только на отрасль, но и на экономику в целом. Это очень важно. Уровень полета возрос, и обзор увеличился.
Ощущение всемогущества корректируется, когда ты в команде с такими же?
Звезданутость, безусловно, у многих есть. Это нормальная история. Но когда вокруг все – звезды, звезданутость уходит. Потому что тренируется компетенция выравнивания. Иначе не получится разговора-дискуссии. У нас не было инцидентов, когда кто-то в течение длительного времени вел себя сверхпафосно. Нет смысла.
Лучшее доказательство твоей значимости – профессионализм. Если ты действительно говоришь разумные вещи, если на общий стол выкладываешь интересные идеи, доводы, к тебе прислушиваются, то особенно доказывать ничего не требуется.
Отношения в вашей команде прозрачны?
Что вы называете «прозрачностью»?
Не приходится ли вам, например, с кем-то до или после правления разговаривать в «индивидуальном порядке»?
Как в любой команде, закулисные переговоры у нас возможны. Другое дело, насколько мы готовы с юмором отмечать, что была проведена «предварительная работа».
Какие ошибки лидерского характера вы отмечали и исправляли в себе?
Наверное, все время что-то корректирую в себе, избавляюсь от каких-то догм. От убеждений, что в таких-то ситуациях поступать надо только так. Чем старше становишься, тем лучше понимаешь, что на самом деле жизнь разнообразна. Мне нравилась теория правильных шагов.
Она о том, что если ты делаешь каждый следующий шаг правильно, даже если он не приносит моментального положительного результата, то все равно придешь к нужной цели. Но чем дальше, тем больше я понимаю, что правильные шаги – да, полезны, однако не должно быть догматики. Правильные шаги субъективны. Бывает, что человек достигает результата способом, который ты не предполагал. Не надо сразу отрицать этот способ.
И еще о коррекции ошибок. У меня до определенного момента жизни все совершалось из точного расчета: плюсы, минусы, swot-анализ, взвешивание. Эти математически просчитанные решения в большем количестве случаев были неверными. Они даже чаще оказывались неверными, чем решения, принятые утром, когда ты только открываешь глаза и вдруг четко понимаешь, что надо делать так, а не иначе.
Источник: www.thechief.ru
Тренд на коллаборацию: деловое партнерство под крышей одного офисного центра
В сфере коммерческой недвижимости и офисных центров существует тренд на создание места, где люди будут работать, находить успешные бизнес-связи, совершать покупки, ходить на обед, развлекаться. Такие spaces очень подходят под ритм жизни современного активного человека. Они объединяют не просто людей, но и целые компании. Как это происходит и где искать корни такого подхода — читайте в нашей статье.
Объединения и коллаборации — один из самых живых трендов бизнеса и науки. Все началось очень давно:
- Шампунь и кондиционер в одном флаконе;
- Диван-кровать;
- Смартфон с камерой, плеером, интернетом и так далее;
- Модные линии одежды масс-марок от известных спортсменов;
- Бизнес-партнерства компаний, имеющих смежные интересы и целевые; аудитории на рынке, но разные продукты и услуги.
Если можно соединить продукты, то можно соединить и производителей продуктов, сам бизнес. В коммерческой недвижимости коллаборации движут эволюцией Бизнес-центров. Теперь это не просто место для работы. В Бизнес-центре есть магазины, фитнес-клубы, кафе и другие услуги, которые мало относятся к работе.
Современный активный человек проводит на работе большую часть времени. Бизнес центр — удобное пространство, где можно работать в офисе, подстричься до начала рабочего дня на том же этаже, сходить на обед в соседний ресторан, вечером купить продукты в супермаркете возле парковки. Но закрытие повседневных задач — не основная выгода бизнес офиса. Первична же возможность решения бизнес-задач.
Например, бухгалтерская, рекламная и юридическая компании на одном этаже — все они могут быть полезны друг другу: оказывать услуги, проводить совместные мероприятия или делиться знаниями друг с другом. И не нужно никуда ездить и тратить время на встречи. Все эти люди — уже часть единого сообщества бизнес центра.
Познакомьтесь с соседями
У нас 4 бизнес-центра в Москве. И 96 компаний в наших офисах открыты к диалогу друг с другом. Это естественное развитие в б ольшом городе — эволюция бизнеса и отношений между бизнесменами.
Как происходит объединение бизнес-усилий на уровне рабочего пространства:
- Сами бизнесмены и их персонал — это живые люди, в тягой к социализации и общению. Знакомство офисов порой происходит спонтанно. Один из сотрудников может познакомиться с другим, пока перемешивает сахар в чашке с кофе. Естественно, что разговоров только и будет, что о работе.
Лидер компании, официальный или не очень, может инициировать знакомство, даже назначить определенное время и пригласить соседей «в гости» без определенной цели, а просто поговорить на общие темы бизнеса.
Штирбу Аурика, заместитель управляющего сети центров «Деловой» :
«В офисах «Алексеевской башни» некоторые клиенты очень тепло общаются друг с другом не только по бизнес-вопросам, но даже отмечают вместе какие-то события или просто пьют кофе. Тема разговора может быть абсолютно любая. Еще наши клиенты просто спрашивают нас «посоветуйте хорошего маркетолога или бухгалтера». Конечно, нам проще рекомендовать знакомую компанию, которая снимает офис у нас же».
2. Другой способ знакомства компаний одного бизнес-пространства — специально организованные администрацией БЦ мероприятия. То, какой по формату будет эта встреча, зависит от направленности бизнесов, устоявшихся в среде предпочтений и традиций. Можно провести:
- лекцию,
- митап,
- вечеринку,
- конференцию.
Список ограничивает только фантазия БЦ и уместностью идеи.
Основные причины, по которым подобные кейсы будут успешно работать:
- Бизнесы в сегодняшней турбулентной экономике ищут того, на кого можно опереться. Перезимовать.
- Бизнесы ищут именно надежных поставщиков товаров и услуг. Надежность и стабильность – ключевая ценность рынка. Причем мы все знаем, что наилучший канал поиска контрагентов – рекомендации.
- Бизнесы нуждаются в дополнительных альтернативных каналах продаж.
- Мы видим тренд – хаотичное объединение бизнесов в сообщества. Пока с неопределенными правилами, с непонятной модерацией, с достаточно сомнительной выгодной. Тем не менее, мы наблюдаем консолидацию. И хотим если не возглавить этот процесс, то быть вовлеченными в него.
- Информационно-событийный голод, который нужно удовлетворять. Как у банка, у нас есть достаточно ресурсов, чтобы это делать. Бизнес стремится к образованию, стремится к собственному интеллектуальному и организационному развитию. И мы говорим: да, мы будем удовлетворять информационно-событийный голод.
Кроме того, докладчики говорят, что эта программа нацелена в основном на малый бизнес. Та ниша, которой действительно нужно помогать: в Белоруссии, в России, во всем мире.
На малый и средний бизнес ориентируется наш «Деловой». Компании могут объединиться, поддержать друг друга. В наших стенах это происходит, скорее, спонтанно. Мы не навязываем свой нетворкинг через разного рода курсы и лишнее образование. Мы считаем, что бизнес сейчас перегружен подобными предложениями.
Мы ценим время и рабочее пространство наших клиентов, относимся к ним деликатно.
«Наши клиенты — на 99% самостоятельные и самодостаточные люди, каждый предпочитает что-то свое. Такое наше мнение на этот счет», — Татьяна Соколова, основательница «Делового».
«Деловой» знает много успешных дружеских историй от компаний под своей крышей. Штирбу Аурика, заместитель управляющего сети центров «Деловой»:
« Один действующий клиент, торгово-производственная компания, была в поиске бухгалтера-аудитора. Через нас она познакомилась с другим действующим клиентом офисного центра, аудиторской компанией. Сотрудничество между ними продолжается, все довольны. Другой пример — знакомство на ресепшн нашего центра, которое началось через администратора и общие обеды. Теперь логистическая компания, арендатор «Делового» обращается за помощью к другому нашему арендатору, юридической компании».
Не бойтесь объединений
Если вы бизнесмен, то задайтесь вопросом — какой союз поможет вам стать еще сильнее? Возможно, объединение усилий вашей компании и соседней фирмы по производству мебели (чая, рекламы, женских сумочек или средства для отпугивания мышей) приведет к рождению чего-то действительно инновационного и нужного людям? Присмотритесь к соседям.
У вас всегда будет выбор: завязываться в простые дружеские отношения, прописать их на бумаге, слить ваши бизнесы в один, если вы создадите что-то действительно революционное на рынке. А если вам не хватает сильных соседей, открытых к таким диалогам, приходите в «Деловой». Пусть ваш бизнес эволюционирует.
Источник: www.delovoy.su
