Передача собственности отличается от передачи управления. Можно быть эффективным собственником, не занимаясь управлением непосредственно. Во многих крупных зарубежных семейных бизнесах даже существует правило, согласно которому представители следующих поколений не имеют права занимать исполнительные должности в семейном бизнесе, однако их с детства учат быть эффективными собственниками. В России в этих вопросах много неясного.
Передача управления
Из 42 изученных семейных компаний второму поколению управление передано только в семи. В среднем процесс передачи управления от момента принятия решения «я ухожу» до полного отхода от операционной деятельности занял три—пять лет.
Почему собственники не передают управление?
Дети не готовы
По крайней мере так считают родители. Они думают, что у «молодежи» недостаточно знаний и навыков. Исследователи обнаружили, что родителям было гораздо проще передать управление детям, если те имели опыт работы в каких-то других компаниях. Международные исследования говорят о похожей тенденции: инвесторы позитивнее реагируют на передачу управления представителям следующего поколения, если у тех есть опыт работы в других компаниях, помимо семейной.
Родители не готовы
Средний возраст основателей компании — 56 лет. Это еще достаточно молодые и энергичные люди, которым тяжело задумываться о пенсии и отходе от дел. Они не привыкли отдыхать, но и не могут понять, чем они будут заниматься в освободившееся время.
В четырех компаниях из семи, где управление перешло к молодому поколению, основатели компании занялись политической деятельностью (стали депутатами местных или федеральных заксобраний).
В трех остальных случаях отошедшие от дел представители старшего поколения наслаждаются отдыхом. Один из представителей второго поколения рассказал: «Мама никогда не любила отдыхать и никогда особо этого не делала. Когда мы с сестрой поняли, что хотим управлять бизнесом самостоятельно, мы начали организовывать для мамы интересные поездки. Постепенно она вошла во вкус, стала путешествовать гораздо чаще и без особых проблем передала управление нам».
Дети не хотят (но иногда им приходится)
Иногда дети не демонстрируют достаточной мотивации управлять семейным бизнесом. Им либо не интересна индустрия, либо они не хотят продолжать работать вместе с родителями. Но порой у них не остается выбора.
Поговорив с представителями второго поколения, работающими в семейных компаниях, исследователи выделили несколько типов мотивации:
- дети искренне хотели работать в семейном бизнесе;
- детей готовили к этому с детства, и другие возможности ими даже не рассматривались;
- детям пришлось присоединиться, так как бизнес был в плачевном состоянии и родителям была необходима помощь;
- у детей не получилось выстроить карьеру за пределами семейного бизнеса, и им пришлось присоединиться к компании, чтобы иметь доход.
Оказалось, что чаще всего дети берут на себя управление компанией, будучи вынужденнымивмешаться. Как правило, это происходит по следующему сценарию: родители оттягивают передачу управления, дожидаясь «штиля» — периода стабильности для компании, который, естественно, не наступает. Зато наступает «абсолютный шторм», во время которого детям приходится спасать и родителей, и компанию.
Вот история одного из собственников: «У отца был крупный бизнес, но я работал не у него, а в международной инвестиционной компании и жил в Лондоне. В какой-то момент он мне позвонил и попросил совета, я помог. Спустя какое-то время он позвал меня еще раз, и я понял, что его бизнес в крайне плачевном состоянии. Мне пришлось оставить Лондон и вернуться помогать ему.
Сейчас я генеральный директор компании. Кто сказал, что мне нравится? Все дело в гиперответственности».
Передача собственности
Только в четырех случаях из 42 основатели компании передали собственность детям полностью или частично. Причины, по которым родители сохраняют собственность за собой, в целом похожи на те, по которым они не передают управление.
Детям еще рано
«Дети должны сначала заслужить долю в бизнесе», — рассказал собственник крупной розничной компании. В его представлении передача собственности следует только за передачей управления, и это достаточно отдаленные по времени друг от друга события.
Вариант этой же «антимотивации» родителей — страх, что дети, осознав масштаб богатства, потеряют голову и начнут тратить его направо и налево.
Родители не считают это важным
Они просто не задумываются над вопросом передачи собственности. В их представлении абсолютно не важно, кто формально владеет акциями, ведь «все мое достанется детям». Однако для детей это не так очевидно. В ситуации, когда потомков несколько, каждый из них не уверен в размере собственной доли, и это вызывает напряжение между всеми членами семьи.
В тех случаях, когда передача собственности (возможно, частично) детям уже произошла, инициатором процесса выступило именно младшее поколение. Однако у них были веские аргументы: на тот момент они уже успешно управляли семейным бизнесом.
К собственности приучают с детства
В европейских семейных компаниях есть практика дарить детям на важные даты (окончание школы, совершеннолетие) акции семейного бизнеса, чтобы те с детства ощущали себя полноправными собственниками. Из-за отсутствия прозрачной и понятной структуры собственности во многих российских компаниях это может быть затруднительно, но данная практика, безусловно, полезна
Родители не хотят
Не все респонденты-собственники семейных бизнесов хотят, чтобы дети продолжили их бизнес. Многие из них объясняют свое нежелание тем, что участь предпринимателя в России тяжела. Некоторые считают отрасль, в которой работает семейная компания, «непрестижной» или неподходящей для их детей.
Как обычно делят собственность
Самая распространенная практика разделения собственности между наследниками — одинаковый пакет для всех и дополнительный пакет тем, кто участвует в управлении. В среднем собственники оценили размер этого дополнительного пакета в 5–15%. Только в одном случае младший брат, управляющий бизнесом, владел 99% бизнеса, тогда как старший — менее 1%.
Практически отсутствует практика выкупа бизнеса детьми, весьма распространенная на Западе. Там родители могут предложить детям выкупить бизнес с существенным дисконтом (в среднем 50%), обеспечивая себя капиталом на старость. В российской выборке исследователям встретился всего один такой случай.
Как вырастить следующее поколение
Если вы владелец компании и у вас подрастают дети, которым вы все-таки хотите когда-нибудь ее передать, как правильно подготовить их к этому будущему?
Несколько советов, основанных на опыте изученных компаний и международных кейсах.
Не прячьте свою работу от детей
В трети исследованных компаний детей с раннего возраста знакомили с семейным бизнесом. В 100% таких случаев дети после учебы оставались в компании. «С детства брал сына с собой на работу. Но никогда не воспитывал, не учил, просто рассказывал и показывал. Просто проводили вместе время», — поделился своим опытом основатель одной из компаний. Так семейный бизнес начинает ассоциироваться с лучшими годами детства.
Кроме того, дети получают представление о плюсах работы «на себя» — они видят, какими широкими полномочиями обладают родители, видят коллективы, которые их слушаются, и это воспитывает в детях предпринимательский дух.
Просите сделать что-то для семьи. Например, организовать семейный отдых
В европейских семейных бизнесах в качестве развивающего упражнения родители просят детей 10–14 лет организовать семейный отдых. Им весело, и в то же время они учатся вести бюджет, планировать, учитывать интересы разных сторон. Некоторые вовлекают детей в благотворительные проекты, прививая таким образом семейные ценности и чувство ответственности.
Давайте выбор
Все представители второго поколения подчеркивали, насколько важно для них было иметь свободу выбора. «Меня никогда не заставляли, я мог выбрать любую профессию, и это именно мое решение — остаться работать в семейном бизнесе» — таков типичный ответ.
Дайте возможность поработать в другом месте
Многим представителям второго поколения опыт работы в других компаниях помог в их самооценке: «Я пришел в компанию отца уже состоявшимся профессионалом. У меня была успешная карьера в международных FMCG-компаниях, поэтому у меня не было «синдрома самозванца» — чувства, что я это место не заслужил. Очень помогло в отношениях с сотрудниками». Некоторые родители договаривались с друзьями — такими же собственниками семейных бизнесов — о взаимных стажировках для детей.
Вложитесь в образование
Все представители первого поколения уделяли этому огромное внимание (только в одном случае родитель уговорил ребенка отказаться от поступления в университет ради работы в семейном бизнесе). Подавляющее большинство родителей старалось дать детям финансово-экономическое образование и при наличии возможностей отправить их учиться за границу. Опасения, что дети, уехав на учебу, не вернутся, не оправдались. Большинство вернулись и успешно влились в семейный бизнес.
Заведите «семейный инкубатор»
Это пункт необязательный. В российских условиях «семейные инкубаторы» пока встречаются редко, однако иметь в виду эту возможность полезно, потому что она начинает понемногу распространяться. Она предполагает, что каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как устоявшийся бизнес управляется наемными менеджерами. При такой модели преемников нужно учить предпринимательству и готовить свободный капитал для старта нового бизнеса. Семье также необходимо разработать процедуру оценки жизнеспособности новых бизнесов, определить их отношения с основным семейным бизнесом, степень участия и долю остальных членов семьи.
Пример семьи Мюллье
«Бизнес-семье» Мюллье (владеет в том числе гипермаркетами «Ашан») уже больше 100 лет, и каждое новое поколение запускает свой бизнес. Основатель династии начинал в оптовой текстильной индустрии, один из его сыновей открыл розничную текстильную компанию, семеро внуков каждый по отдельности запустили собственный бизнес («Ашан», «Декатлон» и др.), двое правнуков возглавили существующие семейные компании, трое правнуков — основали новые.
Сейчас семья насчитывает около 650 членов, входящих в Ассоциацию семьи Мюллье, контролирующую все активы семьи. Чтобы иметь право вступить в ассоциацию и получить свою долю акций, до 22 лет каждый член семьи должен пройти курсы по финансам и праву и стажировку в какой-нибудь компании семьи Мюллье. Только после этого он может подать заявку на финансирование своего стартапа и защитить его жизнеспособность перед советом директоров.
Будущее важнее доходности
Исследователи советуют семейным компаниям сделать преемственность своим приоритетом. Они ссылаются на опыт самого старого семейного предприятия в мире — это японский отель «Хоши Рёкан». В этом предприятии главная задача каждого нового руководителя состоит в подготовке своего преемника, и так происходит уже 1300 лет. Исследователи видят одну из причин успеха предприятия именно в том, что его владельцы всегда считали своим приоритетом воспитание преемников, а не увеличение доходности или доли рынка
Источник: wardhowell.com
Как передать семейный бизнес своим детям
Тема передачи семейного бизнеса следующим поколениям довольно редко поднимается в СМИ и в сообществах предпринимателей – просто потому, что частный бизнес в нашей стране ещё относительно молод. Но собственники, которые начинали бизнес в 90-е, не могут не задумываться об этом. О том, как владельцу бизнеса подготовить компанию, себя и наследников к передаче семейного дела, рассказал Алексей Капуста, руководитель офисов Института Адизеса в Украине и Испании.
Алексей Капуста, руководитель офисов Института Адизеса в Украине и Испании. Соучредитель Ассоциации владельцев семейных компаний Украины, консультант Ассоциации семейных компаний Казахстана. Разработал авторский семинар-тренинг «Отцы и дети 2.0» о том, как передать бизнес своим детям, не разрушив ни бизнес, ни семью. Автор и редактор нескольких бизнес-книг по менеджменту и личной эффективности.
Почему собственники
не хотят задумываться о передаче бизнеса
Проблемы семейного бизнеса условно можно поделить на две категории.
Первая — это проблемы молодого бизнеса в целом (а я считаю бизнесы, основанные в 90-е, всё же молодыми): невнятное, несистемное управление, что влечёт за собой низкую эффективность и низкую конкурентноспособность предприятий.
Вторая категория проблем — взаимоотношения семьи и бизнеса. Это вопросы, связанные с участием членов семьи в бизнесе как в качестве сотрудников или управленцев, так и в качестве совладельцев.
Среди проблем по линии семья/компания самой важной и острой, безусловно, является проблема наследия. Существует несколько причин, почему собственники не хотят или, скажем чуть мягче, не спешат начинать процесс передачи бизнеса.
1. Причина психологическая. Начать процесс передачи — это, по сути, начать подготовку к пенсии. А пенсия в воображении многих людей — это старость, в ней мало приятного.
2. Сейчас собственник настолько активен, что ему кажется — его вклад в дело бизнеса бесценен, и компания без него не сможет развиваться так же, как с ним.
3. Банальное недоверие к своим детям. Отцовская (реже материнская) любовь в данном случае соседствует с низкой оценкой профессиональных качеств наследника, причём эта оценка довольно редко зиждется на объективных показателях, а часто на некоем субъективном сравнении с тем «каким был я» или «как бы я действовал в подобной ситуации».
Перечисленные причины — самые важные, самые болезненные. Но они не единственные. Поэтому, чтобы процесс передачи бизнеса прошел гладко и эффективно, нужно системно работать с каждой из этих причин.
Что учесть при передаче семейного бизнеса
При любой индивидуальной конфигурации плана наследия придется иметь дело с тремя важнейшими аспектами.
I. Подготовка компании к передаче
Главная идея — сделать так, чтобы компанией мог управлять «хороший менеджер», а не только сам учредитель.
Для этого нужно провести процесс децентрализации управления и назначить совет независимых директоров. Пошагово это делается так:
- Проводится диагностика предприятия.
- Запускается процесс улучшений в проектных командах.
- Вырабатывается миссия, видение и ценности.
- Создаётся структура предприятия, направленная на выполнение целей компани.
- Вводится система финансовой ответственности.
- Пересматривается система вознаграждений.
- Вводится институт независимых директоров.
II. Подготовка наследников
Во-первых, подготовку наследников нужно начинать как можно раньше. Я в шутку сказал бы — как только ребенок научился говорить «мама», учите его говорить «бизнес». Ребёнок с ранних лет должен знать и чувствовать эмоциональную связь с делом семьи.
Для этого существует три основных подхода:
- С самого раннего возраста брать с собой на работу — в офис, магазин или на производство, показывать, объяснять как что работает, интересоваться мнением.
- Обсуждать вопросы бизнеса (обязательно с положительными интонациями) при детях, информировать их о развитии бизнеса, интересоваться мнением.
- Стажировки — как на собственном предприятии, так и на «дружественных», обязательно с сильными семейными традициями, лучше за рубежом.
Второе — когда процесс подготовки получает официальный старт (я бы рекомендовал пользоваться такой довольно условной формулой — не позже, чем через 15 лет нахождения «у руля бизнеса» представителя старшего поколения, с прицелом на 10 лет подготовки) — на семейном совете выработать и объявить, формализировать, правила конкурса на роль наследника. В каждой семье эти правила будут индивидуальными, но обычно они включают в себя:
- Измерение уровня вовлечённости потенциального наследника в дело семьи.
- Профессиональные, личностные и лидерские способности и навыки.
Очень важно — все измерения лучше делать силами внешних институтов, для соблюдения максимальной объективности оценок.
III. Подготовка собственника
Почему собственник обычно «держится» за бизнес до «гробовой доски». Есть две главных причины:
- Чувство самореализации. Бизнес для него — смысл жизни и самореализация. Он просто не представляет своей жизни вне его. Ему надо что-то строить, развивать, принимать решения и т.п.
- Чувство контроля. Во-первых, контроля собственной жизни, ведь этот бизнес обычно есть основа его благосостояния. Во-вторых, контроль самого бизнеса — он подсознательно боится, что наследники-преемники всё завалят.
Соответственно, подготовка собственника к передаче бизнеса — работа с его же чувствами.
Часто инициатива молодого поколения начинается с вопросов типа: «Папа, как ты видишь своё и наше будущее в этом бизнесе?»
В результате таких разговоров необходимо чётко обозначить дату ухода. Это может быть через пять или десять лет — это нормально, но дата должна быть заявлена официально. Уже отталкиваясь от этой даты стоит формировать план, в том числе план отхода собственника от дел.
В этом плане прежде всего предусматривают пункт об условиях передачи собственности по наследству. Это может быть:
- Безвозмездная передача. Тогда учредитель должен позаботиться об источниках существования своей семьи после передачи.
- Выкуп наследниками бизнеса с разными вариантами платежей. Например в виде процента от прибыли компании.
Остальные конфигурации так или иначе являются частью одного из этих вариантов.
Обязательно ли наследнику управлять бизнесом
Самый частый вопрос: должен ли мой наследник являться управленцем, в особенности если его менеджерские способности, скажем так, объективно не подтверждены? Простой и честный ответ — нет, не должен.
Наследование бизнеса необязательно подразумевает наследование позиции управляющего. Управляющий может быть внешним — наёмным. Это нормально, и в ряде случаев даже целесообразно
Семья определяет своё решение по отношению к найму управляющего на семейном совете. Обычно сначала определяются критерии для эффективного управляющего, и если среди наследников не находится подходящего человека, который удовлетворяет всем критериям, управляющего ищут на свободном рынке.
Лучше, если оценка претендентов (как семейных, так и специалистов с рынка), велась сторонними организациями. Это гарантирует независимость такой оценки.
Вопрос мотивации управляющего также решается семейным советом. Иногда это может быть доля в бизнесе, однако в большинстве случаев семья старается не выпускать контроль собственности из рук.
Под передачей бизнеса подразумевается передача владения с чётким построением системы ответственного владения представителем (одним или несколькими) семьи.
Система выглядит так:
- Совет семьи, определяющий принципиальные моменты взаимоотношения семьи и бизнеса — прибыль, собственность, основные стратегические направления развития компании, и, главное, ценности, на которых строится корпоративная культура.
- Совет директоров компании, контролирующий работу СЕО.
- Собственно, сам СЕО.
Чем раньше начался процесс вовлечения, тем выше вероятность, что преемник справится с руководством компанией. Если же случается, что он оказывается неэффективным, задача семейного совета и совета директоров — найти более эффективного СЕО.
Один из важнейших факторов при передаче семейного бизнеса — когда основатель дела (и его семья) осознаёт, что он не хочет продавать компанию, а хочет, чтобы она стала источником благосостояния и источником гордости (без пафоса и преувеличения) для следующих поколений. Чем раньше приходит это осознание — тем больше времени на подготовку, тем качественнее пройдёт этот процесс.
Почему проваливаются семейные бизнесы
Увы, провальных историй семейных бизнесов в разы больше, чем успешных.
1. Главная причина неудач — начали слишком поздно. Когда у основателя пришло «озарение», что он не бессмертный, оказалось слишком поздно — детям это оказалось просто не нужно, они уже выбрали свой путь.
2. Основатель начал процесс, но слишком его затягивает, сомневается в преемниках.
3. Конфликты внутри семьи — члены семьи не могут договориться по принципиальным вопросам владения.
Если хотите ещё «перчика» — почитайте книгу «Family Wars: The Real Stories behind the Most Famous Family Business Feuds» (авторы — Grant Gordon, Nigel Nicholson) — найдёте там много душещипательных историй развала крупнейших мировых компаний из-за конфликтов внутри семей владельцев. Весьма отрезвляющее чтиво.
Дам три простых совета тем, кто уже задумывается о передаче бизнеса своему наследнику:
- Определитесь с будущим вашей компании. Что будет после вас?
- Осознайте, что вы не вечны. Рано или поздно вам придётся отойти от дел.
- Если вы решили начать процесс передачи — не затягивайте и обязательно пользуйтесь теми знаниями, которые уже накоплены в этой области. Книги, статьи, семинары, сайты, «тусовки» со схожими интересами для обмена опытом — это вам очень поможет.
Источник: biz360.ru