Как определить ресурсы своего бизнеса

Рецензент: Джейн Томпсон, бакалавр права, магистр права

Малые предприятия могут использовать свои внутренние ресурсы для получения конкурентного преимущества. Этот подход, известный как ресурсный подход или RBV, основан на идее, что активы, организационные процессы, опыт и возможности компании могут укрепить ее позиции на рынке. Эта теория подчеркивает необходимость согласования стратегических ресурсов компании и внешнего рынка, а не сосредоточения внимания исключительно на ее внешней конкурентной среде.

TL; DR (слишком долго; не читал)

Согласно ресурсной точке зрения, компании могут использовать свои ключевые ресурсы, активы и возможности для получения конкурентного преимущества. Как менеджер, вы должны сосредоточиться на тех ресурсах, которые являются ценными, редкими, незаменимыми и трудно поддающимися имитации.

Где найти ресурсы для ведения бизнеса?

Что такое внутренние ресурсы?

Любая организация, независимо от ее размера, полагается на внутренние ресурсы для правильного функционирования и достижения своих целей. Они могут включать финансовые ресурсы, физические ресурсы, человеческий капитал и больше. У солидных компаний обычно есть определенный процесс управления ресурсами, который помогает им эффективно распределять ресурсы. Малые предприятия не имеют таких же финансовых и физических ресурсов, как крупные организации, но они могут использовать человеческий капитал и технические ноу-хау.

Даже если вы только начинаете, у вас уже могут быть ресурсы, необходимые для получения конкурентного преимущества. Например, компания-разработчик программного обеспечения может иметь сильную команду разработчиков и инженеров программного обеспечения, которые являются ее самым большим активом. Как правило, ресурсы фирмы можно разделить на четыре основные категории:

Финансовые ресурсы (существующие средства или способность компании привлекать средства)

Например, человеческие ресурсы — это не просто функция компании. Этот термин относится ко всем людям, которых вы нанимаете. Фармацевтические компании в значительной степени полагаются на людей в исследованиях и разработках, поиске, продажах и других ключевых видах деятельности. В технологических компаниях работают профессионалы с хорошими навыками программирования и техническими ноу-хау, а колл-центрам нужны люди с хорошими коммуникативными навыками.

Определите свои стратегические ресурсы

Теория взглядов на ресурсы вращается вокруг стратегических ресурсов компании, которые являются строительными блоками роста бизнеса. Эти типы ресурсов создавать ценность для организации и может стать устойчивым конкурентным преимуществом. Более того, они недоступны для конкурентов и не могут быть легко воспроизведены или реализованы другими.

Как правильно определить нишу для своего бизнеса?

Например, офисное оборудование не обязательно является стратегическим ресурсом. Большинство типов компьютеров и другого оборудования можно легко заменить. С другой стороны, человеческий капитал компании часто является бесценным ресурсом. Авторские права, товарные знаки и другие интеллектуальные ресурсы могут облегчить привлечение инвесторов, укрепить ваши позиции на рынке и повысить узнаваемость бренда, а также другие преимущества.

Не все ресурсы одинаково важны, поэтому вы должны определить ваши ключевые ресурсы а затем искать способы использовать их. Подумайте о том, что вам нужно для создания, продвижения и продажи ваших продуктов или услуг. Составьте список и классифицируйте эти инструменты и возможности на материальные и нематериальные активы / нематериальные ресурсы. Выделите те, которые приносят наибольшую пользу вашему малому бизнесу и выделяют вас среди конкурентов.

Например, бизнес, ориентированный на продукт, полагается на человеческие и интеллектуальные ресурсы. С другой стороны, компания, занимающаяся недвижимостью, полагается на физические ресурсы. Стартап, конкурирующий с другими новыми компаниями на развивающихся рынках, может использовать свои финансовые, интеллектуальные и человеческие ресурсы, чтобы получить конкурентное преимущество. Независимо от вашей отрасли или типа бизнеса, важно определить свои ключевые ресурсы и согласовать их со своими стратегическими целями.

Понимание взгляда на основе ресурсов

Ресурсный подход основан на идее, что ресурсы компании определяют ее успех. Эта теория возникла в начале 90-х годов и стала популярной благодаря статье Джея Барни «Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества». Его сторонники заявляют, что организации могут использовать свои ключевые ресурсы, активы и возможности для получить конкурентное преимущество. Проще говоря, устойчивое конкурентное преимущество и эффективность бизнеса проистекают из разработки стратегических ресурсов.

Традиционные теории сосредоточены на использовании внешних факторов как средства выделения вашего бизнеса. Теория взглядов на ресурсы, с другой стороны, утверждает, что компании должны посмотрите на ресурсы, которые у них уже естьимеется в наличии вместо стремления к приобретению новых компетенций, функций или навыков. Ресурсы фирмы должны иметь ценность в контексте целевого рынка и требовать длительного обучения, чтобы конкуренты не могли легко имитировать их.

Ресурсный подход широко применяется во многих областях стратегического управления. Согласно этой теории, каждая фирма имеет разные ресурсы и поэтому может использовать разные стратегии для достижения своих целей. Степень, в которой эти ресурсы могут быть заменены или имитированы, определяет, сможет ли ваш бизнес достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Кроме того, RBV предполагает, что стратегические ресурсы компании трудно идентифицировать с помощью формального анализа, и поэтому ее конкурентам может быть сложно их воспроизвести. Если, скажем, в вашей команде есть творческий гений, ваши конкуренты, возможно, не смогут найти и нанять кого-то с аналогичными навыками и компетенциями. Если вы разрабатываете проприетарное программное обеспечение, им может быть сложно создать продукт, который был бы так же хорош, как ваш, или лучше, чем ваш.

Что делает ваш бизнес особенным?

Согласно RBV, не все ресурсы могут обеспечить конкурентное преимущество. Для этого они должны быть ценный, редкий, неповторимый и незаменимый. Структура VRIO, являющаяся неотъемлемым компонентом этой теории, подчеркивает те же качества, за исключением «незаменимости», которая заменяется на «общеорганизационная поддержка».

Ресурсы, которые позволяют компании выявлять и использовать возможности, защищаясь от угроз, считаются ценными. Эти ресурсы также должны быть редкими и неповторимыми, что означает, что другие компании не имеют к ним доступа или не могут легко имитировать их. Если ваши конкуренты используют те же ресурсы, что и вы, ваш бизнес не сможет достичь более высоких результатов. Например, трудно имитировать ресурсы, полученные из истории или культуры компании.

Организациям также необходимо сосредоточиться на использовании ресурсов, которые невозможно заменить. Если другие компании могут разрабатывать программы, похожие на ваши, у вас больше нет конкурентного преимущества. Согласно концепции VRIO, ресурсы фирмы должны поддерживаться ее организационной культурой, структурой и процессами. Без этих элементов ваш бизнес не смог бы использовать свои активы и конкурентное преимущество.

Как лидеру, вам необходимо определить свои ресурсы и определить, какие из них соответствуют этим критериям. По словам Барни, эти ресурсы можно разделить на три категории: человеческий капитал, физический капитал и организационный капитал. Составьте список на основе этой классификации, а затем попытайтесь выяснить, какие ресурсы являются редкими, неподражаемыми или дорогостоящими для подражания, ценными и незаменимыми.

Ресурсы против возможностей

Согласно теории RBV, ресурсы определяются как активы, атрибуты, ноу-хау, возможности и процессы, которые позволяют предприятиям разрабатывать и реализовывать стратегии для повышения эффективности и результативности. Следовательно, возможности — это тип ресурса. В этом контексте они относятся к способности компании использовать организационные ресурсы для выполнения конкретных задач и достижения желаемого результата.

Теория, основанная на ресурсах, также упоминает основные компетенции. В контексте бизнеса компетенция описывает способность фирмы осуществлять свою деятельность. Успешные компании обладают способностью развивать уникальные ключевые компетенции на основе своих ресурсов и возможностей. Эти характеристики специфичны для компании и приносят пользу конечному потребителю.

У разных компаний разные основные компетенции. Эти атрибуты развиваются со временем и определяют ваш бренд. Например, устройства Apple выделяются своим отличительным стилем. Уолт Дисней владеет искусством рассказывать истории, а Zappos известен своим выдающимся обслуживанием клиентов. По мере роста вашего бизнеса вы можете использовать основные компетенции своей компании, чтобы повысить узнаваемость бренда и выделиться среди конкурентов.

RBV в реальной жизни

Возможно, лучший способ понять теорию, основанную на ресурсах, — это увидеть как это применяется в реальной жизни. Google, например, применил уникальный подход к управлению человеческим капиталом. Для найма и удержания людей, создающих инновационные продукты, компания полагается на основанные на данных знания в области управления персоналом.

Кроме того, ни одна другая компания не использует управление сотрудниками на основе данных в такой степени, как Google. Его подход к управлению человеческим капиталом не только дорог, но и труден для подражания. Кроме того, у компании есть эффективная система, позволяющая использовать эти возможности. Таким образом, ресурсы Google ценны, редки, неподражаемы и организованы таким образом, чтобы приносить прибыль, что обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Теория RBV может применяться в любой отрасли. Например, медицинские организации могут использовать этот подход, чтобы лучше понять результаты основных усилий по повышению качества. Технический стартап может внедрить структуру VRIO, чтобы увидеть, как его продукты сравниваются с продуктами его конкурентов, и предпринять шаги, необходимые для максимального использования имеющихся ресурсов.

Ограничения RBV

Как и большинство теорий, используемых в бизнесе, ресурсная точка зрения подвергается критике. Например, может быть сложно определить подходящий уровень анализа из-за широкие определения ресурсов. Кроме того, некоторые типы ресурсов, такие как репутация или знания компании, являются субъективными. Менеджеры также должны учитывать тот факт, что неоднородность не обязательно подразумевает уникальность.

Хотя ресурсы компании действительно важны, они не являются единственным фактором роста и производительности бизнеса. Регуляторная политика, стратегическое планирование и другие аспекты тоже имеют значение. Еще одна потенциальная проблема заключается в том, что новые технологии и тенденции появляются каждый день и могут сильно повлиять на ваши ключевые ресурсы.

Исследователи также заявляют, что ценные ресурсы не обязательно обеспечивают конкурентное преимущество. При определенных обстоятельствах глобальная экономика и другие внешние факторы могут иметь большее влияние. Например, даже если ваша программа является ценной, редкой и т. Д., Клиенты все равно могут захотеть менее продвинутый продукт, который будет продаваться по более низкой цене во время экономических спадов. Кроме того, ваши конкуренты могут предложить совершенно другой продукт, который даст аналогичные результаты с точки зрения эффективности.

Увеличьте свое конкурентное преимущество

Взгляд на фирму, основанный на ресурсах, — лишь один из многих способов увеличить ваше конкурентное преимущество. Несмотря на свои ограничения, этот подход может помочь вам определить и использовать ваши ключевые ресурсы для достижения лучшей производительности. Рассмотрите возможность использования его вместе со структурой PEST, которая фокусируется на факторах макросреды, которые могут повлиять на вашу прибыль. Вы также можете провести SWOT-анализ, чтобы определить сильные и слабые стороны вашей компании, выявить возможности и предвидеть потенциальные угрозы.

Что касается RBV, его можно применять к отдельным отделам или в масштабах компании. Как менеджер или малый бизнес, вы можете использовать эти знания, чтобы использовать неиспользованные конкурентные преимущества. Определив свои ключевые ресурсы, вы сможете лучше разработать конкурентную стратегию и продвигать свою продукцию.

Будьте готовы и желаете перераспределить ресурсы. Технологии и рынки постоянно развиваются. Ваши ключевые ресурсы могут устареть через пять или десять лет. Сохраняйте непредвзятость, извлекайте максимум из того, что у вас есть, и продолжайте улучшать свои бизнес-процессы.

Чтобы быть в курсе последних достижений в области бизнес-стратегии, загляните в Journal of Management и Strategic Management Journal. Вам также следует ознакомиться с работами Эдит Пенроуз, Джозефа Т. Махони, Барни, Дж. Б., Прахалада и Хамеля, Биргера Вернерфельта, Дэвида Тиса, Майкла Портера, Пандиана и Приема и Батлера.

Источник: ru1.financieremedia.com

4. Анализ ресурсов и способностей компании

Для анализа ресурсов и способностей используем модель Гранта, которая показывает — ресурсы и способности являются главным средством достижения конкурентных преимуществ компании и служат основой для формирования стратегии и ее реализации.

Пятиэтапная модель Гранта

Ресурсы

Определение ресурсов их сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами:

Таблица №1. Анализ ресурсов компании

Сильная сторона — человеческие ресурсы имеются явные преимущества в следующих категориях:

• Опыт и знания создания технологий (менеджмент, коучинг, обучение, тренинги);
• Высокая квалификация первых лиц;
• Ресурс для инноваций.

Определенные трудности возникают с отсутствием опыта в консалтинге и работы на открытом рынке вне системы – возможна задержка в развитии во времени, так как потребуется некий процесс поиска своего пути. Но отличительная черта – опыт работы в крупнейших корпорациях мира. (подставьте свои данные).

Слабая сторона материальные ресурсы – пока не будет офиса и других активов, необходимых для работы так как нет реальных заказов под которые можно планировать получение денежных средств и аренду офиса и прочее (ваши данные могут отличаться).

Выводы будут индивидуальны для вашей компании.

В качестве способностей согласно Хамелу и Прахаладу будем понимать ключевые компетенции, которые:

1 вносят непропорционально большой вклад в конечную потребительскую ценность продукции или в эффективность производства и

2 создают основу для вторжения на новые рынки.

Выявив основные способности сравним их с конкурентами, для того что бы понять что Мы можем делать лучше, чем конкуренты. Для определения основных способностей Рассмотрим основные функциональные области организации. Комбинация вышеописанных ресурсов, используемых в работе дает основные способности, которые описаны в представленной таблице.

Таблица №2. Классификация организационных способностей по методу Маккинзи

Данная таблица представлена как пример.

В приведенной выше таблице жирным цветом выделены способности, которые на мой взгляд развиты у нас сильнее, чем у конкурентов, а именно:

Но нужно наращивать способность продвигать созданные продукты, требуется опыт.

В настоящий момент ресурсы и способности способствуют созданию и поддержанию следующих конкурентных преимуществ:

1. Обладание уникальным опытом и знаниями создания различных технологий в менеджменте, коучинге, обучении, проведения тренингов, которые способствуют развитию качественного бизнеса.
2. Обладание высокими квалификациями, которые позволяют вести всю работу как внутри своей компании, так и с клиентами в стиле коучинг.
3. Высокая квалификация первых лиц позволяет создать продукты отличительные от конкурентов, сочетающие внутри опыт, знания МВА программы, коучинг технологий (инновационные продукты).

Для того что бы понять насколько выявленные преимущества соответствуют описанному необходимо провести анализ. Для этого составим таблицу:

Таблица №3. Анализ устойчивости конкурентных преимуществ

Анализ показывает что не все КП устойчивы, основными преимуществами являются накопленный опыт и знания. Использование этих преимуществ в настоящий момент позволит компании выйти на определенный уровень, но в будущей стратегии необходимо учитывать вероятность потери имеющихся КП, и создание новых КП с учетом существующих КФУ отрасли и разрывах в ресурсах компании.

Анализ соответствия КП компании с КФУ отрасли

Таблица №4. Соответствие КФУ отрасли и КП компании

Существует разрыв между амбициями организации по построению устойчивого бизнеса и имеющимися ресурсами, по всем пунктам, но на мой взгляд у нас есть все ресурсы для восполнения разрывов и создание КП.

Источник: onikiforova.ru

Анализ трудовых и материальных ресурсов, как способ оценки эффективности бизнеса

7 апреля 2021

Анализ трудовых и материальных ресурсов, как способ оценки эффективности бизнеса

Кандидат экономических наук, доцент. Автор двух монографий, шести учебных пособий и нескольких десятков статей по вопросам бухгалтерского учета, финансового менеджмента и анализа. Лауреат премии губернатора в сфере науки, техники и инновационной деятельности за 2012 г. За плечами — опыт работы главбухом бюджетного учреждения и преподавателем государственного вуза.

Как оценить эффективность бизнеса? Один из способов – соотнести затраты с результатами. Когда первые перекрываются вторыми, то все нормально. В статье рассказываем, как проанализировать использование трудовых ресурсов, основных фондов и материалов. А еще дарим готовый Excel-шаблон, который посчитает значения по данным вашей компании.

Анализ использования ресурсов: общие моменты

Ресурсы бывают разные. Но в статье остановимся лишь на трех группах:

• персонале;
• основных средствах;
• сырье и материалах.

Схема расчета эффективности их использования однотипная. В ее основе три этапа.

Этап 1. Определитесь с тем, что будет выступать затратами для каждого вида ресурсов. Вариантов несколько. Выбирайте тот, который лучше других подойдет для целей анализа.

На схеме показали разные подходы и то, где взять информацию.

Рисунок 1. Анализ эффективности ресурсов: что выступает затратами

Этап 2. Установите показатель, который возьмете в качестве результата. Чтобы обеспечить сопоставимость данных и последовательность методики, используйте какой-то один. Обычно выбирают из следующих значений:

• объем производства;
• добавленная стоимость;
• выручка;
• прибыль (чистая или операционная).

Они разнятся не только экономическим смыслом. Отличие еще в том, насколько легко найти данные. Особенно когда речь идет про анализ ресурсов сторонней компании, например, конкурента. Смотрите в таблице, где взять информацию.

Таблица 1. Источники информации по видам результата

Где взять или как рассчитать

· 5660 пояснений к ББ и ОФР;

· расчет по формуле:
Объем производства = Себестоимость продаж (2120 ОФР) – Готовая продукция на начало периода + Готовая продукция на конец периода – Незавершенное производство на начало периода + Незавершенное производство на конец периода (расшифровка к строке 1210 ББ)

Внутренняя отчетность в разрезе видов продукции, работ, услуг

Внутренняя отчетность по нормативным часам времени на изготовление единицы продукта

Расчет по формуле:

Добавленная стоимость = Объем производства – Материальные затраты (5610 пояснений к ББ и ОФР)

Выручка (2110 ОФР)

Обычно в финансовом анализе используются два вида прибыли:

· чистая (2400 ОФР);

· от продаж (иначе операционная) (2200 ОФР)

· цифры – это номера строк бухгалтерской отчетности;

· ББ – бухгалтерский баланс;

· ОФР – отчет о финансовых результатах

А это преимущества и недостатки для каждого показателя, когда он используется в оценке эффективности ресурсов.

Таблица 2. Плюсы и минусы результативных показателей

Это традиционный подход в методике анализа ресурсов

· Результат оказывается завышен на то, что организация не производила, а только покупала (стоимость сырья, материалов, энергии и т.п.).

· В бухгалтерской отчетности готового значения нет. Приходится считать по упрощенной формуле

Обеспечивает максимальную точность при оценке ресурсов, так как в рассмотрение берется только созданное самим предприятием

В готовом виде этого показателя нет. Нужно рассчитывать. Причем предложенная выше методика – это упрощенный, а не точный подход

Объем продаж (выручка)

Легко найти в открытых источниках, так как выручка приводится в бухгалтерской отчетности

Достаточно условен, особенно в случаях, когда:

• организация выполняет долгий по срокам заказ, доход от продажи которого признается только после передачи заказчику;

• снижается реализация при неизменных объемах производства

Приводится в бухгалтерской отчетности. Значит, нет проблемы найти значение, в том числе для сторонних предприятий

Подходит не для всех показателей использования ресурсов. Например, обычно не используется для оценки эффективности материальных затрат

Этап 3. Поделите затраты на результат по каждому виду ресурсов. Так получите минимальный набор аналитических показателей. Дальше расскажем, чем его расширить.

Анализ трудовых ресурсов предприятия

Предлагаем в этом блоке рассчитать пять показателей:

• выработку или производительность труда;
• трудоемкость;
• рентабельность персонала;
• соотношение темпов роста средней зарплаты и выработки;
• экономию/перерасход по количеству персонала и затратам на него.

Смотрите в таблице формулы, единицы измерения и ожидаемую динамику для каждого. Заметьте: вместо объема производства можно использовать добавленную стоимость или выручку.

Таблица 3. Анализ использования трудовых ресурсов: как провести

В чем измеряется

Как должен меняться

Объем производства (ОП) ÷ Численность сотрудников (ЧС)

Человеко-часы, затраченные на объем производства ÷ ОП

Чистая прибыль (Прибыль от продаж) ÷ ЧС × 100

Соотношение темпов роста средней зарплаты и выработки

· Темп роста выработки = Выработка1 ÷ Выработка0× 100.

· Аналогично для темпа роста средней зарплаты

Темп роста выработки > темпа роста средней зарплаты

Экономия (перерасход) по количеству персонала и затратам на него

· Экономия (перерасход) по численности = ЧС1 – (ЧС0 × Темп роста ОП).

· Экономия (перерасход) по оплате труда = Экономия (перерасход) по численности × Средняя зарплата1

· Если значение меньше 0, то это экономия.

· Если больше 0, то перерасход

0 и 1 – данные прошлого и текущего периодов соответственно

Оценим по предложенной схеме персонал ПАО «Туполев». Для этого понадобятся бухгалтерская отчетность за 2020 г. и пояснения к ней. Мы взяли их на сайте «Центр раскрытия корпоративной информации». Исходные данные и расчеты свели в таблицу.

Таблица 4. Анализируем эффективность персонала

Показатель, млн руб. (если не указано иное)

– затраты по элементам (5660 пояснений к ББ и ОФР)

= 40 472,6 – 22 435,8

= 39 202,6 – 22 078,0

‒ материальные затраты (5610 пояснения к ББ и ОФР)

Чистый убыток (2400 ОФР)

Затраты на оплату труда с отчислениями (5620 пояснений к ББ и ОФР)

Отчисления на социальные нужды (5630 пояснений к ББ и ОФР)

Среднесписочная численность сотрудников, чел.

Выработка по объему производства, млн руб./чел.

Выработка по добавленной стоимости, млн руб./чел.

Соотношение темпов роста средней зарплаты и выработки по добавленной стоимости

Перерасход по оплате труда с отчислениями

Выводы: в 2020-м эффективность трудовых ресурсов снизилась. Об этом говорит выработка. Причем та, что рассчитана по добавленной стоимости, показывает большее уменьшение – на 4,5%. Это не критичное значение, но все же.

В результате возник перерасход по зарплате и отчислениям на 193 млн руб. Причина: объем производства сокращался интенсивнее, чем количество сотрудников.

Однако есть два критерия, которые соответствуют установленным нормативам:

• убыточность персонала стала меньше почти в два раза. Это так, потому что чистый убыток сократился примерно во столько же. В 2020 г. на одного сотрудника приходилось примерно 290 тыс. руб. убытка в год. В 2019-м – 527;
• выполняется соотношение между темпами роста зарплаты и выработки. Последнюю мы взяли по добавленной стоимости. Она точнее отражает вклад работников. Получилось, что при снижении выработки на 4,5% средняя оплата труда с отчислениями стали меньше почти на 30%. К слову, ситуация хороша лишь для предприятия, т.к. не происходит неоправданного роста затрат. Однако с точки зрения работников это отрицательный момент: снижается их материальная обеспеченность.

Отметим, почему не считали трудоемкость: у нас нет данных о человеко-часах работы. Правда, можно вычислить значение в рублях на рубль. Тогда это будет показатель, обратный выработке, который говорит: столько денежных трат на персонал требуется для создания 1 рубля продукта предприятия.

Анализ эффективности использования основных средств

Основные средства оценим тоже по пяти направлениям:

• фондоотдача;
• фондоемкость;
• фондовооруженность;
• фондорентабельность;
• экономия/перерасход для основных фондов.

Подход к расчету показателей привели в таблице.

Таблица 5. Анализ эффективности основных средств

В чем измеряется

Как должен меняться

Объем производства* (ОП) ÷ Среднегодовая остаточная стоимость основных средств (СОС)

СОС ÷ ОП = 1 ÷ Фондоотдача

СОС ÷ Численность сотрудников

Динамика неоднозначна. Плохи как необеспеченность сотрудников средствами труда, так и чрезмерное наличие последних

Чистая прибыль (прибыль от продаж) ÷ СОС × 100

Экономия (перерасход) по основным средствам

· Если значение меньше 0, то это экономия.

· Если больше 0, то перерасход

Примечание: * ОП в формуле можно заменить на добавленную стоимость или выручку

Еще момент: иногда вместо фондоотдачи и фондоемкости или наряду с ними определяются амортизационная отдача и амортизациеемкость. При их подсчете вместо СОС берется начисленная за год амортизация. Она приводится в пояснениях к ББ и ОФР в строке 5640.

Вычислим показатели для ПАО «Туполев». Часть исходных данных возьмем из таблицы 3. Оттуда понадобятся объем производства, чистый убыток и среднесписочная численность персонала.

Таблица 6. Анализируем эффективность основных фондов

Показатель, млн руб. (если не указано иное)

Основные средства на начало года

Основные средства на конец года

Перерасход по основным средствам

Выводы: рост основных средств в организации не подкрепляется увеличением их эффективности. Об этом говорят все показатели, кроме убыточности фондов.

Фондоотдача в 2020 г. снизилась почти на 9%. То есть на каждый рубль основных фондов стали изготавливать меньше продукции. В абсолютной величине падение составило 4,5 копейки с каждого рубля.

Подтверждает негативную ситуацию фондоемкость. Она обратна фондоотдаче. Чтобы изготовить 1 руб. продукта, в 2020 г. тратили 2,1 руб. основных средств. В 2019-м – на 19 копеек меньше.

Труд работников стал более оснащен, в том числе оборудованием. Но на фоне снижающейся фондоотдачи это, скорее, отрицательный момент. Выходит: организация обновляла парк основных средств, если судить по фондовооруженности, но их эффективность падала.

В результате перерасход составил почти 7,5 млрд руб. Это значение трактуется так: для объема производства как в 2020-м, но с фондоотдачей из 2019-го обществу потребовалось бы меньше основных средств на указанную величину.

Анализ использования материальных ресурсов

Эффективность потребления сырья и материалов компании оценим тремя показателями:

• материалоотдача;
• материалоемкость;
• экономия/перерасход по материальным затратам.

Вот как они вычисляются.

Таблица 7. Анализ эффективности материальных ресурсов

В чем измеряется

Как должен меняться

Объем производства* (ОП) ÷ Материальные затраты (МЗ)

МЗ ÷ ОП = 1 ÷ Материалоотдача

Экономия (перерасход) по материальным затратам

· Если значение меньше 0, то это экономия.

· Если больше 0, то перерасход

Примечание: * ОП в формуле можно заменить на добавленную стоимость или выручку

Заметьте: расчет ведется не по остаткам запасов, а по объему потребленного, то есть по материальным затратам.

Посчитаем значения для ПАО «Туполев».

Таблица 8. Оцениваем эффективность материалов

Показатель, млн руб. (если не указано иное)

Источник: upr.ru