Как планировать бюджет в бизнесе

В данной статье мы продолжим рассмотрение темы бюджетирования, начатую в предыдущей статье. Мы рассмотрим методы планирования бюджетов и некоторые инструменты, используемые в программных продуктах, предназначенных для автоматизации данного процесса.

Методы планирования

• «сверху вниз»;
• «снизу вверх»;
• «снизу вверх/сверху вниз».

Методология «Сверху вниз» используется при формировании бюджетов руководителями компании. Суть данного метода заключается в том, что руководство компании предоставляет функциональным подразделениям целевые показатели на планируемый период (показатели по прибыли, товарообороту, минимизации налогов и т.д.). Далее функциональные подразделения делают детализацию и расшифровку бюджетов, основываясь на этих показателях.

Методология планирования «Снизу вверх» применяется при стратегии планирования «от возможностей компании». Она заключается в том, что функциональные подразделения предоставляют бюджет, формируемый на основании своих возможностей (производственных мощностей, данных логистических подразделений, складских мощностей и т.д.). Недостатком этого подхода является то, что эти показатели являются субъективными, т.к. подразделения перестраховываются, закладывают дополнительные риски, что приводит к формированию «раздутых» бюджетов, неоптимальному использованию ресурсов и тормозит развитие бизнеса.

Как компании СТАБИЛЬНО РАСТИ В ДОХОДЕ? / Инструменты планирования бюджета

Методология планирования «Снизу вверх/сверху вниз» заключается в формировании бюджетов, которые являются результатом согласования финансовых целей, поставленных руководителями компании и возможностей подразделений, оцененных менеджерами подразделений. Такая методология является максимально эффективной для развития компании.

Периоды планирования

В зависимости от потребностей компании для формирования бюджетов используются различные периоды планирования. Например, для мелких компаний чаще всего формируются бюджеты на месяц. Для крупных компаний и холдингов обычно составляются стратегические планы развития, поэтому периоды планирования могут составлять до нескольких лет.

Долгосрочные бюджеты могут разбиваться на более мелкие контрольные периоды, по которым подводятся промежуточные итоги. Так, например, годовой бюджет может иметь детализацию по месяцам, что дает возможность не только увидеть результат исполнения бюджета за год целиком, но и по каждому месяцу отдельно. Также это дает возможность распределить общий годовой бюджет по более мелким периодам, например, равномерно распределить сумму на каждый месяц.

Построение бюджетов

Менеджеры компании разрабатывают бюджеты для проектов, направлений деятельности, подразделений с детализацией по периодам, контрагентам или даже конкретной номенклатуре.

Возлагаемая на менеджера, формирующего бюджет, ответственность за исполнение бюджетных показателей стимулирует его к достижению наилучших результатов и максимально точному формированию бюджетов.

Какие же бюджеты необходимы? – ответить на этот вопрос однозначно нельзя. Обычно формируются следующие бюджеты:

Как планировать бюджет в бизнесе?

• Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджеты, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию.
• Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджеты, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств.
• Бюджеты, которые необходимы компании для планирования по конкретным направлениям затрат и прибылей, например функциональные бюджеты, бюджеты проектов, инвестиционные бюджеты, бюджеты ЦФО и т.д.
• В крупных компаниях также часто используется Бюджет по балансовому листу (ББЛ) – прогноз соотношения активов и пассивов компании.

Каждый бюджет имеет доходную и расходную часть, состав которых является индивидуальным для каждой компании. Статьи бюджетов могут содержать не только суммовые показатели, но и количественные. Например, статья бюджета может содержать информацию о количестве сотрудников предприятия, количестве необходимой для обеспечения их работы мебели или количестве произведенной продукции и т.д.

Пример набора статей простейшего бюджета приведен на Рисунке 1.

Рисунок 1 — Пример набора статей бюджета

После предварительного формирования бюджетов производится их корректировка и разрабатываются различные варианты их реализации — сценарии. Примером использования нескольких сценариев может послужить формирование оптимистического и пессимистического прогнозов, в которых учитываются различные факторы, влияющие на исполнение бюджета.

После утверждения бюджетов они становятся основой для управления на весь период планирования бюджета.

С определенной периодичностью (например, раз в месяц или квартал) проводится сбор фактических данных по исполнению бюджетов и план-фактный анализ. На основании план-фактного анализа производят корректировку бюджетов и принимают меры для минимизации отклонений от поставленных целей и максимальному соответствию бюджетам. К таким мерам могут относиться:

• Перераспределение средств;
• корректировка бюджета с учетом «новых обстоятельств»;
• привлечение дополнительных источников финансирования;
• применение мер персональной ответственности к лицам, ответственным за соблюдения бюджета;
• и т.д.

Так как структура бюджетов из периода в период обычно остается неизменной, то используют формирование бюджетов одним из следующих способов:

• Формирование бюджета с ручным заполнением плановых показателей.
• Формирование бюджета на основании имеющихся плановых и фактических данных, которые хранятся в системе в различных документах и регистрах.
• Формирование бюджета путем копирования данных из бюджета за предыдущий период (может использоваться копирование с изменением на какой-то коэффициент или на жестко заданную сумму).
• Формирование бюджета путем копирования данных из бюджета за предыдущий период с учетом планового изменения курса валют.
• Консолидация данных из нескольких бюджетов, созданных для различных подразделений на различные периоды и с различными наборами статей оборотов, созданными с использованием различных сценариев.

Инструменты бюджетирования

Сценарии планирования

Для формирования различных вариантов исполнения бюджетов и задания периода планирования в большинстве используемых на данный момент систем применяется такой инструмент, как «Сценарии планирования». Сценарии часто формируют для получения оптимистического и пессимистического вариантов исполнения бюджета. Также сценарии могут быть построены на периоды различной длительности с целью получения возможности более детального планирования с учетом «текущих обстоятельств».

Рисунок 2 — Параметры сценария планирования в «1С:Управление производственным предприятием»

В ряде конфигураций 1С есть возможность формирования сценария с прогнозом изменения курса валют, например, повышения курса на определенную сумму каждый месяц или квартал – это дает возможность предварительного расчета плановых показателей на длительные периоды с учетом инфляции.

Рисунок 3 — Задание планового курса валюты в сценарии планирования

Установка лимитов бюджетов

Одним из важных инструментов в Бюджетировании является лимитирование.

Наиболее часто используют Ограничивающие лимиты и Целевые лимиты.

Ограничивающие – это лимиты (ограничения), превышение которых не допустимо. Такие лимиты могут использоваться для ограничения затрат:

• по определенным статьям бюджетов;
• по конкретным ЦФО;
• по проектам;
• по конкретной номенклатуре;
• и др.

Также может быть использована комбинация из нескольких показателей, например: лимит на затраты по заработной плате для работающих по проекту N, или лимит на затраты по канцелярским товарам для бухгалтерии.

Контроль за соблюдением лимитов обычно происходит автоматически учетной системой и не дает формировать платежные документы или заявки на расходование денежных средств по данной статье затрат при превышении бюджета. Однако если «очень нужно», то, имеющий на это права пользователь системы, может с помощью специальных инструментов разрешить оплату «сверх лимита». Так же существуют механизмы позволяющие переместить часть средств с одной статьи бюджетов на другую, если на ней остались неиспользованные в нужном периоде средства.

Рисунок 4 — Установка лимитов в «1С:Управление производственным предприятием»

Целевые – лимиты, которые являются целями, при достижении которых выполняются определенные действия. Такие лимиты могут устанавливаться как на расходные, так и приходные статьи. Например, может быть оповещение при выполнении плана продаж или при достижении необходимого значения может формироваться премиальная часть бюджета для отдела продаж.

Платежный календарь

Еще одним важным инструментом, который присутствует в большинстве программных решений, используемых для автоматизации Бюджетирования, является Платежный календарь. Данный инструмент обычно представляет из себя таблицу с необходимой детализацией по периодам, в которой на основании документов, планирующих приход и расход денежных средств и учетом данных о фактическом движении денежных средств можно визуально увидеть картину достаточности средств. Например, если расход превышает доход, то недостающая сумма выводится красным, если не превышает, то черным. В случае недостаточности средств, ответственное лицо может принять решение необходимое для изменения ситуации. Например, может быть привлечен сторонний капитал или переброшено финансирование с одного объектапроектаподразделения на другое.

Рисунок 5 — Платежный календарь в «1С:Управление производственным предприятием»

В следующих аналитических статьях данного цикла мы расскажем подробнее о формировании бюджетов, о том, с помощью каких учетных систем можно автоматизировать Бюджетирование на предприятии и о других особенностях автоматизации данного направления.

Источник: efsol.ru

Что надо учесть при формировании бюджета предприятия на следующий год

Формирование бюджета предприятия на следующий год — важное событие, которое часто оборачивается серьезным стрессом для сотрудников финансово-экономических служб и производственных подразделений. Как организовать бюджетную кампанию максимально эффективно и с минимальным стрессом?

Процесс формирования бюджета состоит из следующих этапов:

• подготовка к бюджетной кампании;
• проведение кампании;
• утверждение и доведение бюджетных показателей до заинтересованных подразделений (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Этапы формирования бюджета

Остановимся подробно на каждом этапе формирования бюджета.

Подготовка к бюджетной кампании

Подготовка к бюджетной кампании начинается, как правило, за 1-3 месяца до начала процесса планирования. В этот период необходимо:

I. Актуализировать бюджетную модель:

• уточнить состав бюджетных статей (бюджетный классификатор) — одни статьи могут подлежать укрупнению, другие, наоборот, потребовать детализации. Потребность в изменении классификатора может быть связана с необходимостью более детального учета и планирования в результате появления нового продукта, услуги, процесса, объекта и т.д. При изменении бюджетного классификатора важно сохранить преемственность с предыдущей версией, чтобы осталась возможность анализировать исторические данные;
• уточнить состав планируемых показателей. Например, если компания переходит на натуральное планирование, то в бюджетной системе может появиться показатель «объем» в натуральных единицах. Соответственно, должен быть уточнен порядок планирования и дальнейшего учета данных показателей. Также это может потребовать изменения в альбоме плановых и отчетных форм;
• уточнить перечень и наполнение бюджетных форм, а также изменения, которые могут быть вызваны переменами в составе показателей и бюджетных статей, повышением глубины бюджетирования (распространение бюджетной системы в нижележащие структурные подразделения) и изменением бизнес-модели (появление новых направлений бизнеса).

При формировании бюджета все изменения в бюджетной модели необходимо зафиксировать и внести во внутренние документы: положение о бюджетировании компании, альбом форм и т.д. Соответствующие изменения должны быть внесены в информационных системы и Excel-модели. Для этого необходимо подготовить задание на доработку IT-службе.

II. Актуализировать регламент бюджетного процесса.

Актуализация регламента необходима, если в компании произошли организационно-функциональные изменения: созданы новые подразделения, упразднены действующие, произведены операции слияния-поглощения. Возможно, произошло переименование подразделений, смена руководителей и перераспределение функций. Вся информация об изменениях должна быть учтена при формировании бюджета, подготовке приказов, распоряжений и других документов. Если в компании внедрена автоматизированная система согласования бюджета, то, как и в случае с бюджетной моделью, должна быть подготовлена заявка в IT-службу на внесение соответствующих изменений. Основанием для актуализации регламента могут служить внутренние распоряжения и приказы компании о проведении соответствующих изменений.

Если компания использует финансовую структуру и структуру места МВЗ (место возникновения затрат), они также должны быть актуализированы.

III. Актуализировать нормативно-справочную информацию.

К нормативно-справочной информации (НСИ) относятся статьи бюджетного классификатора, справочник структурных подразделений, перечень регионов, объектов, номенклатурные справочники товаров, услуг, нормы потребления и расходов ресурсов и другая информация, используемая в процессе бюджетирования. Также к этой категории относится другая нормативно-справочная информация, свойственная бизнесу вашей компании.

При актуализации НСИ часто требуются усилия не только финансово-экономических, но и других подразделений. Финансово-экономические службы должны играть в этом процессе инициирующую и координирующую функцию.

Об изменениях в бюджетном процессе необходимо проинформировать всех его участников. Для этих целей можно подготовить и разослать по электронной почте информационное письмо.

В зависимости от величины и степени проработанности методологии бюджетного процесса, подготовительный этап формирования бюджета может занять от 1 месяца до полугода. Необходимо соотносить объем предполагаемых изменений в бюджетном процессе и время на их проработку. Возможно, при нехватке времени часть вопросов по совершенствованию бюджетного процесса можно отложить на следующий период.

После того, как актуализирована бюджетная модель и сопутствующая информация, необходимо определить параметры (целевые показатели) бюджета на планируемый период.

IV. Целевые показатели.

Целевыми показателями бюджета обычно являются:

• объем производимой продукции (услуг, работ) в натуральном и стоимостном выражении;
• структура производимой продукции (услуг, работ);
• темпы роста и соотношение выручки и затрат в плановом периоде;
• уровень рентабельности;
• EBITDA;
• уровень инвестиций;
• соотношение собственных и заемных средств.

Перечень целевых показателей может отличаться в зависимости от типа компании и ее отраслевой принадлежности. Целевые показатели должны быть определены до начала бюджетной кампании и доведены до участников в качестве ориентира.

Целевые показатели определяются, с одной стороны, на основе пожеланий менеджмента компании, с другой стороны, на основе анализа результатов работы компании за предшествующий период. Финансово-экономическому отделу перед началом бюджетной кампании рекомендуется сформировать укрупненный прогноз на планируемый период, чтобы оценить достижимость целевых показателей. Учитывая нестабильность текущей экономической ситуации, целесообразно разработать несколько вариантов бюджета организации — оптимистический, пессимистический, реалистичный.

V. Макроэкономические показатели

На стадии подготовки бюджета также необходимо определиться с макроэкономическими показателями, которые будут использованы в расчетах. К ним относятся курсы валют, уровень инфляции, стоимость привлечения финансирования. Значения макроэкономических показателей могут быть установлены на основе прогнозов Минэкономразвития, ЦБ РФ, валютных бирж. Учитываются изменения в налоговом законодательстве — уточняются налоги, подлежащие планированию, а также их ставки.

VI. Календарный план бюджетной кампании

Обратите внимание: регламент носит общий характер, определяет общую схему взаимоотношений подразделений в бюджетном процессе и может не содержать конкретных дат. В связи с этим, помимо регламента целесообразно составить календарный план бюджетной кампании, в котором конкретизируются этапы и сроки подготовки бюджета в соответствии с календарем и особенностями кампании этого года (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Календарь формирования бюджета

Бюджетная кампания

Следующий этап формирования бюджета. После того, как актуализирована бюджетная модель, участники процесса, НСИ, определены целевые и макроэкономические показатели, составлен календарный план, можно начинать бюджетную кампанию. В зависимости от масштабов бизнеса бюджетная кампания может длиться 1-4 месяца.

Если бюджет организации ведется в информационной системе, то создается версия бюджета для нового года. Если бюджет ведется в Excel, то актуальные для работы файлы доводятся для всех участников процесса.

Подразделения компании формируют бюджеты в своих зонах ответственности, в соответствии с целевыми показателями и бюджетной моделью. Обычно подразделения участвуют в формировании бюджетов подразделений и функциональных бюджетов (IT, маркетинга, персонала и т.д.). Бюджетные показатели согласовываются с линейными и функциональными руководителями и затем передаются в финансово-экономические службы.

Финансово-экономические службы проверяют полученные бюджеты на соответствие целевым параметрам и на полноту информации. В случае выявления отклонений от целевых значений службы могут запросить разъяснения и обоснования их причин. После того, как все подразделения предоставили информацию для формирования бюджета, формируются сводные бюджеты — бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Они также сверяются с целевыми параметрами.

Если целевые показатели не достигнуты, то финансово-экономические службы проводят анализ причин отклонений. По результатам анализа вырабатываются рекомендации по оптимизации бюджетных показателей. Это могут быть указания о сокращении величины затрат на определенный процент или изменении входных расчетных параметров (курса валют, цен на готовую продукцию, объемов производства/продаж и др.).

В подразделения направляются запросы об изменении бюджетных показателей. Если принято решение подготовить несколько версий бюджета предприятия, то создаются сценарные условия для каждого варианта. Также готовится план мероприятий на случай перехода к бюджету по наихудшему варианту.

По результатам 2-й итерации формирования бюджета финансово-экономические службы формируют сводные бюджеты и сверяют их с целевыми показателями. Если целевые показатели не достигаются, то может быть принято решение о 3-й итерации секвестирования, либо принимается решение оставить текущую версию бюджета.

Утверждение и доведение бюджетных показателей до заинтересованных подразделений

Для защиты бюджета собирается бюджетный комитет. В его состав входят представители акционеров, генеральный директор, заместители генерального директора по функциональным направлениям.

На защиту выносится бюджет, варианты его реализации, план мероприятий на случай реализации пессимистического сценария. Также предоставляются обосновывающие материалы, результаты исполнения бюджета прошлого года и другая необходимая информация.

Бюджетный комитет рассматривает бюджет предприятия, принимает решения о значениях целевых показателей и вырабатывает решение по корректировке показателей.

Что необходимо учесть при формировании нового бюджета.

1. Использование натурального планирования (не только в стоимостном выражении, но и в натуральном). Планы в натуральных показателях позволяют видеть, каким образом и на что именно расходуются средства, и как необходимые ресурсы связаны с бизнес-показателями компании. Это позволит при необходимости более гибко подходить к сокращению расходов (например, найти альтернативный источник ресурсов при сохранении качественных характеристик).
2. Использование нормативов при планировании расходов АХД, обслуживания инфраструктуры, транспорта и т.д.
3. Формирование нескольких версий бюджета — оптимистичного, пессимистичного, реалистичного.
4. Разработка мероприятий по сохранению компании «на плаву» и их учет в бюджете. Это в большей степени касается экономии затрат. Примеры: снижение стоимости аренды за счет переезда в более дешевый офис, сокращение арендуемых площадей (например, за счет перевода части сотрудников на удаленную работу из дома), сокращение расходов на канцелярские товары за счет отказа от бумажного оборота, переход на более дешевое сырье и т.д.

Источник: ibs.ru

Как планировать бюджет в условиях неопределенности. Разбираем на примерах

Раньше топ-менеджмент компаний смотрел на бюджет как на план, который обязательно надо выполнить. Сейчас же бюджет нужен в первую очередь для того, чтобы все сотрудники знали:

1. На что компания делает ставку в этом году: на каких клиентах и продуктах она будет зарабатывать

Например, компания, продающая товары для животных, в 2022 году делает ставку на собственную торговую марку и на продажи через маркетплейсы, так как именно этот канал показал наибольшую динамику в 2021 году.

При этом понятно, что продажи через маркетплейс могут быть как высокими, так и разочаровывающими. Прежде чем ставить планы по выручке, руководству надо понять — от чего она будет зависеть, что должна делать компания, чтобы получить желаемый результат?

Производитель изделий из металлопроката в 2022 году намерен увеличить выручку от изготовления сложных изделий по чертежам и из материала заказчика. Это связано с тем, что рентабельность таких услуг гораздо выше, чем листового проката, и меньше зависит от колебаний биржевых цен.

Если руководство компании просто поставит сотрудникам цели по выручке и прибыли от продажи услуг, то они «повиснут в воздухе» — непонятно будет, с каких клиентов начать, какие услуги развивать и продвигать в первую очередь. Менеджеры по продажам будут действовать хаотично.

2. Куда приложить основные усилия: чем заниматься в первую очередь и на что обязательно нужно выделить ресурсы

Для успеха продавца товаров для животных на маркетплейсе важно, чтобы его собственная марка товаров не затерялась среди марок десятков других поставщиков. Например, если отличие его кормов от кормов конкурентов состоит в том, что они гарантированно гипоаллергенные, то нужны промоматериалы, которые донесут это до потребителя: результаты исследований, рекомендации экспертов и т.д. Эта работа потребует затрат, которые необходимо заложить в бюджет.

В случае с производителем металлопроката, который хочет увеличить долю рентабельных услуг в выручке, торговым силам не хватает понимания — каким клиентам какие услуги предлагать. Эту информацию можно получать из собственной базы данных о запросах клиентов, но он еще только начал внедрять CRM. Значит, сначала необходимо завершить внедрение, и на это обязательно выделить ресурсы в бюджете. Тогда руководство сможет ставить менеджерам конкретные цели, привязанные к клиентам и продуктам. Вложения в доработку системы окупятся через более эффективные продажи высокорентабельных услуг.

3. Сколько можно потратить для достижения целей

Ресурсы всегда ограниченны. Если те компании, которые хорошо заработали в 2020–2021 годах, могут позволить себе на время уйти в минус, чтобы инвестировать в перспективные направления, то остальные — те, для кого «карантинные годы» были финансово сложными, вынуждены еще более четко расставлять приоритеты и вписываться в бюджетные рамки.

Но отказываться от развития нельзя. Если приоритетные цели расставлены, но на движение к ним не хватает денег, надо использовать «костыли» — быстрое и дешевое решение проблемы, которое можно реализовать прямо сейчас и которого хватит на первое время. Например, можно разработать лендинг вместо сайта, перераспределить обязанности, дообучить действующих сотрудников вместо найма новых.

Применение «костылей» даже полезно, так как помогает отработать процесс. Когда появится возможность реализовать полноценное решение, ошибок будет меньше.

Планирование = моделирование

Никто не может точно спрогнозировать динамику курсов валют или график локдаунов на год вперед, Эксперты обычно обозначают диапазоны — «от и до». Планирование превращается в моделирование, когда на основе наилучших и наихудших значений сотрудники составляют два сценария — оптимистический и пессимистический. Например, компания производит стеклопакеты. Ее прибыль зависит от двух внешних факторов: закупочных цен на стекло и динамики цен на готовые стеклопакеты. Это значит, что она может просчитать два сценария.

• Пессимистический: стекло дорожает, но конкуренты держат низкие цены ради сохранения объемов продаж. В этом случае компания только частично может переложить рост себестоимости на цену готового изделия;
• Оптимистический: все участники рынка повышают цены. В этом сценарии объемы продаж могут снизиться, но рентабельность сохранится.

• Оптимистический: ситуация нормализуется, срок поставок возвращается к докризисным значениям, не нужно держать большие запасы;
• Пессимистический: перебои в логистике продолжаются, нужно увеличивать запасы на складе и привлекать дополнительное финансирование, если собственных средств не хватает.

• Для рынков потребительских товаров и услуг важны демографические тенденции. Сейчас рождаемость падает, поэтому в будущем детей младшего возраста будет меньше, чем раньше. Зато будет расти число детей школьного возраста. Это важно для производителей различных товаров, и для образовательных организаций;
• Для всех, кто связан со строительными и отделочными материалами, — тренды строительного рынка: планы девелоперов, соотношение высотного и малоэтажного строительства, высокого и низкого ценовых сегментов жилья;
• Для строительных компаний — тенденции рынка труда: сохранится дефицит иностранных рабочих или ситуация выровняется?

• о числе активных клиентов, зарегистрированных в программе лояльности, которых можно подталкивать к покупкам;
• об «уснувших» клиентах — тех, кто раньше делал заказы, но перестал. Часть из них можно вернуть в 2022 году, если сейчас поставить такую задачу.

Один ресторанный холдинг пережил 2020 и 2021 годы только благодаря тому, что научился сбывать продукты питания через новые для себя каналы. В частности, начал продавать пиво из собственной пивоварни и упакованные полуфабрикаты через продовольственные магазины, которые не закрываются во время локдаунов. Планируя 2022 год, этот холдинг ориентируется не на историю, а на оценку рынка: в какие еще каналы можно зайти с собственной продукцией?

Но главное в экономической модели — предположения. Например, компания знает число «уснувших» клиентов, но не знает, скольких из них она потеряла навсегда. Поэтому она делает предположения и подключает моделирование: какой процент бывших клиентов можно вернуть, от чего это зависит?

Оптимизируем не бюджет, а бизнес-модель

Итак, компания составила экономическую модель бизнеса на 2021 год и заложила в нее в том числе пессимистический сценарий. И возможно, пессимистический сценарий ее совершенно не устраивает: если он наступит, то компания не получит прибыль или даже окажется на грани гибели. Что делать?
Главное — не подгонять цифры. Дело не в расчете, а в том, что бизнес оказался неустойчив: слишком чувствителен к факторам, которые в 2022 году работают против него.

Значит, нужно добавить бизнесу устойчивости.

Самый надежный способ — это диверсификация, когда компания выходит на новые клиентские группы с новым продуктом. В результате создается устойчивый конгломерат. Например, владельцы ресторана параллельно развивают лабораторию медицинских анализов и производство строительных материалов. При любых сценариях какой-то из этих бизнесов будет продолжать расти и зарабатывать.

Если возможности инвестировать в новый бизнес нет, вам все равно доступны разные варианты:

1. Выход на новые клиентские аудитории с имеющимся продуктом

Уже упомянутый ресторанный холдинг благодаря компетенциям в производстве вышел на новый тип клиентов — продовольственные магазины. В 2022 году он может попробовать охватить и другие группы клиентов — например, сервисы доставки на основе дарксторов.

Поставщики строительных и отделочных материалов открывают для себя продажи «через профессионалов» — бригадиров, мастеров и дизайнеров, которые выполняют работы для заказчика и при этом помогают ему с выбором материалов. В 2022 году этот канал будет расти. Для него не нужно создавать специальный продукт, правда, необходима другая система продвижения и новый набор сервисов.

2. Выход в новые продуктовые и ценовые сегменты

Большинство производителей в 2021 году столкнулись с ростом цен на сырье. У небольшой компании почти нет возможности повлиять на цену закупки. Если компания при этом привержена качеству, то ценовая конкуренция с крупными игроками для нее — гарантированный убыток.

Тогда руководству следует подумать о нишевых продуктах в более высоких ценовых сегментах, предназначенных для клиентов со специфическими требованиями.

Конечно, огромное число людей и организаций сегодня вынуждены выбирать поставщиков, предлагающих более дешевые цены. Но все равно есть те, кто ищет и не может найти вкусный сыр или металлопрокат для лазерной резки.

Проведите анализ рынка и зафиксируйте все доступные ниши: виды потенциальных клиентов со специфическими потребностями, по которым мало достойных предложений. Массовый сегмент, с жесткой ценовой конкуренцией, скорее всего, придется оставить крупным федеральным производителям.

Например, производитель стеклопакетов может делать как дешевый однослойный пакет, так и сложное изделие из закаленного стекла. Раньше до сложных продуктов не доходили руки, так как для выполнения планов было достаточно массового сегмента. Сейчас если низкий сегмент уже не позволяет зарабатывать, самое время вспомнить все, что умеет делать компания.

3. Концентрация на перспективных клиентских группах и сокращение всего, что на них не работает

Из общей массы клиентов выделите тех, кто в ближайшие годы будет процветать, — это могут быть, например, медицинские организации, ИT-компании или крупные производители дешевых продуктов питания, которые за счет эффекта объема управляют затратами и сохраняют рентабельность. Они по-прежнему будут закупать товары и услуги для своих процессов и сотрудников.

По итогам такой сегментации вы сможете выбрать наиболее перспективные клиентские группы и сконцентрироваться на них. При этом постарайтесь свести к минимуму все траты на усилия, не связанные с созданием продукта и сервисом для ключевых клиентских групп.

Источник: arb-pro.ru