Переход от стадии “ранних последователей” к стадии относительной устойчивости — один из самых сложных этапов бизнеса. В отличие от ситуации с жизнеспособностью продукта, в случае с жизнеспособностью бизнеса существует множество вопросов, на которые стоит обратить внимание. О них поговорим ниже:
1) Насколько рынок нуждается в продукте
Как мы уже говорили выше, в ответ на предполагаемую потребность рынка мы начинаем целенаправленно разрабатывать продукт, ничего не измеряя и не “калибруя” видение. Вернемся к нашему примеру: команда по разработке беспилотников не потрудилась ответить на один, вероятно, самый важный вопрос: нужна ли вообще фермерам эта информация?
Джоэл Гаскоин, основатель и CEO в Buffer, предполагает, что основное назначение MVP — это подтверждение знания о текущих потребностях рынка. В примере, приведенном выше, команда могла бы запросто протестировать рынок: взять в аренду самолет, самим сделать снимки и проанализировать информацию и послушать отзывы фермеров.
Как найти заказчика на видеопродакшн? Секрет успешного бизнеса!
В некоторых случаях даже нет необходимости создавать реальный MVP. К примеру, самым рентабельным способом протестировать уровень спроса является лэндинг; конечно, если определенное количество потенциальных пользователей подписалось на страницу, в ожидании продукта, то и сам продукт является потенциально жизнеспособным.
Дэвид Айкан, директор по дизайну и руководитель отдела бизнес-дизайна в IDEO, также разграничивает создание продуктов, необходимых пользователям, и создание технически-осуществимых проектов.
Слово “минимальный” отражает скорее правильный набор функций, необходимых пользователю, и не имеет никакого отношения к простоте воплощения с технической точки зрения.
“Жизнеспособность”, таким образом, рассматривается в разрезе способности продукта концентрироваться на нуждах клиента каким-то новым, революционным способом.
“Не позволяйте минимальности главенствовать над жизнеспособностью”, — советует Айкан.
В разделе “15 лучших способов протестировать MVP” мы рассмотрим традиционные и нетрадиционные тактики, которые помогут вам протестировать потребность в продукте.
2) Насколько компания способна создать продукт
Стрелла Фейман, признанный эксперт в области предпринимательства и бережливых стартапов, определяет жизнеспособность как способность продукта выполнять его основную задачу, безо всяких дополнительных примочек и гаджетов.
“Создаваемость” продукта это взгляд на техническую осуществимость с точки зрения минимализма, так как основная задача продукта на этой стадии — проверить существующие предположения о нем.
С этой целью очень важно задавать себе правильные вопросы — это залог правильного распределения ресурсов, и, как следствие, оптимизации степени “создаваемости”. Вот некоторые из таких вопросов:
- Какие ключевые функции необходимы в MVP?
- Как узнать, успешен ли MVP?
- Что мы хотим почерпнуть из показателей функционирования MVP?
Согласно Нилу Патель, со-основателю KISSMetrics и стороннику бережливой разработки продуктов, эффективная работа, разбитая на небольшие этапы, и есть ключ к созданию MVP.
Бизнес с Нуля в 2023 Году. Как Выбрать Нишу и Сегмент? Раскрываю Секрет Успешного Предпринимателя!
Работая короткими циклами, члены команды могут более эффективно оценить, какие функции являются неотъемлемой частью видения о продукте, а какие можно считать излишними.
Если часто пересматривать дизайн и проверять код, то ресурсы будут больше сфокусированы на том, чтобы продукт выполнял свою основную задачу, а это сделает работу вашей команды более профессиональной. Это поможет в будущем избежать внезапных тревожных сигналов, например, когда вы создаете код, зависящий от определенной конфигурации, а затем меняете эту конфигурацию.
Работая короткими циклами, вы также снизите расходы на разработку, так как ошибка, описанная выше, могла бы существенно снизить окупаемость инвестиций (ROI) в ваш MVP (то есть, вы не получите клиентов, на которых рассчитывали изначально, если переписывание кода обойдется вам в астрономическую сумму).
“При создании команды по созданию MVP, помните: быстрый и гибкий процесс гораздо более важен, чем медленный и узкоспециализированный”.
Патрик Ниман, основатель UsabilityCounts.com, советует вам набрать команду мастеров-на-все-руки, которые смогут работать короткими циклами, ведь для создания продукта нужен целый “городок”.
В состав вашей команды должны входить в идеальной пропорции люди, способные осилить product-менеджмент, визуальный дизайн и дизайн взаимодействия, разработку, создание контента и контроль качества.
Нет необходимости приглашать отдельного человека на каждое из этих направлений, но все эти зоны ответственности должны быть охвачены. “При создании команды по созданию MVP, помните: быстрый и гибкий процесс гораздо более важен, чем медленный и узкоспециализированный”, — говорит Патрик, — “Если члены вашей команды по бережливой разработке MVP не могут выполнять сразу несколько функций, то это может стать огромной помехой”.
Если вам понравилась и статья, и перевод, дайте нам знать — нажмите зеленую кнопку Recommend.
Также мы будем благодарны за любые отзывы по поводу адекватности и понятности перевода этой книги. Нас можно найти в Facebook: Nancy Pong и Ринат Шайхутдинов.
Мобильное приложение «Заметки о психике» | Mental Notes
Подкидывает идеи как привлечь, удержать и направить внимание пользователя
Mental notes — это колода из 53 карточек с описанием психофизиологических моделей поведения людей, которые лежат в основе принципов веб-дизайна. Они помогают дизайнерам, проектировщикам лучше понять поведение пользователей и найти эффективные решения при создании дизайна интерфейсов.
Источник: medium.com
Деньги есть, но вы держитесь: как определить, успешен ли бизнес на самом деле
Если нет денег, и компания стоит на грани банкротства, вывод очевиден — бизнес неуспешен, как говорится, не пошёл. С понятием успешности всё не так очевидно. Информация может быть настолько избыточной, что руководителю компании впору хвататься за голову, чтобы сопоставить все данные и сделать нужные выводы.
Если нет денег, и компания стоит на грани банкротства, вывод очевиден — бизнес неуспешен, как говорится, не пошёл. С понятием успешности всё не так очевидно. Информация может быть настолько избыточной, что руководителю компании впору хвататься за голову, чтобы сопоставить все данные и сделать нужные выводы.
Нужно собрать многочисленные данные в такую форму, которая даст полное видение итогов работы компании и её финансового состояния. Но куча цифр способна перегрузить даже самый выносливый мозг.
Процесс можно оптимизировать, определив «на берегу», какие конкретно показатели успешности брать в качестве ключевых. Эти данные следует задокументировать.
Начать можно с пяти показателей успешности. Это будет базой. Показатели должны
- ориентироваться на показатели высокого уровня — те, которые позволят оценить прибыльность компании, рост с точки зрения выполнения миссии и базовых ценностей;
- иметь измеримое количественное выражение (объём, цена, производительность труда и т.п.).
А вот частные и специфические показатели лучше не брать.
Какие показатели результативности компании можно использовать
- Финансовая устойчивость. Покажет, насколько компания платёжеспособна и устойчива. Нужно учитывать именно фактическую прибыль, а также долю расходов в валовой прибыли, динамику роста прибыли и расходов.
- Степень удовлетворённости клиентов. Можно оценить путём опросов. Без удовлетворённых и лояльных клиентов компанию ждёт фиаско.
- Степень удовлетворённости персонала. Также определяется путём опроса. Недовольные работники вряд ли смогут сделать довольными клиентов компании.
- Степень социальной ответственности компании (вклад в экологию, социальную политику и т.п.). Нужно определить, какие природные ресурсы и в каком количестве удалось сохранить за счёт введения новых технологий (древесина, водные ресурсы и т.д.). Компания должна руководствоваться благородной миссией, а не жадностью. Только при таком подходе можно удержать лучших специалистов.
- Ключевые операционные результаты (количество проданных товаров, заселённых номеров в гостинице и т.п.).
Можно ввести и другие показатели. Но желательно — в пределах 10.
Как добиться ключевых показателей успешности
Придерживайтесь трёх шагов.
- Определите миссию, ценности компании, перечень целей и достижений, которые будут свидетельствовать, что компания устойчива и эффективно работает. Это поможет установить, какие именно показатели считать ключевыми.
- Создайте выборку ключевых показателей успешности. Они должны помочь сосредоточиться на приоритетах, а не на отдельных деталях.
- Задайте конечную стратегическую цель компании на 3-5 лет и установите систему промежуточных целей. Критерии должны быть измеряемыми и показывать устойчивый организационный успех, иначе будет сложно проследить, насколько качественно реализована цель.
Не забывайте периодически повышать финансовую грамотность, это повысит качество принимаемых управленческих решений. Для этого достаточно записаться на семинар: «Финансы для руководителей».
Смотрите также:
- Три изменения в ГОЗ 2022: на что обратить внимание заказчикам и исполнителям
- Как вести воинский учёт в организации: пошаговая инструкция 2022
- Как накажут за нарушения по ГОЗ: Указ № 139 и осенние поправки 2022 года
Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия и получите подарок на почту!
Вы сможете выбрать только актуальные для вас темы.
Источник: www.finkont.ru
Как в три шага понять, насколько успешен ваш бизнес
Перестаньте считать «прибыль по ощущениям» и начните управлять показателями. Пока не поздно!
Типичный разговор финансиста с предпринимателем-владельцем малого бизнеса:
— Сколько заработала ваша компания в прошлом месяце?
— А как вы посчитали?
— Мы не считали. Это по ощущениям.
Далее выясняется, что 700-800 тыс. рублей это и не прибыль, а оборот (выручка), или авансы клиентов, а не заработанные доходы), или выведенные дивиденды или, еще интереснее, суммы подписанных с клиентами договоров. А если посчитать? То семьсот-восемьсот превращаются, например, в минус двести. По личной статистике автора, в восьми случаях из десяти это так.
И живет себе предприниматель, и радуется «прибыли по ощущениям». И также, по ощущениям, выводит ее из бизнеса себе в карман, вкладывает в товар, в новые направления.
Понимает он, что надо бы посчитать прибыль, да и другие финансовые показатели, обычно в следующих случаях – когда уже поздно:
- Возник кассовый разрыв. В бизнесе вдруг не хватает денег на оплату текущих расходов – зарплату, аренду, закупку товаров.
- Бизнес растет (больше сотрудников, больше сделок, больше активности), а а дивидендов, которые можно из него вывести, все меньше.
- Сотрудники зарабатывают больше, чем владелец. Часто причиной такой ситуации становится система мотивации, завязанная не на маржу, прибыль компании, а просто на поступившие деньги.
- Появляются альтернативные варианты/проекты, для которых нужны ресурсы.
- Владелец устал от бизнеса, хочет его продать или привлечь инвестора.
Что происходит в тех компаниях, где финансовые показатели посчитаны до наступления этих событий, и предприниматель осознанно управляет ими? Скорость и точность управленческих решений в них выше, как следствие, прибыль и личные доходы владельца – больше. У собственника больше времени для решения стратегических вопросов, его бизнес работает эффективнее и более системно. Кризисы и разрывы предсказуемы, компания понятна и прозрачна для инвесторов.
Почему же тогда предприниматели в малом бизнесе в большинстве своем продолжают считать «прибыль по ощущениям» вместо того, чтобы управлять показателями? Самый распространенный ответ: это не моя компетенция, много других более важных дел: маркетинг, продажи, сотрудники, клиенты, операционка… А в это время конкуренты, которые поняли, что знание своих финансовых показателей и управление ими напрямую влияет на деньги, прибыль, дивиденды, уверенно выходят вперед.
Управление финансами – это такая же по важности область в бизнесе, как и управление персоналом, управление продажами. Как только предприниматель это осознает, он находит время и ресурсы для того, чтобы разобраться в теме, чтобы внедрить управление финансовыми показателями в свой бизнес и в свою жизнь.
Итак, вы осознали, что управление финансами влияет на прибыль, которую зарабатывает бизнес и деньги (дивиденды), которые выводите на себя. Но это совсем не значит, что завтра вы начнете ставить задачи финансистам (или искать их), чтобы «все посчитать». Вас скорее всего затянут операционные задачи, и проект по внедрению учета, отчетности и планирования так и не будет начат в компании.
Чтобы в этой точке не потерять фокус, нужно сделать следующий шаг, который добавит осознанности. Какой? По моему опыту, хорошо работают следующие быстрые действия, после которых финансовое планирование, учет и контроль становятся неотъемлемой частью бизнеса:
1. Составить личный финансовый план на 5-10 лет вперед, а лучше – на 20. Да-да, план не бизнеса, а именно владельца, руководителя.
Заполнить таблицу, в которой видно, сколько вы ежегодно планируете:
- получить личных доходов (от бизнеса, от работы по найму в своей или сторонних компаниях, за счет авторских гонораров, процентов по депозитам и прочих финансовых инструментов);
- понести личных расходов на жизнь, отдых, обучение, развлечения, покупки, выплаты по кредитам, благотворительность и прочие цели;
- направить на приобретение активов, формирование капитала семьи – то есть те инструменты, которые позволят получать пассивный доход (деньги на депозитах, валюта, акции, доходная недвижимость и др.).
Чему будет ваш равен капитал на конец каждого года? Вы планируете тратить все, что зарабатываете? Или намерены жить в кредит, на заемные средства? Ответьте на эти вопросы, определив конкретные цифры. Срок на эту задачу: один-два дня.
Результат: сумма, показывающая, сколько денег нужно выводить из бизнеса для покрытия личных расходов и приобретения/создания активов – капитала семьи.
2. Составить финансовый план (финансовую модель) бизнеса. Синхронизировать его с личным финансовым планом.
Зная денежную сумму, которая нужна вам от бизнеса, теперь планируем, как бизнес эти деньги будет генерировать, как бизнес будет развиваться, чтобы обеспечить ваш личный финансовый план. Для этого надо решить:
- за счет чего будет формироваться прибыль (какую бизнес-модель вы будете использовать, какие направления деятельности развивать, какими будет доходы и расходы по каждому направлению, как будут двигаться деньги, требуется ли внешнее финансирование);
- какой будет ваша стратегия (это бизнес для получения максимальных доходов «здесь и сейчас» или это компания для продажи и «выхода в кэш» через несколько лет);
- какая будет ваша политика по выводу дивидендов (максимально забирать или реинвестировать в бизнес).
Срок на эту задачу: одна неделя. Результат: оцифрованная бизнес-модель вашей компании. Три отчета: план по прибыли, план по деньгам, план по финансовому состоянию. Отчеты могут показать то, чего не видно на горизонте планирования желаемых прибылей, подсказать изменения, которые следует внести в стратегию.
Вы увидите в цифрах, как формируется результат и какие показатели важно «подкрутить», чтобы достичь желаемого. Вы посмотрите на бизнес сверху, а не изнутри.
Как только вы начнете работать по такому финансовому плану, автоматически возникнет задача посчитать финансовый факт и далее сделать финансовый анализ: оценить причины отклонения факта от плана и предпринять действия в зависимости от этих причин. Отсюда и начинается управление показателями.
3. Провести инвентаризацию и аудит финансового состояния компании. Найти ответ на вопрос, сколько сейчас стоит ваш бизнес (ваша доля в нем).
Это один из самых частых вопросов, которые задают предприниматели. Может быть, есть смысл продать бизнес, «выйти в кэш», стать инвестором и переехать жить на Бали или создать другие проекты? А, может быть, ваш бизнес и вовсе не актив, а пассив (финансово неустойчив, обязательств больше, чем активов), и без срочного вмешательства ему грозит банкротство?
Чтобы найти ответ на вопрос о стоимости бизнеса, нужно подсчитать фактические показатели и построить план на перспективу. Можно нанять профессионального оценщика или сделать самим. В любом случае нужно погружаться в цифры, считать показатели и думать о них.
Срок на эту задачу: от двух недель. Результат: финансовый факт, финансовый план, принятие решения о том, что дальше делать с бизнесом, понимание финансовых рисков и финансовых возможностей.
Так вы получите классические документы, которые используются для оценки состояния и перспектив компании – Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет о движении денежных средств и финансовый план. После того, как вы однажды увидите их, они станут для вас инструментам управления. В конечном итоге, все на что влияет предприниматель, это цифры (показатели) и отношения (люди), которые в свою очередь тоже влияют на цифры.
Как получить полный бесплатный доступ к публикации?
- Авторизоваться или зарегистрироваться на сайте
- Подписаться на:
- рассылку «Менеджмент»
Источник: www.e-xecutive.ru