Для производителей сохранение конкурентоспособности зависит от их способности оцифровать свои бизнес-модели (т. е. предлагать цифровые продукты и услуги, улучшенные с помощью цифровых технологий). Для этого они должны взаимодействовать с новыми партнёрами и помогать своим существующим поставщикам (как и другим заинтересованным сторонам) переходить на цифровые инновационные платформенные решения.
Организовать эту растущую экосистему непросто. Производители борются с этим стремлением из-за конкретных барьеров, связанных с их существующей устаревшей бизнес-моделью, с отсутствием у них цифрового видения, ориентированных на продукт цепочек создания стоимости и предвзятости к способам извлечения прибыли. Чтобы преодолеть эти барьеры, ведущие производители разработали новые подходы по управлению экосистемой.
Инновационные цифровые бизнес-модели имеют решающее значение для промышленных производителей. Это находит своё отражение в их повышенном ощущении неотложности участия в новых партнёрских отношениях с экосистемами для стимулирования цифровизации их бизнес-моделей. Данные — это новая нефть, подпитывающая новые источники создания стоимости. Промышленные производители все чаще трансформируют свои бизнес-модели, чтобы использовать цифровые технологии для создания, предоставления и получения большей ценности. Инвестиции в инновационное развитие (например, в платформы промышленных данных и аналитику) позволили ведущим поставщикам, таким как Komatsu и ABB, создать новые потоки доходов от инновационных цифровых услуг, например, управления парком автомобилей и оптимизации площадок, для повышения производительности подключённого оборудования на производственных площадках своих клиентов.
Как оцифровать свой бизнес? Практический пример в бизнесе | Истории успеха с учениками Владимира
Тем не менее, многие такие инициативы не смогли реализовать свой потенциал из-за подхода «сделай сам». Ведущие производители сейчас понимают, что им необходимо расширять свои экосистемы, чтобы получить доступ к цифровой инфраструктуре, данным, возможностям правильной обработки информации, ускорить разработку новых цифровых предложений и обеспечить их доставку на глобальные рынки. Инновационная экосистема представляет собой структуру согласования многостороннего набора партнёров, которые должны взаимодействовать для того, чтобы материализовать основное ценностное предложение». Соответственно, понимание надлежащего сотрудничества в экосистеме, начинается с ценностного предложения, направленного на определение действий и набора участников, которые должны взаимодействовать, чтобы ценностное предложение материализовалось. Это требует множества новых видов сотрудничества (как с новыми, так и с существующими участниками: например, с поставщиками услуг связи и цифровой инфраструктуры, программного обеспечения и приложений, специализированными малыми/средними предприятиями (МСП), а также с существующими местными, возможно, конкурирующими между собой, дистрибьюторами по продажам и обслуживанию оборудования.
Организация такой расширяющейся и развивающейся экосистемы, для обеспечения совместной разработки и реализации цифровых бизнес-моделей, является очень сложной и нетривиальной задачей. Основная проблема заключается в том, что сама природа бизнес-модели традиционной производственной компании, ориентированной на производство продукции, может противоречить новым экосистемным партнёрствами с существующими контрагентами. Но введение новых квалифицированных компаний – необходимое условие для разработки и коммерциализации цифровых решений. В результате производителям необходимо предпринять радикальные шаги для переопределения деятельности по созданию и добавлению ценности не только в продукцию, но и в сопутствующие услуги, корректно согласовывая при этом стимулы, роли и обязанности для всех участников процесса. Следовательно, существует необходимость в более глубоком понимании управления экосистемой через призму создания/функционирования бизнес-модели, чтобы можно было осветить набор преднамеренных, целенаправленных действий, осуществляемых головным предприятием, которое решило пойти по пути развития этого направления.
Юрий Синодов (roem.ru): Как собрать на одном сайте Воложа, Дурова и Ашманова
В успешных экосистемах участвуют все заинтересованные стороны, совместно развивающие возможности вокруг свежей инновации. Они работают совместно, хоть и на конкурентной основе, чтобы поддерживать новые предложения, удовлетворять потребности клиентов и, в конечном итоге, развивать разработки для следующего раунда внедрения инновационных решений. По этой причине компании такой структуры в большей степени полагаются на вклад друг друга, чем в традиционных цепочках создания стоимости, где партнёров легче заменить. Из-за этой взаимозависимости, центральному производителю, возможно, стоит рассмотреть вопрос о вовлечении участников экосистемы во все элементы бизнес-модели.
Бизнес-модель представляет собой дизайн архитектуры механизмов создания, доставки и захвата стоимости. Более пристальный взгляд на каждый из этих элементов помогает оценить потенциал, который может предложить партнёрство цифровой платформы. Во-первых, создание ценности касается того, что предлагается покупателю, например, тип цифрового продукта или услуги. Вклад участников экосистемы с цифровыми навыками (например, цифровых стартапов, поставщиков облачной аналитики) может предоставить недостающие элементы и инновационные приложения, чтобы стимулировать создание более высокой ценности и более продвинутые цифровые предложения (например, оптимизация сайта с помощью искусственного интеллекта) для действующих компаний-производителей.
Тем не менее, существующие участники экосистемы, установившие контакты с клиентами, могут также обладать жизненно важными знаниями о рынке, которые могут адаптировать цифровые предложения для конкретных потребностей потребителей. Привлечение новых участников может вносить новшества в процессы доставки, путём добавления сложных цифровых приложений (например, диагностическое обслуживание, оптимизация маршрутов). Кроме того, может потребоваться изменение ролей и возможностей существующих партнёров по доставке (например, дистрибьюторов), для эффективного использования цифрового потенциала. Наконец, захват стоимости касается финансовой жизнеспособности модели доходов — другими словами, каков бухгалтерский баланс между возможными источниками доходов и соответствующими затратами? Участие новых игроков может коренным образом изменить существующие структуры затрат и модели доходов (например, подписки, оплата по факту использования), обеспечив более полное распределение доходов и рисков между контрагентами.
Источник: list-name.ru
Как оцифровать бизнес модель
Причиной кризиса в бизнесе могут быть самые разные проблемы. Например, руководитель отдела продаж неожиданно не вышел на работу, а через неделю вы узнаете, что он открыл фирму и увел ваших клиентов. Или поставщики повысили цены на продукцию.
А может, наоборот, в прошлом году вы так быстро росли, что не заметили, как штат вырос вдвое, выручка растет из месяца в месяц, а денег на счетах все меньше. Ситуации могут быть разными, но результат один — нехватка денег и, как следствие, банкротство.
Давайте рассмотрим, что делать, если ваша компания попала в сложную ситуацию.
Оцифруйте бизнес-процессы
Цифровая трансформация бизнеса. Вы наверняка уже много раз слышали это выражение. Но что оно в действительности означает?
«Вы не можете управлять тем, что не измеряете» — эту фразу, впоследствии ставшую крылатой, сказал гуру менеджмента Питер Друкер более 50 лет назад, но и в наше время она остается по-прежнему актуальной.
Любой бизнес-процесс в вашей компании может и должен быть оцифрован: запасы на складе легко раскладываются через значения оборачиваемости или процент неликвида, итоговая прибыль с одного клиента достаточно просто считается как показатель LTV, таким образом язык бизнеса превращается в язык цифр.
Задача каждого предпринимателя — уже на старте понимать финансовую модель своего проекта. Тогда бизнес становится прозрачным и прогнозируемым.
С помощью своей финансовой модели (управленческой отчетности) вы сможете в любой момент знать, что происходит в компании, и вовремя принимать управленческие решения, влияющие на прибыль.
Существует две мастхэв-формы управленческой отчетности:
- отчет о прибылях и убытках (ОПиУ), он показывает прибыль компании в разных разрезах (по продуктам, направлениям бизнеса, отделам или филиалам) и формируется на основании документов — актов выполненных работ и товарных накладных;
- отчет о движении денег (ОДД), показывает только фактическое поступление и списание денег и помогает предпринимателю спланировать свои платежи так, чтобы не попасть в «кассовый разрыв».
Единой «идеальной» формулы полезного управленческого учета нет, у каждой компании он свой. Главное, что должно быть в любой отчетности, — это показатели, которые помогут предпринимателю ответить на интересующие вопросы.
Но начать можно и с общих показателей.
- Как формируется себестоимость?
- Какие текущие показатели дебиторки и кредиторки?
- Откуда компания берет клиентов?
- Какие показатели маркетинга и продаж нужно отслеживать?
- Какой продукт приносит больше всего прибыли?
Когда все необходимые показатели будут собраны, необходимо приступать к анализу.
Анализируйте ключевые показатели
Цифры «прошлого» уже не могут повлиять на наш бизнес. Да, мы видим проблемы, однако простое их понимание не поможет выйти из кризиса, самое главное — найти корень проблемы.
Чтобы его найти, кроме выручки, себестоимости и прибыли вы должны учитывать ключевые показатели эффективности KPI в своей управленческой отчетности.
На старте вам не нужно в срочном порядке считать сразу все. В вашем бизнесе есть всего две вещи, на которые можно повлиять для увеличения прибыли. Это увеличение доходов и сокращение расходов.
Многие предприниматели начинают именно с того, что урезают постоянные расходы — и это в корне неправильно.
Изменяя постоянные расходы, вы не повлияете на результативность работы компании, а лишь временно дадите себе передышку. Поэтому уже на старте важно сосредоточиться на доходных статьях и искать проблему в бизнес-процессах, связанных с ними.
Посмотрите всю цепочку продаж — от первого касания до сделки, — вы увидите массу показателей: трафик на сайте, конверсия в заявку, количество звонков и встреч менеджеров, количество посетителей вашего магазина и так далее.
Ответьте себе на вопрос, какой из этих показателей наиболее сильно влияет на выручку и работайте именно с ним.
Планируйте
Рассмотрим на примере бизнеса по продаже автомашин, как оцифровать цепочку продаж и спланировать будущие периоды.
Итак, первое — нужно прописать весь путь клиента до визита в автосалон и заключения сделки. Каждый этап имеет цифровое значение, например, трафик на сайт — это стоимость одного клика в контекстной рекламе, а звонки менеджера — это процент конверсии в назначенную встречу.
Далее, при планировании важно рассчитать средние финансовые показатели по сделкам, ведь кроме затрат на маркетинг в итоговую «стоимость сделки» ложится еще и себестоимость продукции.
Цепочка продаж в автобизнесе
Следующий шаг — собираем фактические данные. Теперь в нашей цепочке видно, над какими показателями мы должны поработать. Например, конверсия нашего сайта всего 2%, и небольшой рост может дать наибольший финансовый результат. Или, возможно, стоит поработать с отделом продаж, чтобы поднять средний чек.
Фактические данные
Теперь, когда мы собрали фактические данные и нашли точки роста, необходимо приступить к планированию на будущие периоды. Рекомендуемый период планирования — один год.
ОПиУ — планирование через воронку продаж
Что делать после оцифровки
Когда бизнес будет оцифрован, очень важно следить за отклонениями и проводить план-факт и трендовый анализ темпов роста.
Как мы видим из отчета о прибылях и убытках — план по выручке был выполнен, собственник доволен, а отдел продаж получил свои бонусы. Но все ли на самом деле хорошо?
При более глубоком анализе видно, что в действительности было продано меньше автомобилей, чем запланировано, но по более высокой цене. Маркетинг отработал по плану, а вот отдел продаж не так хорошо «закрывал» звонки во встречи. Возможно, пора поработать над скриптами продаж? Если перевести все на язык денег — компания в этом месяце могла получить на 600 тысяч рублей больше.
Такой анализ помогает выяснить, где скрываются проблемы вашего бизнеса и над чем стоит поработать, чтобы увеличить прибыль и темпы роста.
Управленческая отчетность и бизнес-аналитика — это больше не привилегия крупного бизнеса. В условиях жесточайшей рыночной конкуренции каждый предприниматель должен быть в курсе, что происходит в бизнесе. Такой подход позволит не только избежать любого кризиса, но и поможет обогнать своих конкурентов.
Как достичь максимума
- Все бизнес-процессы можно оцифровать, и вы должны вплотную этим заняться.
- Хорошо проработайте финансовую модель бизнеса: это поможет найти точки роста.
- Не забывайте про отчетность. Две главные формы управленческой отчетности — это отчет о прибылях и убытках (ОПиУ) и отчет о движении денег (ОДД).
- Постоянно следите за отклонениями и проводите план-факт и трендовый анализ темпов роста, чтобы выявить, где компания могла получить больше.
Изображения в тексте предоставлены автором
Фото на обложке: Unsplash
Источник: rb.ru
kulagin_oleg
Уважаемые мои подписчики, мы продолжаем изучение технологий современного менеджмента. В предыдущем уроке мы рассмотрели компании. Если стратегия у вас есть, то это замечательно. Ваши шансы на успех и выживание в этом случае гораздо выше, но при выполнении двух условий. Первое – стратегия должна быть амбициозной, но адекватной.
Второе – вы должны иметь возможность отслеживать выполнение стратегии и вносить в нее необходимые изменения. Иначе говоря, стратегия должна быть гибкой. Это не догма, а ваш инструмент.
А как отслеживать реализацию стратегии? Нет ничего проще. Переведите ее в цели и показатели! Это можно сделать с помощью методики сбалансированной системы показателей (ССП) по следующему алгоритму:
- Сформулировать стратегические цели компании . В классическом варианте ССП это можно сделать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Обычно получается 20-25 целей. И это не много, а нормально. Бывает и больше. Цели формулируются сначала на словах. Оцифровка – потом.
- Разработать стратегическую карту . Другими словами, это «дерево целей», в котором мы видим все основные причинно-следственные зависимости между целями. Это дает нам определенную уверенность в том, что мы ничего не упустили, и каждая цель не «висит в воздухе», а имеет необходимые и достаточные подцели, обеспечивающие ее достижение.
- Определить стратегические показатели . Это ключевые индикаторы вашего бизнеса. Именно по этим показателям вы и должны отслеживать реализацию вашей стратегии и своевременно принимать управленческие решения, если что-то пошло не так. На основе этих показателей вы можете построить приборную панель для управления компанией. Это очень важно и удобно.
- Поставить стратегические задачи – планируемые результаты деятельности компании на 1-2-3 года вперед. Это и будет оцифровка вашей стратегии. Таким образом, вы переводите стратегию компании из качественного описания (на салфетке, на обоях, на шаблоне бизнес-модели и т.д.) в «цифру» и начинаете ее измерять.
Как-то так. Что думаете?
Олег Кулагин https://kulagin-oleg.livejournal.com/108534.html» target=»_blank»]kulagin-oleg.livejournal.com[/mask_link]