Посещение совещаний — важная составляющая успешного рабочего места. Встречи можно использовать для предоставления важной информации для решения проблем и для направления проектов.
Кроме того, важно убедиться, что вы готовы, чтобы встреча прошла максимально эффективно.
В этой статье мы определим, что такое деловая встреча, и дадим советы, как лучше к ней подготовиться.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Что такое деловая встреча?
Цель деловой встречи — выяснить, что необходимо сделать для достижения ваших целей, понять рекомендации, необходимые для завершения определенных проектов, решить проблемы и предоставить дальнейшие обновления вашему руководителю. Даже несмотря на то, что совещание ведет ваш менеджер, для вас жизненно важно быть готовым внести свой вклад при обсуждении целей вашей команды.
Как подготовиться к деловой встрече?
Вот шесть шагов, чтобы подготовиться к деловой встрече:
Как подготовиться к бизнес встрече? | PC006
- Знайте тип встречи, которую вы собираетесь посетить.
- Поймите свои цели и участников встречи.
- Просмотрите и изучите повестку дня.
- Знайте место встречи.
- Рассмотрите возможные препятствия.
- Определите желаемые результаты и действенные последующие задачи.
1. Знайте тип встречи, которую вы собираетесь посетить
Существует несколько различных типов совещаний, которые может провести ваш руководитель, поэтому заранее узнайте, к какому типу они относятся, чтобы вы могли подготовиться. Вот несколько примеров различных типов встреч, к которым вам нужно подготовиться.
- Информационная: ваш менеджер потратит большую часть встречи на обсуждение важной информации, которую он хочет донести до вас и команды. В конце встречи может быть короткий период обсуждения, в ходе которого члены команды могут попросить разъяснений по поводу того, что они не поняли, или обсудить, как лучше всего использовать информацию.
- Решение проблем. Совещания по решению проблем могут потребоваться, если ваша команда или организация столкнулись с особенно сложной проблемой, которую можно решить только совместными усилиями. Например, если проблема связана с клиентом, обсудите план работы, чтобы обеспечить полную работоспособность кампании клиента.
- Консультации: консультационная встреча — это встреча, на которой председатель запрашивает мнения разных людей по определенной теме. Это может быть стратегия, тактика, связанная со стратегией, или идеи по разработке новой стратегии. Например, консультационная встреча может быть проведена, если ваш менеджер хочет внести свой вклад в новую политику компании. Во время встречи вы можете поделиться своими отзывами о политике и обсудить сильные и слабые стороны этих изменений.
2. Поймите свои цели и участников встречи
Менеджеры стремятся проводить быстрые и эффективные встречи, чтобы поддерживать производительность своих сотрудников. Тем не менее, найдите время, чтобы убедиться, что вы ясно представляете себе цели встречи. Например, если предстоит встреча по решению проблемы, вы должны быть уверены, что у вас есть четкое представление о проблеме заранее. Вам будет намного легче внести свой вклад во время встречи и поддерживать свои проекты на пути к достижению их цели.
Как вести себя на деловой встрече: 5 советов от Амира Ройтмана [ Kmb.md ]
Кроме того, свяжитесь со своим менеджером, чтобы узнать, кто является участниками встречи, и получить четкое представление о ваших целях. Как только вы узнаете, кто будет присутствовать на вашей встрече, вам нужно будет узнать, какую ключевую роль играют ваши коллеги.
Некоторые роли, которые сотрудники могут взять на себя во время деловых встреч, включают:
- Хронометрист: Хронометрист следит за тем, чтобы собрание начиналось и заканчивалось вовремя, а также за тем, чтобы все пункты повестки дня обсуждались своевременно.
- Писец: секретарь записывает ключевые детали и решения, принятые во время собрания, а также может отправлять свои заметки участникам после собрания.
- Эксперт: это человек, обладающий знаниями по обсуждаемой теме. В то время как ваш менеджер или исполнительный директор вашей компании может быть экспертом, эта роль также может быть назначена другому сотруднику, работающему над конкретной важной темой.
- Фасилитатор: Фасилитатор отвечает за направление встречи. Фасилитатор должен следить за тем, чтобы обсуждались все соответствующие вопросы. Эту ответственность также может взять на себя менеджер или эксперт собрания.
3. Просмотрите и изучите повестку дня
Изучение повестки дня встречи имеет первостепенное значение, независимо от того, какую роль вы играете. Повестка дня поможет вам определить ход собрания, понять обсуждаемые темы и выделить тезисы для обсуждения. Например, повестка дня консультационной встречи может выглядеть так:
- Опишите новую политику компании в отношении оплачиваемого отпуска.
- Открытое обсуждение проблем с политикой оплачиваемых отпусков.
- Дайте время для предложения изменений в новой политике.
- Обсудите преимущества и недостатки предлагаемых изменений.
- Голосуйте за изменения.
В зависимости от типа встречи менеджеры могут оставить повестку дня открытой до ее начала. Открытая повестка дня позволяет вам предложить изменение до начала. Это может быть хорошей идеей, когда участник думает о чем-то, что вам не пришло в голову, и предлагает добавить свой вопрос в повестку дня, чтобы сделать собрание более успешным. В любом случае, вы должны приложить усилия, чтобы получить копию повестки дня до следующей деловой встречи. Просмотрите каждый пункт повестки дня, чтобы вы могли подготовиться к теме встречи и, возможно, внести изменения в повестку дня.
4. Знайте место встречи
В офисе встречи обычно проводятся в конференц-зале, поэтому все стороны общаются лицом к лицу. Это также идеальное место для включения аудиовизуальных инструментов для общения с клиентом или поставщиком.
Телеконференция может быть хорошим вариантом для коротких совещаний, но может быть не идеальным выбором, если собрание продолжительное или если вам нужно поделиться большим объемом информации. Для более длительных встреч использование онлайн-платформы с видеоконференциями может быть хорошей идеей, если вам нужно взаимодействовать с участниками.
Уточняйте у своего менеджера место, время и дополнительные детали встречи. Должна быть назначена точная дата и время встречи, а также может быть отправлено дружеское напоминание всем участникам по электронной почте от вашего менеджера.
5. Рассмотрите возможные препятствия
Препятствия могут возникнуть практически на любой встрече, поэтому будьте готовы столкнуться с препятствиями, когда это необходимо, и включите их в повестку дня, если это необходимо.
Если к собранию добавляются тезисы для обсуждения, это может упростить обсуждение того, какие вопросы следует обсуждать, когда они обсуждаются, в какой манере и тоне. Кроме того, проблема может быть решена до встречи, если она доведена до сведения руководства, и это сокращает время, затрачиваемое на обсуждение проблемы, и фокусируется на стратегическом плане, направленном на решение.
Вы также можете помочь своему руководителю установить стандарты поведения перед собранием в зависимости от роли, которую вы будете играть. Таким образом, добавление пунктов встречи в повестку дня и постоянная связь с вашим менеджером по вопросам конфликтов увеличивает шансы на их своевременное и эффективное решение.
Попросите вашего менеджера подготовить некоторые ресурсы для участников, чтобы каждый имел доступ к одной и той же информации, когда собрание начнется, и ее можно было должным образом передать персоналу от руководства.
6. Определите желаемые результаты и действенные последующие задачи
Важные решения должны быть приняты во время встречи с коллегами по персоналу. Один из самых распространенных вариантов принятия решения на собрании – это большинство голосов. Благодаря этой системе каждый участник собрания сможет высказать свое мнение. В целом, не забудьте учесть большее влияние тактики, над которой вы работаете, на достижение целей стратегии.
Таким образом, вы и ваша команда сможете получить четкое представление об усилиях, необходимых для достижения и превышения целей стратегии. Таким образом, последующие задачи должны быть назначены каждому человеку, чтобы добраться туда, где он должен быть.
Некоторые примеры последующих элементов включают в себя:
- Распространяйте заметки о собрании по электронной почте после завершения собрания.
- Сообщите о действиях каждому участнику по электронной почте к концу дня.
- К концу недели сформулируйте стандартизированный метод управления задачами команды.
- Поместите примечания во внутреннюю систему хранения документов после их распространения.
Источник: buom.ru
Искусство эффективных переговоров: советы от профи
Без коммуникаций не обходится ни один бизнес. Известные бизнес-тренеры и предприниматели Павел Кочкин, Андрей Баранов и Леонид Бугаев — о том, как правильно подготовиться к важной встрече и донести свои желания до собеседника.
Павел Кочкин, бизнес-тренер, специалист в области поиска собственного предназначения
Self-awareness, или Познай себя
Прежде всего, поймите свои интересы: чего вы хотите от этих переговоров, какова ваша позиция? Необходимо определить критерий, на основании которого вы будете измерять эффективность переговоров. Поймите цель ведения переговоров и вашу позицию относительно предмета обсуждения.
Self-management, или Управляй собой
Иногда мы нервничаем и некорректно ведем себя на переговорах. Предварительная подготовка позволит лучше чувствовать себя непосредственно на самих переговорах. Подготовка в моем понимании: хорошо выспаться, поесть и приехать заранее, чтобы пообщаться с людьми, которые знают, чего можно ожидать от ведения переговоров.
Дышите ровно и расслабьтесь, это позволит вам быть эффективным на переговорах. И не стесняйтесь сделать паузу, чтобы глубоко вздохнуть и распрямить плечи.
Social Awareness, или Познай собеседника
Перед переговорами нужно познакомиться с будущими оппонентами: на что они откликаются, к чему они предрасположены, какие у них задачи и рабочие инструменты. Знание собеседника позволит лучше провести переговоры.
Однажды я нанимал на работу сотрудницу, которая в деталях рассказала, как она любит лепить из полимерной глины. По мере ее рассказа я наблюдал, как расширяются глаза моего партнера: оказалось, что его жена тоже увлекается лепкой из полимерной глины, о чем он ей сообщил. Тогда женщина достала из сумочки небольшую фигурку, которую она сама сделала, и попросила партнера передать ее своей жене в качестве подарка. Как вы понимаете, она была принята на работу, при этом единственное, чем она ярко выделилась — это хорошей подготовкой. Оказалось, в социальных сетях она посмотрела наши страницы и страницы жен и соответствующим образом подготовилась к встрече.
Social Management, или Управляй собеседником
Хотели бы вы, чтобы вами (как собеседником) управляли, или же вы сами хотите управлять беседой? Большая часть людей, как ни странно, хотят, чтобы ими управляли.
Управлять собеседником несложно. Когда мы вступаем в переговоры с ребенком с целью, например, накормить кашей, то частенько используем манипуляции: «Съешь ложечку за маму, за папу и т д.». Любой родитель знает: когда ребенок начинает капризничать и плакать, нужно сменить тему разговора, отвлечь его внимание от проблемы. При ведении переговоров все эти манипуляции тоже работают и довольно естественны, относитесь к ним с удовольствием и управляйте беседой, потому что оставить переговоры без управления — это не лучший вариант.
Андрей Баранов, директор Newmann Bauer marketing group, маркетолог, практический философ, психолог
Прежде всего, следует предварительно собрать данные о собеседнике: поищите его в соцсетях, посмотрите, какие отзывы он оставляет, о чем пишет, чем интересуется, какие у него друзья, чем они увлекаются. Если профиля в соцсети нет, воспользуйтесь сайтом компании. Посмотрите, в каком районе находится офис, прикиньте размер компании и возможную стоимость аренды.
Уясните собственную цель переговоров: что хотите получить, на какие уступки вы готовы пойти и почему. Переговоры — это не отношения между людьми, а деловой разговор. Избегайте эмоциональных оценок и перехода на личности.
Для меня пол оппонента не важен. Если мне необходимо достигнуть цели, то нет разницы — мужчина передо мной или женщина. Но на этом вполне можно сыграть, например: «Я сам мужчина, за мужчин и говорю, а как еще?». В любом случае соглашайтесь, люди это любят. Обязательно скажите: «Я с вами полностью согласен».
А дальше можете добавить свое «но».
Наконец, самое главное: никаким из возможных способов не выражайте негатив. Только когда переговоры касаются долгов или невыполнения обязательств перед вами. Но даже в этих случаях помните: переговоры — это деловой разговор, а не отношения между людьми.
Леонид Бугаев, креативный директор Nordic Agency AB
Результат эффективных переговоров — полное выполнение поставленных целей и задач. Поэтому следует четко сформулировать, что вы хотите получить. Огромное количество людей, приезжающих на встречи, не могут озвучить собственные задачи. Я бы советовал формализовать цели по принципу SMART. Четко прописывайте, как вы хотите добиться соглашения: ударить по рукам на встрече, подписать договор или в следующий четверг набросать все на бумаге.
Также я рекомендую выбрать блок времени для подготовки. Время должно быть сопоставимо с тем, что вы планируете провести на встрече. Например, к двухчасовой встрече следует также готовиться два часа.
Как подготовиться: узнать больше о собеседниках и об их позиции. Сейчас все это можно извлечь из интернета. Найдите там лицо, принимающее решение, а также постарайтесь прочертить возможные иерархические связи между разными сотрудниками компании-оппонента. Не забудьте о «серых кардиналах», которые не сразу появляются на горизонте. В построенных графиках важно понять, где технические специалисты, где руководители, кто может накладывать вето на распределение финансов.
Помните, что каким бы крупным не был ваш потенциальный партнер, в любой компании все решают люди. Даже в сфере B2B надо знать оппонента в лицо: кто он, что любит, какие у него увлечения. Особенно важно это в работе с госструктурами.
Кроме людей, неплохо было бы понимать общие процедуры в компаниях. Как они выбирают себе подрядчиков, как проводят тендеры. Наше агентство работает с очень большими заказчиками, и, естественно, мы вынуждены подстраиваться под их политики и процедуры.
Резюме
Шаг №1
Найдите время на выполнение домашней работы: проведите исследование принимающей стороны, правила работы компании, интересы людей.
Шаг №2
Постройте карту взаимодействия людей в рамках отдела или в рамках компании. Поймите корпоративные связи, выясните, кто принимает финальное решение.
Шаг №3
Используйте нетворкинг. Даже в крупном бизнесе найдите, с кем можно построить отношения.
Источник: kontur.ru
Как подготовиться к встрече с ТОПом и получить максимальный результат от нее
Руководитель обучения и развития в компании «RUsoft», бизнес-практик
Эта статья — инструкция по применению в подготовке встреч не только с руководством и ТОП-менеджментом, но и любой другой деловой встречи. Статья поможет подготовить повестку дня и проработать алгоритм ведения беседы, чтобы получить максимальный результат.
Как часто вам приходится взаимодействовать с высоким руководством? В каких случаях?
Вот типичные причины:
- Разрешение конфликтной ситуации, например, при взаимодействии в кросс-функциональных процессах;
- Предупреждение кризисной ситуации в сфере, специалистом которой являешься;
- Запуск нового проекта, инновации или смена процесса организации работы, которые требуют согласия и поддержки руководства;
- Запрос на увеличение затрат, которые сопровождаются требованиями использования дополнительных ресурсов.
Обычно ТОП одновременно решает множество сложных нерядовых задач самого высокого уровня сложности. При этом нередко возникает потребность в его веском слове для решения насущных вопросов в операционной деятельности. Задачи важны для вас, как для структурного руководителя или ответственного за проекты и направления, но которые, в то же время, напрямую не касаются ТОПа.
Более того, как правило, он не вникает в вашу специфику: для этого вы и существуете — решать вопросы самостоятельно. У него заполнен весь график. Времени на встречу с вами совершено нет! Тем не менее, в данный момент вам позарез нужно согласование. Как быть?
Назначенная встреча в календаре — половина сделанного дела!
Конечно, нужно начать с назначения встречи — самое главное сформулировать цель встречи четко и конкретно, чтобы руководитель понимал, о чем пойдет речь, насколько это важно и почему ему просто необходимо выделить в своем графике несколько минут на ваши вопросы.
Но, как только встреча назначена, требуется очень тщательно к ней подготовиться — другого шанса получить желаемое может и не быть.
Перед тем как идти на встречу, необходимо определить четкую и достижимую цель: что должен решить руководитель? Какой желаемый ответ вы хотите получить?
Например, представьте свою личную ситуацию. Как вы обычно формулируете цели встречи?
«Показать бизнес-процесс подразделения», «Продемонстрировать успешность вашей функции», «Доказать значимость выполняемой вами работы», «Обсудить новый проект» и т.д.
Если именно так звучат обычные ваши цели, то сделайте еще один шаг и задайте еще один вопрос: «Зачем?!»
«Зачем показывать бизнес-процесс подразделения?», «Зачем демонстрировать успешность вашей функции?», «Зачем доказывать значимость вашей работы?», «Зачем обсуждать новый проект?»
А теперь попробуйте дать ответ на эти вопросы. Все эти примеры говорят только о вашем желании поговорить и пообщаться, но не о результате переговоров и встречи с руководителем. Что конкретно он должен сделать? Это и будет настоящей целью.
Кстати, в сформулированной цели не может быть альтернатив: он может сделать так или эдак, а может вот так. У вас есть конкретная задача, и вы ее преследуете. Если же на входе вы сами колеблетесь, то о каком решении руководителя в итоге можно говорить? Ваша задача — провести анализ и понять, что требуется.
Конечно, при проведении встречи у вас должно быть несколько запасных вариантов (в идеале не более 2-х, в сумме — 3), но стремиться показать свою заинтересованность только в одной, оптимальной с вашей точки зрения попытке. Колебания «или-или» расцениваются как неуверенность просящего.
К каждой встрече нужно готовиться
Как только определились с целью встречи (иногда, после уточнения целей встречи, необходимость во встрече отпадает сама) необходимо продумать линию аргументации — почему руководитель должен выполнить то, что вам нужно.
Для этого руководитель должен понимать, о чем идет речь, важность вашей просьбы и возможности решения вашего вопроса.
Нужно помнить, что время встречи сильно ограничено, и долгие рассказы и объяснения никто слушать не будет.
В лучшем случае у вас будет 15 минут на все — изложение ситуации, обозначение вопроса и запроса. В худшем — 5 минут, из которых всего 1,5-2 минуты на доказательство важности озвученного вопроса.
Поэтому так важно детально продумать ваш диалог. Структуру встречи необходимо распланировать заранее:
- Установление контакта;
- Освещение ситуации и проблематика;
- Возможное решение вопроса;
- Выход на запрос/предложение;
- Завершение встречи.
Для начала нужно определиться в каком формате будет проходить встреча, как это принято в вашей организации.
Сейчас довольно часто используют и даже требуют оформлять свои предложения, запросы и т.д. в виде презентации PowerPoint. Это позволяет вам заранее структурировать ваш посыл, а руководителю визуально помогает лучше разобраться в вопросе. Правильно проработанная презентация позволяет экономить время и ваше, и руководителя.
Но если нет такой возможности, и разговор будет вестись «в живую», то стоит наметить план в блокноте, хотя бы тезисно оформить структуру диалога, а объяснения вести тут же на бумаге. По сути, та же презентация, но с листом бумаги и ручкой в руках.
Все указанные этапы встречи (неважно, сколько времени вам отведено) необходимо проработать полностью.
Установление контакта занимает незначительное количество времени от встречи, но это немаловажная часть любого делового разговора. Цель первого этапа — захватить внимание руководителя, чтобы он вас выслушал и не отвлекался. После обычного приветствия необходимо обозначить повестку дня и цель встречи.
Она должна быть предельно ясной и конкретной: руководитель на входе должен понять что от него требуется, что конкретно он должен сделать — согласовать, утвердить, выделить и т.п.
Если вы видите, что руководитель мысленно не увлекся встречей, занимается своим делом и даже не смотрит на вас, стоит уточнить или предложить перенести на другое время, запросив конкретную дату и время. Иначе вы рискуете потратить свое время, смазать впечатление и не только не достичь намеченной встречи, но и упустить возможность нормально обсудить интересующие вас вопросы.
Без понимания ситуации и важности проблематики вашего вопроса руководитель вряд ли поддержит вашу инициативу. Поэтому второй этап один из наиболее важных во всей встрече.
Чтобы грамотно подготовить презентацию вашего вопроса (на бумаге ли, в презентации ли) всегда ориентируйтесь на главную цель встречи. Ответьте на вопрос: что должен сделать руководитель в результате беседы? Какие пункты нужно согласовать или утвердить? В формализованной цели не должно быть «или-или» — только конечный результат, а он один.
После того, как определились с главным, следует определиться с задачами: что нужно для достижения цели руководителю? Что знать, что иметь, что решить?
Найдите ответы для всех вопросов.
Но! Перед тем как переходить к задачам — что требуется от руководителя, — задайтесь вопросом: «Почему руководителю это может быть важно, почему требуется его вмешательство? Почему вы вправе тратить время и ресурсы руководителя на решение своей задачи?»
Для формирования проблематики в презентации используйте следующую конструкцию аргументации:
- Тезис;
- Аргументация;
- Поддержка.
В тезисе необходимо дать краткое описание происходящего: что было, что есть, что надо.
Ваше выступление должно завершаться на пике критичности вашей проблемы или вопроса с кратким доказательством критичности.
Доказательства или «поддержка» должны лежать в сфере понимания руководителя, в его области бизнеса. Если вы разговариваете с владельцем, то, скорее всего, это будет разговор «на деньгах», если с представителем безопасности — то о рисках, если HR — о ценностях для персонала. Всегда помните, с кем вы планируете договариваться, каким языком пользоваться, какие аргументы включать и приоритизировать. От выбора способа поддержки и аргументации зависит успех вашей встречи.
Итак, руководитель разобрался с вашей помощью в ситуации и понял критичность и важность вашей задачи. Теперь нужно понять, а что требуется от него?
Здесь вам необходимо предложить вариант решения, собственно, зачем вы и пришли к руководителю. Конечно, вы уже много времени ломаете голову над решением, и оно у вас есть — оптимальное с вашей точки зрения! «Ну же! Согласуйте его мне!», — мысленно взываете вы. Но, как показывает практика, руководитель думает иначе.
Так как он с вашей помощью только вошел в курс дела, то и решений может быть несколько, и его задача выбрать оптимальное. Скорее всего, разобравшись с сутью вашего вопроса, руководитель начнет задавать уточняющие вопросы с целью полного его освещения. Вам нужно быть готовым предоставить несколько проработанных вариантов решения вопроса со сравнительным анализом «за и против». Как вы подготовите линию аргументации, так руководитель выберет или вовсе отклонит варианты решения. Поэтому к этому этапу надо готовиться тщательно и скрупулезно.
Успешным завершением встречи будет достижение цели: выбор вашего варианта решения в виде согласования, утверждения или поручения от имени руководителя.
Возможны назначения повторной встречи для уточнения вопроса или предоставления большей информации.
Лаконичность — залог успеха, но информации должно быть достаточно
Конечно, сама презентация или сообщение руководителю должны быть краткими и по форме, и по существу. Но для успешного проведения встречи у вас должна быть при себе максимально полная информация по данному вопросу, чтобы данные можно было быстро извлечь и представить руководителю.
Другими словами, если говорить о процентном соотношении, сообщение должно содержать в себе около 5-10 % всей информации, все остальное должно быть при вас на случай необходимости уточнения вопросов руководителя, так как заранее вы наверняка не можете сказать, что именно его может заинтересовать.
Вне зависимости от того, как пойдет разговор, вы должны быть вооружены не на 100 %, а на все 500 %, и тогда вы точно будете выглядеть в глазах руководителя как профессиональный сотрудник «в теме» — такому «грех не помочь».
Хозяин — барин?
Даже если вы хорошо подготовили встречу и необходимые аргументы приняты, риски озвучены, а руководитель принимает не то решение или стоит на своем: что тогда делать?
В этом случае остается только расслабиться и отпустить ситуацию — ваше дело предупредить, озвучить риски и предложить помощь. Дело руководителя — принять решение. Кто был прав — покажет время. В случае, если ваши опасения подтвердятся, скорее всего к вам обратятся за помощью, а у вас будет подтверждение, что вина не на вас. Тут самое сложное промолчать и не сказать вслух «Я же вас предупреждал!», — всем свойственно ошибаться и принимать неверные решения!
Для примера последней ситуации расскажу кейс, который случился со мной в реальной практике несколько лет назад. В этой организации я уже давно не работаю, но случай настолько показателен, что периодически вспоминаю его.
Однажды в некой компании…
Как часто случается, технологии в организациях меняются, требуется внедрение инноваций или изменений. Речь пойдет об изменениях в устоявшемся документообороте организации средних размеров.
Сама организация весьма уважаема на рынке, является лидером своей отрасли, неким эталоном. Надо думать, что процессы в организации уже как-то сформировались и приняты персоналом как нечто незыблемое в виде писанных и неписанных правил и порядков.
Новый инструмент вводился для обеспечения безопасности переписки и пересылки файлов как внутри организации между подразделениями, находящихся в разных городах, так и с внешним миром — клиентами, контрагентами, партнерами, да и сотрудниками, находящимися вне офиса.
Задумка в целом была правильной. Вот только кроме главной цели необходимо было детально подумать об интеграции нового инструмента в уже существующие процессы — как внедрение нового процесса повлияет на них. Имело смысл изначально продумать структуру внедрения, проработать роли использования данного инструмента, разработать процесс работы данного инструмента, который следовало бы протестировать на каждом из участков основного бизнес-процесса организации: шаг за шагом, получая обратную связь и устраняя недоработки и упущения.
Все эти риски были донесены до руководства.
Но предложенный путь и альтернативные решения показались слишком долгими и излишними: инструмент-то внедряется простой! Зачем такие предосторожности? Тем более, в автоматическом режиме все можно было сделать легко и быстро — одним пакетом обновления в программном обеспечении организации каждому на его персональный доступ в систему!
Справедливости ради скажем, что руководство решило добавить в пункт «быстрого внедрения» обучение. Беда была только в том, что обучение предусматривало ручное воздействие на систему в плане ограничения доступов к документам по вопросам безопасности, а возможность такую имело крайне ограниченное количество сотрудников из ряда довольно высокого уровня управления.
Другими словами, проснувшись на следующее утро, организация оказалась полностью парализованной из-за закрытия доступов ко всем документам в системе — начиная от рядовой переписки, заканчивая печатью на принтере договоров и важных проектных документов для клиентов. И открыть доступы могли единицы: руководители, которые и в обычном режиме были перегружены работой, и времени у них итак не было! Рядовые сотрудники и линейные руководители вынуждены были сидеть и… пить чай, так как разрешения к собственным рабочим папкам и документам у них не стало.
Закончился этот опыт весьма прозаично.
Один из ТОПов написал сообщение, что его направление прекращает работу в связи с невозможностью отправлять клиентам необходимые проектные документы.
В этот же день проект по внедрению нового инструмента безопасности документооборота был свернут с формулировкой «до проработки деталей внедрения откладывается на неопределенное время». Ну, что ж — наше дело было предупредить, дело руководства — принять решение.
В качестве эпилога. Некоторые отголоски неудачного внедрения были слышны еще несколько лет при попытке открыть те самые документы, так неудачно закрытые, но понадобившиеся только спустя годы. Очень неприятное открытие, согласитесь?
Источник: delovoymir.biz
