Как планировать бизнес в кризис

Аналитики McKinsey уверены, что решения, принятые в ближайшие недели, определят будущее компаний на долгие годы вперед. Но работать в условиях разворачивающегося кризиса пока умеют единицы. Старшие партнеры глобальной консалтинговой компании McKinsey совместно написали методичку, в которой рассказано о том, кто и как должен планировать ближайшее и более отдаленное будущее компании. Клуб ОЦО предлагает вам ее адаптированный вариант.

Уже сегодня ясно, что за пандемией последует затяжной экономический спад, а модели потребления и ведения бизнеса поменяются безвозвратно (и пока никто не знает, как именно). Самое время осваивать приемы ведения бизнеса в условиях высокой неопределенности.

Планирование: пять фреймов, пять временных горизонтов

Долгосрочное планирование не работает в кризис. Однако решения, которые принимаются в компаниях сегодня, определяют будущее. Как же быть? Аналитики McKinsey, имеющие огромный опыт консультирования бизнеса из самых разных отраслей, разработали следующий алгоритм.

КАКОЙ БИЗНЕС ОТКРЫТЬ В КРИЗИС 2022? | Бизнес в КРИЗИС | Как Сохранить деньги | Маргулан Сейсембаев

Команда, специально созданная для перспективного антикризисного планирования (plan-ahead team), проходит по пяти фреймам и в каждом из них создает план на пять временных горизонтов:

текущая неделя
2-4 недели
1-2 квартала
1-2 года
Новая норма.

Секрет успеха этой работы – в готовности действовать быстро. Скорость реакции становится определяющим фактором успеха в условиях кризиса.

Не стоит ждать, когда ситуация станет полностью ясной – она не станет. Задача состоит в том, чтобы быстро разработать план и так же быстро его корректировать на основе поступающих новых данных.

Пять шагов создания антикризисного плана

1.Честно и подробно оцените свои стартовые позиции.

Не слишком погружайтесь в текущие цифры – для анализа достаточно бэкапа на состояние компании на январь 2020, уверены эксперты McKinsey. Изучите свою стратегию, чтобы понять, что изменилось. Проанализируйте долгосрочный план развития компании за три года с точки зрения финансов, запланированных изменений и стратегических выборов.

Выделите факторы роста. Затем разделите их на три группы: те, которые еще работают в кризис, те, что больше не работают, и сомнительные. По возможности расставьте приоритеты – какие из них важнее всего для бизнеса.
Поступите так же с запланированными инициативами.
Затем – перечислите и разбейте на три категории стратегические направления инвестирования и развития (предположим, вложения в оборудование, принципы ценообразования и т.п.).

Теперь у вас есть полная картина стартовых условий.

2.Разработайте разные сценарии для всевозможных вариантов развития событий .

Речь идет не об обсуждении вероятности разных сценариев, а о глубоком исследовании с целью подготовки реакции.

Аналитики McKinsey советуют отвлечься от привычных техник планирования и сосредоточиться на возможных изменениях основных факторов, влияющих на ваш бизнес (к примеру, в бизнесе международных перевозок этими факторами будут разные сроки открытия границ и изменения объемов грузов).

Олег Тиньков — три лучших бизнеса в кризис

Разработайте минимум четыре сценария . В McKinsey уверены: если сценариев три, то средний из них будет по умолчанию рассматриваться как самый реалистичный, а это было бы ошибкой.

Не пытайтесь судить, какой из сценариев наиболее вероятен и не увлекайтесь «отсечением хвостов». Ваша цель – не избегать самых жестких перспектив и не определять некую «норму», а подготовиться к разным событиям.

Затем проведите стресс-тестирование. Для каждого сценария вы должны знать:

уровень производительности
примерные бизнес-результаты
точки наибольшего риска
стабилизирующие факторы
уровень запасов и дефицита капитала.

Затем нужно заново рассмотреть список стратегических инициатив и решить, как поступать с каждой из них в каждом сценарии (расширять, продолжать, сокращать или отменять).

Разработка сценариев резко снижает уровень стресса за счет создания рамок в ситуации высокой неопределенности. Сценарии помогают расставлять приоритеты, определяться с необходимыми действиями и улавливать тревожные (или обнадеживающие) сигналы об изменениях.

Крайне важно позаботиться об эффективном сборе качественной информации для к оманды антикризисного планирования (КАП) , а также синхронизировать сценарии КАП и бизнес-подразделений. Если стратегия на данном этапе кризиса предполагает падение ВВП на 8%, эта же цифра должна быть ориентиром для производственников, продавцов, логистов и т.д.

3.Определите позиционирование и общее направление развития .

Мир после пандемии уже не будет прежним. В некоторых аспектах он изменится надолго, в других – навсегда. Чтобы не потеряться перед лицом такой необычайно высокой неопределенности, нужно сохранять фокус.

Пандемия COVID-19 вызвала резкий скачок в развитии дистанционных бизнес-моделей. Освоение новых инструментов работы, обучения, потребления и оказания услуг происходило буквально в течение нескольких дней. Планируете ли вы откат в офлайновую эпоху или будете больше инвестировать в цифровизацию?

Будете ли расширять свое физическое присутствие или займетесь наращиванием информационной безопасности? Отвечать на эти вопросы сейчас очень сложно – да и не нужно. Но необходимо определить основные стратегические ориентиры.

Иными словами, у вашего бизнеса должна быть цель, хребет, красная нить, вокруг которой будут группироваться все принимаемые решения. Те, у кого будет такой стержень, смогут консолидировать ресурсы и добиться успеха там, где другие будут пытаться предусмотреть все возможности и «размазать ресурсы тонким слоем, как арахисовое масло по тосту», пишут эксперты McKinsey.

Не пытайтесь планировать детально – достаточно общего понимания трендов.

Билл Гейтс в 1980-х еще не мог знать, какое именно ПО будет наиболее востребовано в перспективе. Но предположив, что будущее – за персональными компьютерами, он сосредоточился на разработке операционной системы для них, и преуспел.

Когда тренды определятся, вы уже будете готовы принимать решения.

4.Создайте портфель стратегических шагов.

Жесткое планирование в условиях разворачивающегося кризиса невозможно в принципе, но и метаться от одного сценария к другому – не выход. Аналитики McKinsey советуют создать портфель из минимум 10-12 стратегических методов, которые можно с успехом применять при любых сценариях.

Поищите инструменты, которые помогут застраховать ваши риски или заработать на неопределенности (такие, как опционы).
Проанализируйте разработанные сценарии один за другим. Ищите общее, отмечайте различия. Вы увидите, что некоторые инструменты принесут пользу и в самом пессимистическом, и в оптимистическом раскладе. Другие могут сработать, а могут провалиться.
Постарайтесь выделять ресурсы понемногу, инвестировать осмотрительно и поэтапно.
Создайте резервы на случай реализации самого неблагоприятного сценария.
Заранее согласуйте все стратегические решения с лицами, от которых зависит соответствующее направление бизнеса – они не только подскажут новые идеи, но и могут нажать на кнопки, о существовании которых вы даже не догадываетесь.

5.Установите ключевые триггеры.

Жесткое планирование невозможно, ситуация меняется ежечасно – на что же опереться? Специалисты McKinsey советуют обзавестись набором триггеров, которые будут сигнализировать о необходимости планирования и внедрения тех или иных действий.

Эта «сигнальная система» вашего бизнеса поможет максимально быстро двигаться по пути улучшений.

Вам нужно стать самым чутким охотником за трендами и научиться принимать наилучшие решения по их адаптации.

КАП должна проанализировать сценарии на предмет возможных сбоев и определить целевые показатели (сроки, цены, объемы и т.д.), которые могут требовать смены курса, изменения процессов или другой реакции. Определите, сколько займет подготовка запасных вариантов, и отметьте точки, при достижении которых начнется разработка детальных планов реагирования. Соблюдая эти сроки, вы сможете отвечать на вызовы заранее и с ясной головой, а не в спешке и цейтноте.

Большинство из этих планов, скорее всего, останутся только на бумаге, потому что обстоятельств для них не возникнет. Но гораздо хуже столкнуться с проблемами, не имея заготовленных вариантов реагирования.

Кому поручить стратегическое антикризисное планирование

Команда антикризисного планирования (КАП) – не то же самое, что отдел, который обычно занимается стратегиями.

Она должна иметь модульную структуру, ее отдельные части фокусируются на специфических задачах, которые необходимо будет решать в разных временных горизонтах.

Второе требование – масштабируемость. Эксперты из КАП могут подключаться к рабочим группам, решающим текущие проблемы. Если прогнозирование выявляет новые направления, требующие планирования, к КАП подключают соответствующие новые модули.

Такие команды часто создают военные: наряду с множеством оперативных подразделений действует штаб, который собирает и обрабатывает информацию, разрабатывает сценарии реагирования и раздает указания.

Возглавлять КАП должен один из топ-менеджеров компании, который должен посвящать ей все свое рабочее время. Тесное взаимодействие лидера КАП с первым лицом организации – обязательно.

В условиях разворачивающегося кризиса команда антикризисного планирования помогает топ-менеджменту сохранить ясную перспективу и принимать решения, которые станут основой завтрашних успехов.

Разработка планов на два, четыре, семь дней; две и четыре недели; один и два квартала; один и два года; и плана развития на период после кризиса (когда обстановка стабилизируется и «новая норма» станет понятной и привычной)
Создание сценариев, рекомендаций и показателей, которые помогут принимать верные решения в нужные моменты
Взаимодействие с кризисным штабом и другими подразделениями в рабочем режиме

Опережая кризис

Готовность меняться и действовать быстро в условиях разворачивающегося кризиса важнее, чем аналитика и планирование. Чтобы сохранять эффективность:

Составьте стратегический план действий, объединив все имеющиеся инструменты и ресурсы в готовый набор управленческих решений.
Откатите все стратегические инициативы до ближайшего шага, чтобы принять решение о следующем шаге с новыми данными.
Создайте «систему раннего предупреждения» из контрольных показателей, которая поможет зафиксировать изменения и как можно скорее на них реагировать.

Ваша задача не в том, чтобы узнать непостижимое, а в том, чтобы получать информацию первым и действовать быстро.

Будьте готовы к перераспределению бюджета в режиме реального времени и к бюджетированию глубиной в один квартал.
Определите триггеры для изменения в инвестиционном портфеле.

Эта нагрузка слишком велика для одного лидера или даже целой команды. Вот почему для эффективной работы КАП нужно уметь вовремя дополнять ее свежими силами на нужных участках. Это поможет вам сохранять необходимую скорость и гибкость реакций.

Не теряйте видения перспективы, планируйте с помощью фреймов – и вы сумеете максимально эффективно ответить на новые вызовы кризиса.

Авторы оригинального материала – старший партнер McKinsey Taipei Мартин Хирт, старший партнер McKinsey Amsterdam Свен Смит, старший партнер McKinsey Sidney Крис Брэдли, старший партнер McKinsey San Francisco Роберт Уланер, партнер McKinsey Houston Михир Майсор, старший партнер McKinsey London Ювал Атсмон, директор по стратегии и финансам McKinsey Brussels Николя Норкот.

Автор фотографии: McKinsey https://sscclub.ru/article/kak-izbezhat-recessii-metodika-planirovanija-ot-mckinsey/» target=»_blank»]sscclub.ru[/mask_link]

Планирование бизнеса в кризис с «1С:УНФ»

В нынешних условиях бизнесу нельзя полагаться только на предпринимательское чутье — нужны четкие цифры и гибкие планы, основанные на них. Каждый шаг должен быть рассчитан, ведь, к сожалению, кризис права на ошибку не оставляет.

Начнем с планов и инструментов, которые помогут их составить.

Как составить план планирования бизнеса

Сейчас полезны планы двух типов:

Оперативный план — это план на каждую неделю на ближайший месяц, до предположительного окончания карантина. Этот план составляем в трех сценариях: оптимистичном, реалистично и пессимистичном. Далее по фактам будем сверять, какой сценарий действует и соответствующим образом корректировать действия.
План перезапуска бизнеса — после отмены изоляции все начнет возвращаться на свои места, но прежним уже не будет. Сейчас надо планировать работу в условиях изменившегося рынка и потребителя.

Если нужно выжить, то придется учитывать каждую цифру, оперативно реагировать на движение доходов и расходов и гибко подстраиваться под ситуацию.

План должен отталкиваться от важной оценки: бизнеса в его реальном состоянии, как есть. Для этого надо собрать следующие данные:

О деньгах: денежный поток, остатки.
О том, что приносит прибыль: самые продаваемые продукты, самые маржинальные продукты, лучшие клиенты, прямые и косвенные расходы (с аналитикой по статьям затрат).
О балансе: товарные запасы, дебеторская и кредиторская задолженность.

Пример анализа данных о положении дел:

Управленческие отчеты Основные показатели Для чего

Отчет о движении денежных средств	Денежный поток	Сколько денег? Откуда поступили? Кому оплатили?
Отчет о прибылях и Убытках	Прибыль	Есть ли прибыль? Сколько взять из бизнеса?
Баланс	Активы Капитал Обязательства	Где деньги? Где прибыль? Эффективно ли вложил деньги в бизнес?

И примерно вот так должны выглядеть ежедневные показатели в цифрах:

Оперативный отчет

Каждый день у собственника
Деньги	20.05	21.05	22.05
Остаток на начало	100	400	200
Поступления	500	100	100
Выплаты	200	300	200
Остаток на конец	400	200	100
Нам должны	400	500	380
Мы должны	600	700	650

Далее проводим анализ продаж, расходов, продуктов.

Доходы: анализируем продажи по продуктам, каналам сбыта, клиентам.
Расходы: делим на прямые/косвенные, по статьям.
Валовая прибыль: по продуктам, группам продуктов, каналам сбыта, клиента.

Пример анализа продаж по продуктам:

Спортивные снаряды	Спортивная одежда	Спортивная обувь	Итого
Продажи, тыс. руб.	1200	2100	500	3800
Себестоимость, тыс. руб.	960	1680	400	3040
Валовая прибыль, тыс. руб.	240	420	100	760
Рентабельность, %	20%	20%	20%	20%

Соответственно, анализ может показать, какие товары сейчас вообще не в ходу и их закупку следует свести к минимуму или вообще от них временно отказаться, чтобы вложенные в них деньги не прокисали на складе.

Аналогично анализ можно провести по каналам, например:

Интернет-продажи	Розница	Опт	Итого
Продажи, тыс. руб.	2000	800	1000	3800
Себестоимость, тыс. руб.	1580	560	900	3040
Валовая прибыль, тыс. руб.	420	240	100	760
Рентабельность, %	21%	30%	10%	20%

Продвижение оставляем только для тех каналов, которые приносят нам наибольший доход. Можно раздробить каналы еще конкретнее: например, YouTube смотрят 3 с половиной человека. Значит, прикрываем там лавочку до более жирных времен.

Далее проверяем косвенные расходы — услуги связи, коммунальные платежи, расходы на офис и т.д. Нормальный показатель косвенных расходов — 10-15%. Если он выше — что-то идет не так, тратим слишком много.

После, опираясь на полученные данные, моделируем сценарии на период кризиса. Как мы помним, у нас их три.

Оптимистичный — спрос не упал и покупают в основном высокмаржинальные товары.

Реалистичный — спрос упал, но высокомаржинальные товары продолжают покупать.

Пессимистичный — упало все, и спрос, и маржинальность наших товаров.

Сумма, тыс. руб. Оптимистичный Реалистичный Пессимистичный

Выручка	3800	4000	2000	500
Количество сделок	760	1000	800	500
Средний чек	5	4	2,5	1
Переменные расходы	3040	2600	1400	350
Маржинальная прибыль	760	1400	600	150
Маржинальность, %	20%	35%	30%	30%
Постоянные расходы	240	100	100	0
Операционная прибыль	520	1300	500	150
Изменение прибыли	780	-20	-370
Рентабельность, %	14%	33%	25%	30%

Автоматизация планирования бизнеса в кризис

Но чтобы это не звучало абстрактно, рассмотрим, как использовать для этого инструментарий «1С:Управление нашей фирмой».

В программе есть робот-ассистент Даша, который поможет настроить планы, сценарии развития бизнеса и отчеты, с помощью которых мы будем это отслеживать.

Допустим, нам важно отслеживать рост продаж, чистой прибыли, денежного потока. Также устанавливаем показатель, что маржинальность должна быть не менее 25%, чтобы мы могли получать чистую прибыль. А уровень рентабельности не ниже минимальной по отрасли — 10%. Вот так это будет выглядеть на борде с показателями:

Если квадрат оранжевый, значит, что-то идет не так. Надо формировать отчет и смотреть, где мы проседаем.

Ассистент подскажет, что делать. Например, зайдем в карточку «Продажи» и увидим, что Даша написала нам письмо с предложениями. Из этого письма можно по гиперссылкам перейти в нужные отчеты.

Сформируем отчет «Динамика продаж по номенклатуре», провалившись в гиперссылку. Этот отчет покажет рост продаж по месяцам в детализации по товарам.

Та же табличка, что мы делали вручную, только теперь ее сформировала программа на основе введенных ранее документов и данных. Из нее видно, что рост продаж происходит за счет Товара 2 и Товара 3, а вот Товар 1 не оправдывает ожиданий.

А отчет по маржинальности покажет нам, что 55% всей прибыли мы заработали на Товаре 2.

Из этого следует, что лучшей стратегией будет увеличить закупки Товара 2, за счет чего можно получить на него скидку у поставщика. Так как на него есть спрос, то и цену можно поднять. А если поднять в цене и Товар 3, то можно увеличить объем выручки и повысить маржинальность.

Таким образом с помощью ассистента «1С:УНФ» в разделе «Анализ бизнеса» мы отслеживаем достижение поставленных плановых целей, контролируем показатели, проводим анализ и получаем рекомендации по дальнейшим действиям.

Далее еженедельно нужно анализировать план-факт в трех основных отчетах «Анализа бизнеса»: «Денежный поток», «Доходы и расходы», «Баланс». Эти данные помогут нам оперативно корректировать свои действия и отслеживать, по какому сценарию сейчас движется бизнес.

Хотите держать бизнес на плаву?

Попробуйте «1С:Управление нашей фирмой» — 30 дней бесплатный тестовый период!

После покупки программы вы получите 2 часа обучения работе с программой в подарок, а также скидку 15% на курсы по работе в «1С» от компании «ГЭНДАЛЬФ».

Источник: gendalf.ru

Как разработать эффективный бизнес-план: особенности бизнес-планирования в кризис

Пандемия COVID-19 оказала существенное влияние на все бизнес-сообщество. Но несмотря на это многие предприниматели привыкают жить в новой реальности и даже строят планы на развитие. И все же любой план должен учитывать нестабильные экономические условия и возможное их ухудшение. Юлия Белогорцева, Партнер практики Инвестиционного консалтинга и оценки Группы «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ» — о том, как разработать бизнес-план, способный удержать компанию на плаву в кризис.

Тридцать пятый президент Соединенных Штатов Джон Кеннеди отметил, что слово «кризис», написанное по-китайски, состоит из двух иероглифов: первый означает «опасность», а второй – «благоприятная возможность». Двойственная природа кризиса приводит к тому, что одни компании уходят с рынка, а те, кто способен быстро адаптироваться и измениться, получают новые возможности для развития.

Любую антикризисную бизнес-идею стоит сначала изложена «на бумаге» в форме бизнес-плана, который позволит пережить все неудачи проекта еще до того, как будут вложены реальные деньги. Антикризисный бизнес-план дает возможность сбалансировать задачи с учетом имеющихся ресурсов, определить наиболее эффективные пути для их реализации, оценить имеющиеся риски.

Существующие на сегодняшний день методики разработки бизнес-плана предусматривают возможность создания нового бизнеса или развития действующего предприятия в условиях экономической стабильности. Чаще всего бизнес-планы разрабатываются для привлечения кредитов и инвестиций, и очень редко – в качестве инструмента антикризисного управления, способного придать уверенности в том, что кризис будет преодолен.

В этой статье мы разберем, как сделать бизнес-план эффективным антикризисным инструментом:

Оценить текущее состояние бизнеса компании.
Выделить основные риски, с которыми сталкивается компания в условиях текущего кризиса.
Выработать комплекс мер по сокращению негативного воздействия текущего кризиса на бизнес.
Обозначить ожидаемый эффект от предлагаемых антикризисных мероприятий.
Определить «контрольные точки» процесса реализации антикризисных мер.
Оперативно вносить корректировки при изменении текущих условий.

7 особенностей бизнес-планирования в условиях текущего кризиса

1. Кризисная диагностика

Для разработки антикризисного бизнес-плана важно четко определить, как именно текущий кризис отражается на деятельности компании, на какие бизнес-процессы он оказывает влияние.

Оценку влияния текущего кризиса можно проводить разными способами: на основе SWOT-анализа, АБС-метода оценки неблагоприятных факторов, результатов мониторинга внешней конъюнктуры, построения трендов и пр. Однако не стоит увлекаться анализом и прогнозированием множества макроэкономических факторов и превращать диагностику кризиса в серьезную научную работу. Важно выделить те факторы, которые могут оказать непосредственное влияние на компанию, и изучить прогнозы экспертов в отношении их динамики. Двух-трех основных будет достаточно.

Например, для экспортоориентированных сельхозпроизводителей будут важны происходящие изменения таможенных ставок на условиях ценового демпфера. Другой проблемой, вызванной текущим кризисом, становится рост цен на минеральные удобрения и пр.

Внешние факторы могут стать причиной внутреннего кризиса, для диагностики которого мы рекомендуем использовать экспертные оценки руководителей подразделений, специалистов, которые смогут обозначить существующие «узкие места» в отдельных бизнес-процессах. Целесообразно также поговорить с работниками отделов снабжения и продаж: они смогут указать на проблемы, с которыми сталкиваются на практике.

Основными задачами подобной стратегической сессии могут выступать:

Глубокое понимание всеми руководителями негативного влияние текущего кризиса на деятельность компании;
Краткий обзор товарной политики компании (анализ ассортимента продукции, товаров, услуг и дополнительных сервисов, спрос на которые изменился);
Анализ клиентской базы компании и понимание потребностей заказчиков (как кризис изменил потребительские предпочтения);
Определение места компании на рынке (как может измениться ее положение);
Анализ потенциала внутренних возможностей (какие ресурсы может высвободить компания для реализации антикризисного плана);
Определение основных внешних и внутренних факторов, сдерживающих развитие компании.

Такая диагностика должна проводиться оперативно и не занимать много времени. Конечно, она не сможет дать четких цифр, но для антикризисного бизнес-плана, как правило, большего не требуется – наиболее важным здесь является обозначение векторов реализации антикризисных мер. Для более глубокой проработки целесообразно обращаться к профессиональным консультантам, которые не только определят направления, но также рассчитают, например, числовые диапазоны целевых показателей и разработают полноценную антикризисную финмодель.

2. Разработка антикризисных мер

После того, как были выявлены причины кризиса, необходимы идеи для его преодоления, поиск которых обычно проводится на стратегической сессии (этот этап можно объединить с диагностикой). Подобные стратсессии позволяют аккумулировать и использовать накопленные менеджментом опыт и знания для выработки антикризисных мер в короткие сроки.

Для выхода из кризиса компания может:

Провести сокращение расходов (cost cutting) во время кризиса считается одним из наиболее действенных методов повышения экономической эффективности. И вот встает вопрос: от каких издержек можно избавиться без ущерба для компании? Следует понимать, что недостаточно просто снизить все расходы на определенный процент, так как издержки издержкам – рознь. В кризис приостанавливается реализация инвестиционных программ, проводится сокращение штата сотрудников, урезаются льготы, которыми пользовался персонал до кризиса.

На практике можно выделить негативный и оптимальный подходы к сокращению расходов компании. При негативном подходе издержки сокращаются в краткосрочной перспективе, но приводят к недовольству демотивированных сотрудников в долгосрочной.

Одно из часто встречающихся решений – сокращение персонала и затрат на него. В качестве экстренной меры в краткосрочной перспективе это может сработать, однако затем неизбежно вызывает рост расходов. Непродуманное урезание статей затрат и изменение их структуры может спровоцировать новые расходы и существенно сказаться на общей эффективности компании. В связи с этим необходимо тщательно подойти к анализу текущих затрат компании, выделив те издержки, сокращение которых не повлечет за собой значительных потерь в будущем.

Оптимальный подход к сокращению расходов основывается на вовлеченности сотрудников в процессы экономии, на их активном участии в инициативах по сокращению затрат компании и приводит к обеспечению эффективности бизнеса в длительной перспективе. Например, вместо увольнений, можно рассмотреть возможность перевода сотрудников на дистанционную работу, что позволит высвободить часть арендованных площадей и сократить расходы по аренде.

Например, компания планирует сократить издержки на 2-3%. Что для этого можно сделать?

Провести переговоры со старыми поставщиками, которые стремятся удержаться на плаву в кризис и будут готовы пойти на уступки, чтобы не потерять надежного и стабильного покупателя.
Разработать несколько вариантов комплектности продукции / услуг, что даст покупателю возможность выбора между различными ценовыми предложениями.
Сократить прямые постоянные материальные расходы, проанализировав существующие расходы и выявив резервы для разумной экономии.
Пересмотреть значения скидок за опт, чтобы сохранить лояльность крупных постоянных покупателей, которые обеспечивают наибольший приток выручки и прибыли.

Конечно, мы приводим лишь некоторые из возможных мероприятий в рамках cost-cutting, которые в совокупности могут обеспечить достижение целевого уровня сокращения издержек.

Пересмотреть структуру продуктового портфеля , временно сократив выпуск дорогостоящих видов продукции и нарастив производство товаров в низкой ценовой категории, пользующихся повышенным спросом во время кризиса. Наиболее важным в такой стратегии становится не желание нарастить прибыль, а стремление повысить доступность товара для покупателей.

Другим способом оптимизации ассортимента может стать концентрация на определенном покупательском сегменте. Текущий кризис показал, что эффективные онлайн продажи смогли организовать компании, специализирующиеся на реализации маловостребованных у широкой аудитории товаров, но весьма уникальных, что обеспечивает преимущества в показах интернет-поисковиков и позволяет найти на просторах интернета больше покупателей, чем в оффлайн-продажах.

Активизировать продажи, несмотря на сокращающийся в условиях кризиса спрос, используя агрессивный маркетинг, вовлекая новые каналы продаж, предлагая клиентам программы лояльности.

Столкнувшись с волной локдаунов на фоне коронавирусной пандемии, сетевые ритейлеры и рестораны, стали активно внедрять формат «dark store» и «dark kitchen», ориентируясь на доставку продуктов и готовых блюд покупателям, что способствовало расширению бизнеса и позволило нарастить продажи.

Непрерывно адаптироваться к изменяющимся условиям внешней конъюнктуры – маневрировать и всегда оставаться «на плаву». В компании может быть создана группа оперативного реагирования, которая будет непрерывно мониторить окружение и быстро вносить изменения в текущую снабженческо-сбытовую деятельность. Либо к этой задаче можно привлечь внешних консультантов, которые смогут обеспечить своевременное реагирование на ситуацию и одновременно позволят не отвлекать ресурсы компании от операционных задач.

Конкретный набор антикризисных мер в условиях текущего кризиса может быть намного шире изложенного и более детализирован. Суть принимаемых мер, способы их реализации должны быть указаны в основной части антикризисной программы.

3. Оперативность и горизонты антикризисного планирования

Текущий кризис характеризуется высокой скоростью изменения рыночной конъюнктуры, поэтому горизонт планирования обычно не должен превышать 1 года. Установление более длительных горизонтов планирования нецелесообразно. Кроме того, должна быть предусмотрена, как минимум, ежеквартальная актуализация плановых показателей.

Как показывает наша практика разработки и актуализации бизнес-планов в период ковидных ограничений и после их снятия, учитывая масштаб и скорость происходящих на рынке изменений, целесообразно устанавливать ежемесячные чек-апы бизнес-плана, а ежеквартально проводить более углубленный анализ.

Таким образом, в условиях разразившегося внешнего кризиса, бизнес-планирование должно быть максимально оперативным, т.е. могут предусматриваться планы на месяц/квартал/год, которые будут периодически корректироваться. Однако, несмотря на происходящий в стране и в мире кризис, стратегические цели и миссия компании могут меняться лишь в крайнем случае, так как четкий вектор динамичного развития на длительную перспективу должен быть виден всем стейкхолдерам.

4. Установление целевых ориентиров антикризисного бизнес-плана

В условиях быстроразвивающегося в стране или в отрасли кризиса и при высокой доле неопределенности установить конкретные значения целевых показателей бизнес-плана достаточно сложно. При этом часто применяется такой инструмент, как скользящее планирование , в рамках которого установленный показатель (например, на следующий квартал) периодически, 1-2 раза в месяц, пересматривается.

Или же численные значения целевых показателей могут не устанавливаться вовсе. В таком случае бизнес-план должен определять кратко- и среднесрочные тренды развития, устанавливать приоритеты, оставляя топ-менеджменту простор для принятия решений.

В качестве примера целей антикризисного бизнес-плана могут быть следующие:

Предложения ценности для рынка в условиях текущего кризиса (какие новые продукты и сервисы может применить компания для противодействия кризису).

Больше эмпатии. Безразличие убивает бизнес, поэтому компания сможет завоевать доверие клиентов, если при разработке продуктов и внедрении новых сервисов будет руководствоваться эмпатией и учитывать изменение потребностей покупателей. Компания, выверяющая свои действия с позиции клиента, нацеленная на повышение их удовлетворенности, способна лучше противостоять кризису.

Трансформация бизнеса. Кризис заставляет многие компании пересмотреть действующую бизнес-модель и даже пытаться коренным образом изменить стратегию ведения бизнеса. Однако крутые виражи в бизнесе в период кризиса возможны только в самых крайних случаях: во-первых, если кризис открывает новые возможности, во-вторых, когда большие перемены являются жизненно необходимыми. Однако трансформация отдельных бизнес-процессов позволит сохранить продажи в кризис, например, магазины налаживают доставку товаров на дом или в офис, сервисные компании выходят на рынок онлайн-услуг и пр.

Приоритеты компании и направления антикризисного развития (цифровизация, работа на повышение лояльности покупателей и пр.).

Цифровизация бизнеса. В условиях коронавирусной пандемии ограничиваются возможности для личного общения с покупателями, и часто невозможность встретиться лицом к лицу может помешать завершить сделку. Расширение виртуальной или бесконтактной инфраструктуры благодаря росту цифровизации бизнеса может способствовать росту продаж не только в условиях текущего кризиса, но и на перспективу.

Сегментация покупателей. Даже в условиях кризиса бизнес вокруг не останавливается, клиенты продолжают покупать, но становятся более избирательными. Стремясь увеличить клиентский портфель, компания распыляет силы на привлечение новых клиентов. Вместо этого следовало бы пересмотреть клиентский портфель, выделив из числа покупателей-наиболее лояльных к компании, т.е. определить «те 20% клиентов, которые приносят 80% прибыли». Основной задачей компании в кризис должно стать удержание постоянных клиентов.

Корректировка организационной, HP, производственной и сбытовой деятельности компании в период кризиса.

Основной функцией такого бизнес-плана станет обеспечение согласованности действий структурных подразделений компании в рамках установленной цели или вектора развития.

5. Многовариантное сценарное прогнозирование

Разработка антикризисного бизнес-плана должна осуществляться исходя из как минимум двух (но не более трех) основных сценариев:

«Базовым» может стать «пессимистичный» сценарий, когда «дно достигнуто и будет как сейчас»;
«Оптимистичный» сценарий обычно строится, исходя из возможности сохранения показателей прошлого докризисного периода.

Текущий кризис обуславливается большим количеством неблагоприятных факторов от санкций до коронавируса, поэтому при разработке антикризисного бизнес-плана мы рекомендуем исходить из «пессимистичного» сценария. В нашей практике при подготовке бизнес-планов мы, как правило, предлагаем 3 сценария развития – пессимистичный, базовый (или реалистичный) и оптимистичный.

6. Определение рисков для компании в каждом из рассматриваемых сценариев и методов их минимизации

Помимо рисков, которые уже послужили причиной кризиса, следует рассмотреть другие виды рисков, с которыми может столкнуться компания при реализации своего антикризисного плана. Например, в 2022 году в числе основных рисков для бизнеса могут стать:

Коронавирусная пандемия продолжает оставаться основным внешним фактором кризиса, и несмотря на то, что российский бизнес во многом адаптировался к работе в новых условиях, сохраняются опасения очередной волны локдаунов и нового ужесточения карантинных мер.
Высокие цены на газ в Европе уже привели к остановке многих энергоемких производств, что повысило потребность в импорте и стало причиной роста мировых цен на продукцию химической и металлургической промышленности.
Снижение доходов населенияв условиях роста цен продолжит оказывать влияние на потребительские предпочтения и снизит потребление деликатесов, брендовой одежды, автомобилей, дорогостоящей техники. Наблюдающийся в 2021 году рост реальных располагаемых доходов населения в годовом выражении может составить около 2,5%, что никак не покрывает их длительного падения в течение предыдущих восьми лет. Инфляционные ожидания наступающего года также не позволяют рассчитывать на существенный рост платежеспособного спроса.
Низкие темпы роста экономики. Текущее восстановление российской экономики идет темпами гораздо ниже мировых. Например, прогнозы по росту экономики по итогам 2021 года составляют 4,4%, в то время как среднемировой рост ВВП может достичь 5,7%. В будущем году прирост ВВП может быть еще ниже и составить всего 2-2,2%. Другой проблемой, продиктованной текущим кризисом, является высокая инфляция, которая к концу года может превысить 8%.

7. Степень детализации и оптимальная структура антикризисного бизнес-плана

По уровню детализации антикризисный бизнес-план отходит от классических стандартов, так как он, по сути, отходит от набора финансовых и производственных показателей, а становится указанием к действию.

Степень детализации бизнес-плана должна быть достаточной, чтобы позволить менеджменту принимать управленческие решения в соответствии с выделенным в плане направлением развития. Низкая детализация обеспечит требуемую свободу маневрирования в случае изменения внешней конъюнктуры.

Для примера возьмем ситуацию, когда компания в текущих кризисных условиях для привлечения новых покупателей решает расширить свое присутствие в интернете. Создание и продвижение собственного интернет-магазина видится весьма затратным и требует времени. В качестве основного вектора антикризисного развития компания предусматривает возможность представить свою продукцию на ведущих маркетплейсах. При этом не следует ограничиваться возможностями только одной площадки, так как такое решение поставит компанию в зависимость от одного игрока, что в условиях кризиса сопряжено со значительными рисками.

Например, компания делает ставку на Яндекс.Маркет, который по каким-либо причинам снимает товары компании с витрины – потеряно время, упущены возможности, план становится нереализуемым и требует поиска новых решений. Поэтому антикризисный бизнес-план в данном случае должен иметь «разумную неопределенность», т.е. конкретный маркетплейс лучше не указывать сразу, а дать возможность службе маркетинга рассмотреть все существующие варианты и выбрать для реализации несколько, чтобы выполнять антикризисный план с минимальными рисками.

Оптимальная структура бизнес-плана

Предлагаемая структура антикризисного бизнес-плана будет включать следующие разделы:

Постановка задачи
Кризисная диагностика:

SWOT-анализ
Прогнозы внешних факторов риска
Экспертная оценка внутренних факторов

Антикризисная программа

Организационный план
Бизнес-процессы
Производство
Маркетинг и сбыт

Цели и задачи антикризисной программы
Мониторинг выполнения
Приложения. Проекты развития

Источник: dzen.ru