Рано или поздно любой преуспевающий предприниматель становится работодателем. И это замечательно. Но в процессе найма первого сотрудника возникает немало дополнительных вопросов: где искать нужного специалиста, как это делать с минимальными затратами и на что обращать внимание?
В больших компаниях процесс найма персонала — хорошо отлаженный процесс, потому что им занимаются специально обученные люди — HR-менеджеры. А вот ИП, чтобы нанять первого сотрудника, придется потратить немало времени и сил.
Почему тщательная подготовка к найму так важна? Потому что первый сотрудник, которого вы примете на работу, станет именно тем человеком, который «задаст тон» всему будущему коллективу. Именно он станет отражением корпоративной культуры и компании в целом.
Найти сотрудника в 10 этапов
1. Составьте текст вакансии
Уже на этом этапе большинство ИП, как правило, теряются, а потому пишут скучные и не интересные для соискателей объявления. Такие предложения о работе сильно проигрывают на фоне остальных.
Подбор персонала: Развитие бизнеса: как нанимать нужных людей. Система найма персонала.
В хорошо составленном тексте вакансии описываются навыки и компетенции, которые необходимы для выполнения должностных функций, определяется место специалиста в иерархии компании, а также описываются преимущества компании-работодателя. Составляя текст объявления, помните о том, что именно он станет фильтром для кандидатов, отправляющих резюме на вакансию.
Любая вакансия обязательно должна включать:
- название должности
Должность в свою очередь должна точно отражать характер задач и обязанностей. Важно, чтобы это было ключевое слово, по которому вакансию без труда могли бы найти соискатели.
- требования и обязанности
При перечислении требований к соискателю необходимо помнить, что любые дискриминационные ограничения, которые не связаны с деловыми качествами соискателя на вакансию (указание пола и возраста в тексте объявления о работе), недопустимы и могут повлечь за собой штраф (ст. 13.11.1 КоАП «Распространение информации о свободных рабочих местах или вакантных должностях, содержащей ограничения дискриминационного характера»).
В описании должностных обязанностей укажите результаты, которые хотели бы видеть в работе будущего сотрудника. Например, «составление ежемесячных отчетов, которые позволяют контролировать бюджет».
- навыки и компетенции
Навыки — это то, что кандидат может выполнить на основе полученного опыта или квалификации (например, готовить презентации, писать посты для корпоративных соцсетей). Компетенции — то, что кандидат проявит на должности, которую вы ему предлагаете (например, сильные коммуникативные навыки, умение эффективно работать в команде и т.д.).
Не забудьте описать, где располагается компания, график работы, выплаты премий, бонусов. Упомяните о продолжительности испытательного срока. Если вы готовы оплачивать мобильную связь, питание, медицинскую страховку, то обязательно укажите эти преимущества.
Лучше указывать не конкретную зарплату, а диапазон. В этом случае мы сможете отталкиваться от уровня профессионализма кандидата. При этом зарплата должна быть конкурентоспособна по отношению к похожим предложениям в других организациях. Это важно, если вы хотите привлечь в компанию действительно достойного профессионала.
- контактную информацию
2. Опубликуйте вакансию
Создав объявление о работе, вы наверняка задумаетесь о том, где его лучше разместить. Помимо классических работных сайтов вроде SuperJob и HeadHunter есть профессиональные сообщества и группы по поиску работы в социальных сетях Facebook, LinkedIn, Профессионалы.ru. Также имеет смысл присмотреться к отраслевым форумам и ресурсам. Например, если вы ищете кадровика, то смело размещайте свое объявление на форуме Neo HR, а если вам нужен ИТ-специалист, идите на «Мой круг».
Бесплатные сервисы, с помощью которых можно искать персонал и публиковать объявления, — Общероссийская база вакансий «Работа в России» и «Город работ». Их функционал схож с возможностями известных сервисов по поиску работы.
Если ваш личный аккаунт в соцсетях раскручен, опубликуйте пост о вакансии в нем. Попросите людей, которые находятся у вас в контактах, порекомендовать кандидатов и сделать репост. Не забудьте также разместить вакансию в группе вашей организации.
3. Определитесь с вопросами, которые будете задавать на собеседовании
Эти вопросы должны проверять квалификацию человека, определять его мотивацию. Что вы должны прежде всего видеть в резюме и на собеседовании? Ту ценность, которую потенциальный кандидат может принести в вашу компанию. Выяснить это можно, задав, например, следующие вопросы:
- Каковы ваши сильные профессиональные качества?
- Что вы можете делать такого, чего не могут другие кандидаты?
- Каковы были ваши обязанности на предыдущей работе?
- Каким проектом вы больше всего гордитесь?
- Чему вы научились в профессиональном плане на последнем рабочем месте?
Если вы хотите оценить мотивацию и цели кандидата, то можете его спросить:
- Что вы ожидаете в плане развития карьеры?
- Какие профессиональные цели вы бы поставили перед собой, получив эту работу?
- Чем вам интересна эта работа?
4. Работа с поступающими резюме
Опубликовав объявление с вакансией, приготовьтесь к работе с входящими резюме. Оценивая соискателей, обращайте внимание на следующие моменты:
- Насколько образование соответствует вакансии? Где соискатель работал до этого?
- Какие проекты подтверждают опыт кандидата? В резюме должны быть видны необходимые навыки, которые человек освоил на предыдущей работе, и ценность, которую он, как специалист, принесет в компанию. В качестве примера должны быть приведены реализованные проекты, в которых кандидат достиг определенных результатов.
- В чем проявляется индивидуальность кандидата? Вполне возможно, что помимо образования и компетенций в резюме будут указаны личные интересы, которые для вас важны. Например, ваша компания занимается продажами экологически чистых продуктов, а кандидат серьезно интересуется этой темой, хотя профессионально никогда не был с ней связан (подписан на тематические сообщества в соцсетях, ведет личный блог на эту тему и т.д.).
5. Определитесь, как будете оформлять сотрудника — по трудовому договору или договору ГПХ?
Вообще с этим вопросом нужно разобраться еще в самом начале, чтобы указать необходимую информацию в объявлении о работе. Для некоторых соискателей специфика оформления играет ключевую роль.
Давайте вспомним, чем отливаются трудовой договор и договор ГПХ:
| Чем регулируется | Трудовой кодекс | Гражданский кодекс |
| В каких случаях заключается | Работник устраивается на определенную должность, предусматривающую постоянное выполнение трудовых обязанностей. | В договоре приводится конкретный перечень работ или услуг, которые необходимо выполнить. Результат их выполнения фиксируется двусторонним актом. Оформление на должность не предусматривается. |
| Как организуется работа | Распоряжения руководства выполняются по мере их поступления. | Важен результат, а не процесс. Могут привлекаться третьи лица для выполнения работы. Заказчик не вмешивается в процесс, но имеет право проверять промежуточные результаты. |
| Кто обеспечивает условия для работы | Работодатель | По соглашению сторон |
| Условия вознаграждения | Зарплата должна быть установлена в трудовом договоре, действует строгая норма по порядку ее выплаты — своевременно, не реже двух раз в месяц. Месячная заплата не может быть ниже установленного МРОТ. | Гибкий подход: стороны определяют, каким образом будет выплачиваться вознаграждение. |
| Гарантии | Предусмотрен ряд гарантий, которые действуют в отношении работника: оплачиваемый отпуск, выплата пособий по временной нетрудоспособности и др. | По соглашению |
| Порядок выполнения работы | Обязательно соблюдение правил внутреннего распорядка. ТК предусматривает работу по определенному графику, который закрепляется внутренними документами. | В договоре ГПХ предусматриваются даты начала и окончания работ, но исполнитель может работать в удобное для него время. Важен результат, за который ему платят деньги. |
| Документы для трудоустройства | Необходимо оформление трудовой книжки, приказов, личных карточек Т-2. | Для устройства сотрудников нужен только договор. Договор закрывается актами выполненных работ/оказанных услуг. |
| Сроки заключения договора | Договоры могут заключаться на неопределенный срок или на определенный срок (не более 5 лет (срочный трудовой договор), если иной срок не установлен ТК РФ и иными федеральными законами). | Всегда устанавливаются конкретные сроки исполнения договора. |
| Взносы | В налоговую — на медицинское страхование, на пенсионное страхование, на нетрудоспособность; в ФСС на травматизм. | В налоговую — на медицинское страхование, на пенсионное страхование. В ФСС на травматизм — если прямо предусмотрено в договоре. |
Важно помнить, что желание замаскировать трудовой договор договором ГПХ с целью экономии на взносах может привести к неприятностям. Подробности читайте в статье Договор ГПХ без ошибок: правила оформления, налоги и взносы.
6. Подготовьте необходимые документы для оформления
Алгоритм действий на этом этапе включает несколько шагов.
Запросите у лица, поступающего на работу, следующие документы:
- паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;
- трудовую книжку (исключения: трудовой договор заключается впервые, работник поступает на работу на условиях совместительства);
- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
- документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;
- документ об образовании, квалификации или наличии специальных знаний (если работа требует специальных знаний или специальной подготовки).
— Ознакомьте нового сотрудника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью, коллективным договором.
С 2017 года вступил в силу Федеральный закон от 03.07.2016 № 348-ФЗ, который дает право микропредприятиям не утверждать правила внутреннего трудового распорядка, положение об оплате труда, положение о премировании, график сменности и другие кадровые локально-нормативные акты. Так что роспись необходима в тех случаях, когда такие документы утверждены.
— Заключите трудовой договор
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр отдается работнику.
Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе необходимо оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе.
Работодатель может воспользоваться типовой формой трудового договора, которую утвердило правительство РФ.
— Издайте приказ о приеме на работу на основании заключенного трудового договора
Содержание приказа должно соответствовать условиям, прописанным в трудовом договоре.
— Ознакомьте работника с приказом о приеме на работу
Ознакомить нужно под роспись в трехдневный срок со дня фактического начала работы. Заверенная копия приказа выдается работнику по требованию.
Подробнее о процедуре приема на работу читайте в статье Прием на работу: 15 ошибок, которые допускают работодатели.
7. Получите согласие работника на обработку персональных данных
Федеральный закон № 152-ФЗ требует получить согласие на использование данных работников. Чтобы избежать штрафов при проверке Роскомнадзора и правильно подготовить документы, воспользуйтесь сервисом Контур.Безопасность.
8. Оформите трудовую книжку работнику, впервые поступающему на работу
На титульном листе трудовой книжки указываются:
- ФИО полностью;
- дата рождения (записывается полностью);
- образование;
- профессия и/или специальность (в соответствии с документом об образовании).
Работник заверяет правильность внесенных сведений подписью на титульном листе, после указания даты заполнения трудовой книжки.
Свою подпись на титульном листе также ставит лицо, ответственное за выдачу трудовых книжек. Ранее необходимо было на титульном листе ставить печать организации, в которой впервые заполнялась трудовая книжка. Однако с 27 ноября 2016 года вступил в силу Приказ Минтруда от 31.10.2016 № 588н, который внес изменения в Инструкцию по заполнению трудовых книжек и дал работодателям разрешение не заверять круглой печатью записи в трудовых книжках работников. Печать нужно проставлять в трудовой книжке, только если она есть у АО или ООО.
9. Подайте сведения в Фонд социального страхования
ИП сообщает о найме первого сотрудника в ФСС, если оформляет работника по трудовому договору или нанимает его по договору ГПХ. Уложиться следует в 30 календарных дней после оформления договора. Просрочка в 90 дней грозит штрафом в размере 5000 руб., а если затянете на более долгий срок, то в 10 000 руб. (регламент утвержден Приказом Минтруда РФ от 25.10.2013 N 574Н).
Для регистрации в качестве страхователя необходимы: заявление о регистрации, копия документа, удостоверяющего личность, и копии трудовых книжек нанятых работников или трудовых договоров, заключенных с работниками. Чтобы зарегистрировать ИП в ФСС в качестве страхователя-работодателя удаленно, воспользуйтесь инструкцией.
10. Не забывайте о налогах, взносах и отчетах
Сдавать всю необходимую отчетность можно через интернет и без помощи бухгалтера. На основании ежемесячных выплат сотрудникам вы сможете сформировать всю необходимую отчетность по формам. При этом вам не придется следить за их актуальностью — эксперты сами отследят все изменения законодательства и своевременно внесут обновления.
Помогаем вести бизнес и сдавать всю необходимую отчетность через интернет
Чтобы узнавать о самых важных изменениях, касающихся бизнеса, присоединяйтесь к нашему каналу в Telegram!
Бизнес, учет и отчетность для ИП на УСН или патенте без участия бухгалтера
Источник: kontur.ru
Как подготовить персонал к внедрению ЭДО
Внедрение электронного документооборота это стресс для любой компании. К такому глобальному шагу нужно готовить не только бизнес-процессы, но и сам персонал, так как именно из-за людей часто возникают трудности при переходе с бумажного на электронный документооборот.
Внедрение электронного документооборота — это стресс для любой компании. К такому глобальному шагу нужно готовить не только бизнес-процессы, но и сам персонал, так как именно из-за людей часто возникают трудности при переходе с бумажного на электронный документооборот.
Как облегчить внедрение ЭДО для сотрудников? Об этом мы расскажем в данной статье. Читайте далее и вы узнаете, о причинах и возможных вариантах сопротивления изменениям, как преодолеть барьер непонимания и как добиться успешного усвоения ЭДО всеми сотрудниками.
Почему они сопротивляются?
Переход на ЭДО — не прихоть руководителя, а способ оптимизации бизнес-процессов компании и облегчения работы коллектива в целом. Однако не все сотрудники с воодушевлением принимают нововведения. Большинство боятся перемен или не считают их важными, чтобы вкладывать в освоение силы и время.
Для работы с возражениями и перевода сотрудников на «светлую» сторону, необходимо разобраться в причинах сопротивления.
Какие причины бывают:
- Слабый уровень готовности к переменам — у каждого человека свой предел терпимости к нововведениям и у кого-то он довольно низкий. Личная неприязнь мешает сотруднику принять новшества и отказаться от привычного уклада рабочей деятельности.
- Узкособственнические интересы — поведением сотрудников может управлять предубеждение, что с внедрением ЭДО они потеряют что-то ценное. Например, свободу действий или премию.
- Неправильная оценка ситуации — неосведомленность и плохая вовлеченность сотрудников искажает оценку пользы и эффективности программы. Это порождает сопротивление ЭДО как к чужеродной системе.
- Влияние коллег — в организации формальное и неформальное общение сильно влияет на работника. Сопротивление новому может быть «за компанию».
- Негативный опыт — если сотрудник пострадал от неудачно спланированных изменений ранее, то к внедрению ЭДО, скорее всего, он относится с недоверием и будет активно проявлять сопротивление.
- Усталость от изменений — развитие индустрии запускает цепочку перемен. По этой причине в организации может возникнуть скрытое сопротивление — сотрудники открыто не высказывают негативного отношения к внедрению ЭДО, но и не прилагают усилий для успешной работы системы.
Как распознать сопротивление?
Люди ставят барьеры на пути освоения и внедрения ЭДО разными способами. Сопротивление чаще проявляется в компаниях, где жестко регламентирован рабочий процесс. Персонал в таких организациях тяготеет к традиционной корпоративной коммуникации. Из-за чего проявляются разные формы противодействия: от игнорирования ЭДО до активной демонстрации недостатков системы и пропаганды ненужности изменений.
К формам сопротивления ЭДО психологи относят отчетное и параллельное внедрение:
Когда информация в отчетах, составленных сотрудниками, не соответствует действительному уровню освоения системой. Искажаться могут как количественные показатели вовлеченности ЭДО (документопоток, число пользователей), так и качественные параметры ее использования (функции и бизнес-процессы).
Когда ЭДО используют одновременно с традиционными принципами работы. Системой заложено, что такой документооборот должен постепенно полностью вытеснить бумажный. На практике получается не у всех.
Во время тестовой эксплуатации ЭДО у сотрудников возникает страх потерять ценную информацию. Например, из-за опасения сбоев в системе. Затем к этому добавляется лень изучать что-то новое, и работники уже считают, что «по старинке быстрее и удобнее». Люди не спешат овладевать новыми навыками для использования системы. Двойная работа рано или поздно порождает обратный эффект — процессы замедляются, и персонал начинает настаивать на отмене нововведения.
Для выявления барьеров на пути внедрения ЭДО руководителю нужно заранее оценить ситуацию и спрогнозировать возможные причины сопротивления. Определение отклонений и понимание их причин позволит правильно подготовить сотрудников к изменениям.
Разрушаем барьеры
Если вы хотите внедрить ЭДО и перевести на него всех сотрудников, то без работы с возражениями персонала не обойтись. Пустив все на самотек, можно добиться полного отторжения нововведений и разрушения системы документооборота в вашей компании.
Для работы с сопротивлением подойдут следующие методы:
Задача: доказать и наглядно показать преимущества перехода на ЭДО.
Проблема: с отрудники не понимают, почему они должны менять привычный рабочий процесс. Люди не видят смысла вкладывать силы в освоение продукта, потому что считают его ненужным и сложным.
Решение: о бщайтесь с сотрудниками о необходимости и важности внесения изменений в их рабочий процесс. Просвещайте людей о возможностях ЭДО, о том как он упростит выполнение ежедневных задач. Это можно сделать с помощью:
- бесед;
- презентаций;
- ознакомительных брошюр.
Чем поможет: н аличие полной и достоверной информации исключит распространение слухов в офисе, неадекватную оценку системы и другие формы сопротивления изменениям.
Задача: привлечь сотрудников к процессу внедрения ЭДО.
Проблема: с отрудникам не интересно осваивать проект. Им кажется, что это долго и нудно. Отсутствует мотивация. Они считают, что документооборот внедрят без них, хотят они того или нет.
Решение: а ктивно привлекайте сотрудников к внедрению документооборота. Участвуя в процессе, они смогут высказать свое мнение и предложить решение для возникающих проблем. Это позволит конструктивно решить конфликты.
Чем поможет: м етод позволяет сделать ЭДО творением персонала. Принимая активное участие во внедрении ЭДО, сотрудники чувствуют ответственность за успешное вживление системы в корпоративный процесс, и прикладывают максимум усилий. В результате получается адаптированный под нужды компании программный продукт, эффективный документооборот и делопроизводство.
Задача: научить пользоваться ЭДО и дать необходимые знания для работы в системе.
Проблема: неосведомленность и плохая профподготовка пугает сотрудников. Это затормаживает полномасштабное использование системы в компании.
Решение: обучайте персонал всем особенностям и нюансам работы с ЭДО. Если руководитель сам еще плохо разбирается в системе, то можно попросить помочь освоить продукт техподдержку или специалистов по внедрению электронного документооборота.
- проводить тренинги и обучающие курсы
- наладить систему наставничества
Чем поможет: г рамотно выстроенная система обучения поможет специалистам подготовиться к нововведениям, развеет страхи и позволит персоналу активно участвовать в трудовом процессе.
Ключ к успешному освоению ЭДО
Уменьшить стресс и сделать внедрение ЭДО максимально безболезненным можно с помощью обсуждения проблем с сотрудниками, их обучения и вовлечения в процесс. Важно понимать причины негодования персонала, и работать над ними.
Идеальный вариант — предугадать реакцию работников на новость о переходе на электронный документооборот и начать подготовку сотрудников еще до возникновения сопротивления.
Подключите систему электронного документооборота «Транскрипт» со скидкой 19%. Оставляйте контакты и наши специалисты расскажут, как это сделать:
- #электронный документооборот
- #ЭДО
Источник: www.klerk.ru
Пошаговая инструкция: как сформировать внутренний кадровый резерв в компании
Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.
Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.
Шаг 1: определить цель кадрового резерва
Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.
Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:
- Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
- Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
- Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.
Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:
- Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
- HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.
Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.
Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.
Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.
Шаг 2: составить модель компетенций
Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.
Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.
В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.
Пример описания содержания компетенций для модели
Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников
Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе.
Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.
Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».
Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.
Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:
- Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
- Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.
Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников
Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.
Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.
Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.
Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.
Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.
Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).
Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.
Шаг 5: подготовить резервистов
На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития . ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.
Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:
Пример программы развития компетенций резервиста
Что может входить в индивидуальный план развития:
- Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
- Применение полученных знаний в рабочих задачах;
- Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
- Временные замещения резервистом своего наставника.
Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.
Что ещё важно для формирования кадрового резерва
Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.
Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.
Шпаргалка: как сформировать внутренний кадровый резерв
- Определите цели кадрового резерва. До начала формирования резерва обсудите с руководящим составом цели бизнеса и тип сотрудников, для которых нужно создавать резерв.
- Составьте свою модель компетенций. Она нужна, чтобы понимать, каким именно критериям должен соответствовать сотрудник кадрового резерва.
- Получите обратную связь от сотрудников. Узнайте, кто из них имеет мотивацию к участию в кадровом резерве и готов тратить время и силы на обучение и развитие.
- Проведите тестовую оценку потенциальных резервистов. Это нужно для того, чтобы понимать потенциал сотрудников к проявлению корпоративных компетенций, их сильные и слабые стороны.
- Подготовьте резервистов. Для этого нужно составить индивидуальные программы развития. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с сотрудником его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР неактуальны.
- Не создавайте большой кадровый резерв. Если назначение получат только 10% резервистов из 100, то остальные сотрудники скатятся в демотивацию.
- Опрашивайте персонал перед назначением резервиста на должность. Может быть так, что коллективу не нравится этот сотрудник и его назначение на высокую должность станет демотивирующим фактором для остальных.
Новые статьи и исследования
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
Источник: ht-lab.ru
