1. Постройте поиск потерь с учетом принципа Парето: 80% усилий нужно направить на детальный анализ 20% самых крупных бизнес-процессов. Хорошим инструментом в этой работе могут стать карта потока создания ценности, которую используют в методике бережливого производства, и матрица сквозных процессов, в которой учитывают данные об объеме процесса и о числе занятого в них персонала.
Если потери связаны с неэффективно выстроенными процессами, их можно выделить логически: например, избыточная контрольная процедура, неавтоматизированный шаг, избыточный шаг, отказ от которого не повлияет на качество процесса.
Проанализировав пять самых крупных процессов, можно переходить к меньшим по объему.
Самыми крупными процессами в ОЦО обычно являются потоки Р2Р/От заказа до оплаты, О2С/От заказа до получения оплаты, R2R/От регистрации до отчетности, H2R/От найма до увольнения, A2R/От получения оборудования до его списания. С них логично начинать картирование, углубляя детализацию по мере продвижения к нижнему уровню.
Как определить узкие места в компании?
На одном из проектов при подготовке целевой карты бизнес-процесса Р2Р/От заказа до оплаты мы на верхнем уровне разработали мероприятия по оптическому распознаванию документов, переходу на ЭДО и автоматические проводки по ряду документов. На более детальном уровне были найдены избыточные контроли, укрупнены акты выполненных работ, что помогло уменьшить объем документооборота и снизать трудозатраты.
2. Уделите внимание сквозным процессам. Самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Часто руководители, не желая брать лишнюю работу, упускают из вида интересы общего потока – поэтому анализ потерь на этих участках позволит получить весомые эффекты.
В практике очень часто встречаются массивные контрольные процедуры, которые выполняют два подразделения. По сути этот контроль является дублирующим, и при правильной организации работы его можно осуществлять только один раз или автоматизировать с помощью доработки ИТ, внедрения робота или даже макроса.
Случается, что сквозной процесс от закупки до оплаты может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
3.Берите в работу самые острые клиентские проблемы. Клиенты оценят такой подход, потому что увидят ваше внимание к их потребностям и быстро почувствуют позитивные изменения.
Чтобы верно выбрать направление, собирайте обратную связь от клиентов и анализируйте общий уровень удовлетворенности услугами ОЦО и конкретные узкие места, на которые указывают опрошенные. Удобный инструмент для этой работы – онлайн-опросы, которые рекомендуется проводить раз в полгода, а также фокус-интервью с ключевыми клиентами.
Для решения самых крупных проблем надо открывать внутренние проекты, в которых будут заняты специалисты по контролю качества и оценке эффективности ОЦО.
Формула «узкого места»
На одном из проектов, где клиент жаловался на просрочки с выплатой отпускных, после анализа ситуации выяснилось, что ОЦО отрабатывает задачи в нормативные сроки – а просрочки связаны с задержкой документов в бизнес-подразделениях. Мы разработали отчеты к договорам SLA и предъявили клиентам объективные данные. После этого в течение четырех месяцев число задержек документов сократилось в 2,5 раза, а напряженность в отношениях ОЦО и бизнеса была устранена.
4. Вовлекайте в работу по поиску потерь как можно больше сотрудников. Создавайте культуру непрерывного совершенствования, обучайте и мотивируйте персонал искать и исключать недостатки в бизнес-процессах. Собирайте идеи и предложения персонала: ведь если каждый сотрудник реализует только одну идею в год, совокупный результат уже будет очень весомым.
Очень важно эффективно администрировать работу сервиса идей, своевременно и качественно валидировать идеи – иначе у сотрудников пропадет мотивация, и всю работу нужно будет запускать заново. Проводите яркие PR-кампании об успешно реализованных идеях, это подстегнет других сотрудников активнее искать возможности улучшения бизнес-процессов. Используйте материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Вы убедитесь, что эффект от реализованных улучшений с лихвой покроет эти затраты.
5. Используйте референс-визиты в наиболее эффективные российские и международные ОЦО. В условиях быстро развивающихся технологий новые эффективные практики появляются едва ли не каждый день. Например, международные ОЦО, работающие в России, перенимают практики у коллег из глобальной практики, поэтому приехать и посмотреть своими глазами на нововведения всегда очень полезно.
Источник: dzen.ru
От хаоса к порядку! Как находить узкие места и точки роста в любом процессе. От продаж до разработки
Всем привет. Для тех кто меня не знает — меня зовут Марина Прокопенко — я одна из партнеров в агентстве Vitamin C для бизнеса. Пишу на тему инструментов которые помогают нам в работе и надеюсь пригодятся и вам. Сегодня расскажу о ретроспективах и о том как они ускоряют качественное развитие компании.
Краткая история
- Оценить, насколько успешны ваши идеи по решению проблем;
- Проанализировать, повторяются ли проблемы из итерации в итерацию, принятое решение об исправлении помогло, или приводит к еще большим потерям;
- Найти узкие, проблемные места в рабочем процессе или рабочей атмосфере.
Можно сказать это один из инструментов для непрерывного улучшения компании.
Результаты ретроспективы можно разделить на 3 группы:
- Изменение бизнес-процессов. Доработки регламентов, инструкций, договоров и.т.д.;
- Допил внутренних систем автоматизации для снятия бестолковой рутины с сотрудников;
- Повышение скилла команды. Новые знание о технических решениях и.т.д.
Ретроспективные встречи стали популяризироваться благодаря использованию в IT. Они являются частью подхода управления SCRUM. Есть множество инструкций о том как их проводят в командах разработки, вы легко их найдете погуглив.
Сферы применения
Для нас это мощный управленческий инструмент который мы используем везде: и в маркетинге и в продажах, и административном блоке. Как пример широты его применения: мы долго не могли найти стоящего юриста с нашим профилем и жили в постоянных опасениях на тему уязвимости наших договоров. Пока шли поиски, мы сами дорабатывали договор на основании ретроспектив.
Когда мы нашли сильную юридическую фирму, они сказали, что за исключением мелких моментов, у нас очень мощный договор и поинтересовались кто же нам его разработал. По мере использования этих встреч мы выявляли ошибки и в самой ретроспективе. Точнее в нашем подходе к ней). Делюсь нашим опытом.
Ошибки в проведении которые мы вычинивали:
- Готовиться к ретроспективе перед ретроспективой
Наши рабочие будни на столько насыщенны, что бывает в обед вторника не помнишь, чем закончился понедельник. Сотрудник неизбежно забудет 2/3 важных моментов к концу недели, какими бы яркими они не казались в момент события.
И правило на эту тему:
Иметь открытую задачу подготовки к ретроспективе в закрепленной вкладке. Пополнять список ежедневно.
Это улучшает фокусировку внимания и повышает осознанность команды.
- Команда приходит поделиться негативом — жалуется, негодует, но не выявляет причины таких ощущений. А без причин не может быть и плана по их устранению.
Это перешло в правило:
1. Столкнувшись с проблемной ситуацией-унифицируй ее и сделай понятной без привязки к контексту.
2. Определи последствия от повторения этой ситуации для бизнеса.
3. Предложи решение.
Как не надо: Клиент сорвался на меня, так как придумал себе, что мы сделаем . бесплатно.
Как надо: Клиент ожидал от нас определенный набор дополнительных услуг бесплатно после приобретения продукта. Когда он столкнулся с реальностью он был расстроен. Возможные последствия: потеря лояльности и клиента.
Решение: В момент продажи продукта . дополнительно проговаривать, что входит в его состав.
Добавить эту информацию в инструкции менеджеров по продажам и в маркетинг-кит.
- Не собирать обратную связь с команды по предложенному решению
Наше критическое мышление часто выключается и вы переходим в автономный режим. Иногда предложенные решения носят локальный характер и это легко упустить из виду, если не собрать обратную связь.
Собирать согласие команды с предложенным решением по каждому пункту. Подвергать проверке на локальность каждое решение.
- Разрабатывать решение в «вакууме», без привязки к смежным бизнес-процессам
Сотрудник столкнулся с тем, что клиент попросил его сделать доработку, которая не входила в договор, сославшись на договоренность с менеджером. Конечно, потом по оплате этой доработки возникли проблемы.
Предложенное решение: отказывать клиентам в доработке без наличия соответствующей задачи в проекте.Однако, это могло сказаться на лояльности. Поэтому правильным решением была передача клиентского запроса в отдел продаж. Так клиенту не выказывали недоверия, а запускали уже привычный для него процесс.
Проверять, не приведет ли решение к возникновению новой проблемы.
- Не закреплять достигнутые на встрече договоренности
На ретроспективе кажется, что все найденные решения понятны и очевидны для применения. Пройдет пара недель и на очередной встрече вы услышите знакомую проблему. Почему она возникла? Потому что решение не было запущено в работу и осталось на уровне «Всем спасибо — было продуктивно».
Начинаем новую ретроспективу с перечисления поинтов предыдущей. После каждой ретроспективы саммари с принятыми решениями оформляются в документ и подписываются каждым участником (у нас для этого есть автоматический процесс в CRM).
- Превращать ретроспективу в собрание «У меня тоже такое было»
Когда коллега приводит пример, который у многих подгорает, ребята начинают поддерживать верность его наблюдения примера из своего опыта.Что съедает время, но никак не добавляет ценность поинту на обсуждении. Кто-то скажет, что это объединяет, может быть, но для этого есть другие мероприятия. Всегда нужно помнить о цели использования инструмента. Поэтому это вылилось в правило:
Дополнять спикера примером только в том случае, если это расширяет взгляд на проблему, добавляет детализации.
Это позволит подобрать более точное решение.
- Не оценивать возможное влияние проблемы на бизнес
Каждый раз, принимая решения, мы принимаем на себя риски. Взяли неопытного бухгалтера, чтобы сэкономить — приняли риск попасть на штраф в налоговой.
Решая все встречающиеся проблемы без разбора, вы можете оказаться в перегрузке решения задач, которые не принесут пользы бизнесу и не несут для него никакой угрозы. Кажется банальным, но операционка затягивает и появляется соблазн брать в работы любые выявленные сложности.
Оцените потенциальное влияние проблемы на бизнес. На сколько серьезны могут быть ее последствия? Как часто она может встречаться? В случае, если проблема имеет низкий ранг влияния и объема последствий — запишите ее в отдельный документ.
Периодически просматривая список, мы можем сделать переоценку и запустить действия по решению проблемы.
Вместо заключения: Я считаю ретроспективы незаменимым управленческим инструментом. Кому покажется, что вы делаете тоже самое на совещаниях или планерках, просто называете иначе — это не так. Конечно, вы стихийно затрагиваете вопрос решения проблем, но это нельзя сравнивать с системным подходом. Надеюсь с этой статьей вы обойдете все грабли, на которые мы уже наступили в начале использования ретроспектив, и вы прочувствуете всю мощь этого инструмента с первых сессий.
Да прибудет с вами сила системного подхода!
Источник: vc.ru
Как устранить узкое место в бизнес-системе?
Узкое место — это процесс, который ограничивает производительность всей бизнес-системы. Поиск и устранение узких мест – одна из важнейших задач для руководителей любого уровня. В данной статье мы расскажем о том, как выявить и устранить узкое место.
Что такое узкое место?
Довольно часто узкое место также называют «бутылочным горлышком». Причина очень проста: диаметр горлышка бутылки определяет скорость, с которой жидкость может выливаться из бутылки. Тоже самое с узким местом в бизнес-системе: оно определяет скорость, с которой система бизнес-процессов способа производить результаты.
Узким место является потому, что какими бы производительными не были предшествующие или последующие процессы, узкое место ограничивает поток из-за своей пропускной способности.
Устранение слабого звена в бизнес процессах
Согласно «Теории ограничений» в момент времени в системе может быть только одно узкое место. Это абсолютно логично и верно, так как узкое место как раз является таковым именно потому, что от него зависит производительность всей системы. Остальные ограничения относительного узкого места таковыми не являются. По крайне мере до тех пор, пока это «самое и единственное» узкое место не было «расширено».
Очень рекомендую ознакомиться с работами Элияху Голдрата, который и разработал «Теорию ограничений».
Даже если ваша система бизнес-процессов близка к идеальной, в ней все-равно будет узкое место. Поиск и устранение узких мест — это подход, который позволяет системно увеличивать производительность всей компании.
Признаки наличия узких мест в компании
Большинство менеджеров знает о проблемах и узких местах в компании, но вполне могут потерять лес за деревьями. Поэтому неплохо понимать признаки узких мест.
Вот несколько явных индикаторов, которые свидетельствуют о наличии узких мест:
- Неудовлетворенные или демотивированные сотрудники
- Накопление излишков продукции и полуфабрикатов
- Плохая обратная связь от клиентов: негативные отзывы, медленно поступают, в принципе мало обратной связи.
- Возникновение пожаров и повторяющихся ошибок.
- Перегруженный бэклог задач
- Задержки в выполнении работ или согласовании
- Снижение уровня производительности
- Наличие дубликатов операций и многократное выполнение один и тех же работ
Если что-то из вышеперечисленного относится к вашей компании, это должно послужить очень настойчивым сигналом к началу работы над узкими местами.
Повышение эффективности тепличных комплексов
Группа тепличных комплексов поставила задачу по оптимизации операционных процессов. В рамках проекта проанализированы основные функциональные блоки, проведено измерение показателей, выявлены отклонения и разработаны предложения по повышению эффективности. Эффект оптимизации – сокращение операционных расходов на 7%.
Типы узких мест
В общем-то существует два типа узких мест, о которых точно стоит знать:
Системные узкие места
Системное узкое место основано на том, как выстроены процессы, производительности оборудования или ИТ системы. Вот несколько примеров системных узких мест:
- Отмена «через Галю» – отмена товара в магазине происходит только с привлечением сотрудника, который имеет право на отмену товара
- Одна касса в магазине с высокой проходимостью
- Сканер штрих-кода может сканировать товар не чаще чем 1 раз в 2 секунды.
Изменение процесса или модернизация оборудования позволяет запросто устранять такого рода узкие места.
Узкие места исполнения
Узкое место исполнения возникает тогда, когда исполнители процесса не могут достигнуть необходимого уровня производительности. И вопрос не в том, что сотрудники ленивы или не хотят выполнять свои обязанности. Как правило, проблемы лежат в плоскости:
- Недостатка ресурсов для исполнения
- Несоответствующего качества ресурсов, которые используются для исполнения
- Недостатка или несоответствия компетенций, навыков исполнителя
- Непонимания исполнителем процесса, способа исполнения
- Перегрузки исполнителей
- Недостатка полномочий исполнителей
Справедливости ради стоит отметить, что могут быть также ситуации целенаправленного занижения производительности.
Обнаружение узкого места исполнения требует дополнительной работы, связанной с определением причин его возникновения.
Определить причину можно совместно с заинтересованными сторонам и исполнителями процесса. Например, используя подход «5 почему».
Как обнаружить узкие места в процессе?
«5 почему» — конечно хороший способ для определения причин узких мест. Но остается открытым вопрос, как же идентифицировать сами узкие места?
Давайте будем честным – это крайне сложно сделать, если у вас нет формального описания того, что происходит в процессах. Модели, схемы, регламенты, описания процедур и прочая процессная документация, позволяют провести причинно-следственный анализ.
Идентификация и работа с узкими местами основывается на причинно-следственном анализе и выполняется в 3 шага:
- Картирование процессов
- Разработка решений
- Внедрение и оценка
Шаг 1. Картирование процессов
Картирование, а иначе говоря, моделирование процессов – лучший способ для обнаружения узких мест.
Когда модель готова, все что необходимо, это внимательно ее изучить. Карта процесса, на которой указана длительность и пропускная способность каждого подпроцесса или операции, дает полное понимание узких мест. А точнее одного, того самого узкого места.
Ограничение в цепочке бизнес-процессов
Графическое представление процесса дает наглядное представление потока работ, проблем и помогает понять причины их возникновения.
Важно понимать, что картирование работает не только для отдельных процессов, но и для цепочек создания ценности и даже для всей системы бизнес-процессов.
Карта потока создания ценности
Шаг 2. Разработка решений по устранению узкого места
После того, как вы выявили узкое место, необходимо разработать решение или набор решений, которые позволят его устранить.
Безусловно, поиск и сами решения напрямую зависят от конкретного узкого места и контекста. Вот несколько примеров:
Проблема: Причиной узкого места является недостаточная комплектация персонала
Решение: Если команда перегружена работой, необходимо рассматривать как краткосрочные, так и долгосрочные решения. В качестве решений можно рассматривать: увеличение сроков работ, изменение состава работ, аутсорсинг, изменение приоритетов, привлечение временного персонала, привлечение дополнительного персонала.
Важно учитывать все плюсы и минусы решений, а также учитывать контекст.
С долгосрочной точки зрения стоит пересмотреть процесс планирования, в том числе объем загрузки персонала, который используется для планирования. Без этих долгосрочных изменений даже увеличение команды может повлечь за собой лишь увеличение размера проблемы.
Проблема: Узкое место вызвано медленной реакцией клиентов
Решение: Доставка товаров может стать узким местом, если процесс зависит от обратной связи или подтверждения клиентом. Для устранения такого узкого места необходимо найти лучший способ получения обратной связи от клиента, а сначала найти причину, почему текущий способ не работает. Может быть, клиент пропускает электронные письма, не пользуется приложением или не берет трубку с незнакомых номеров.
Одной из составляющих системного решения будет выявление наилучшего канала связи для конкретного клиента. Или, как неплохой вариант, получение согласия клиента на стадии оформления заказа на получение сообщений в одном из сервисов сообщений.
Проблема: Устаревшие или не очень эффективные программные инструменты – распространенная причина возникновения узких мест
Решение: Если ИТ инструменты создают сложности, в них тяжело работать, они не обеспечивают достаточную скорость выполнения процессов и вообще не упрощают, а усложняют процессы, их нужно обновить. В данном случае препятствием может являться только отсутствие возможности инвестиций в ПО.
Проблема: Дублирующие работы и процессы формируют узкое место
Решение: Описание процесса, определение всех исполнителей и распределение ответственности за его выполнение – простой подход, который решит проблему.
Проблема: Узкое место – результат микроменеджмента
Решение: Если менеджер постоянно вмешивается в рабочий процесс сотрудников, это быстро приведет к возникновению узкого места. Проще говоря, если человек зацикливает что-то на себя, он сразу становится ограничением работы других людей. В таком случае необходимо точно распределить ответственность, возможно, снизить количество контрольных точек, а также однозначно распределить объем контрольных процедур. Делегирование, основанное на ответственности плюс выравнивание операций – то, что решит проблему.
Бизнес-процессы
Оптимизация бизнес-процессов
Проекты оптимизации – результат глубокого анализа бизнес-процессов организации. Результат каждого проекта оптимизации заключается в улучшении эффективности и снижении стоимости процессов. Наиболее распространенный запрос, связанный с оптимизацией, заключается в уменьшении нагрузки на персонал.
Шаг 3. Внедрение и оценка реализованных улучшений
После того, как вы выбрали решение и внедрили его, необходимо оценить его эффективность и устойчивость. Для этого необходимо наладить мониторинг улучшенного процесса и провести сравнение с тем, как он работал до этого.
Кстати, это неплохой вариант, который позволит получить информацию для предотвращения возникновения узкого места в будущем.
Конечно, не всегда можно предсказать узкие места, но есть вероятность существенно снизить их возникновение посредством правильного проектирования и внедрения бизнес-процессов.
Управление узкими местами: предотвращение лучше лечения
Узкие места могут стать серьезной проблемой. Некоторые из них напрямую оказывают влияние на выручку и прибыль. Наличие узких мест может означать, что вы буквально тратите ресурсы впустую и выбрасываете деньги на ветер.
Приведу еще один пример. Один банк стремился обеспечить максимально быстрое открытие расчетного счета и видел в этом конкурентное преимущества. И действительно, процедура открытия счета занимала не более 15 минут. Однако после заведения реквизитов организации, заявка на открытие счета уходила в отдел безопасности, который обрабатывал ее на протяжении 48 часов.
Таким образом, все усилия на оптимизацию процессов, направленных на ускорение оказания услуги, уходили впустую. Это яркий пример того, как узкое место может не только нивелировать оптимизацию процессов, но и привести к финансовым потерям.
Поэтому настоятельно рекомендую создать комплексную модель бизнес-процессов, которая позволит работать с узкими местами на регулярной основе.
И да, чтобы это сделать, вы всегда можете обратиться к услугам профессионалов в области управления бизнес-процессами.
Свяжитесь с нами
Свяжитесь с нами, чтобы получить дополнительную информацию
Источник: deep-vision.one