В другом случае, некорректные действия по формированию команды, могут повлиять на её эффективность, а это может повлечь за собой новые расходы ресурсов для переформирования и переделывание и, как следствие, резкое снижение производительности.
Харизматичный и нехаризматичный лидер
При смене руководства последующие руководители могут быть для своих подчиненных действительно авторитетными лидерами, а могут остаться просто формальными руководителями, в зависимости от целей бизнеса и выстроенной структуры. Если структура и цели компании не ясны, то руководитель-лидер будет крайне уместен и собственной энергетикой способен будет удержать и выстроить команду.
Харизматичный лидер подбирает сотрудников, которые понимают и разделяют его взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидер учитывает потребности работников, воспринимаемые ценности и движущие ими эмоции. Он склонен к использованию эмоций и интуиции и всегда готов вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви или ненависти. Лидер ищет, прежде всего, лично преданных людей, которые будут идти рядом вне зависимости от изменения условий.
Как создать команду для эффективного бизнеса? Сотрудники первой необходимости 16+
Если компания уже прошла этап становления и ей не нужно завоевывать новые рынки и брать сверхвысоты, а важно выстроить систему, то достаточно, если руководитель будет просто хорошим менеджером.
Нехаризматичный – это функциональный лидер, просто хороший руководитель, который будет подбирать команду профессионалов в своем направлении, выстраивать структуру, процессы и последовательно выполнять задачи, оставаясь гарантом стабильности и надежности.
Есть мнение, что такое прямое харизматичное лидерство, это скорее пройденный этап взаимодействия. Сейчас развивающиеся субъекты, на стадии собственной индивидуации стремятся скорее не к тому, чтобы обрести сильного лидера и раствориться в приятной среде единомышленников, а к тому, чтобы поняв и прочувствовав собственную силу и уникальность сделать максимальный вклад в развитие своей миссии. Путём например присоединения к сообществу, где будет принята его собственная уникальность и полезен его взгляд и точка зрения.
И тогда нехаризматичность лидера привлекает вдвойне.
Функции руководителя по И. Адизесу.
На мой взгляд, будет уместно вспомнить теорию И.К. Адизеса, исследовавшего стили руководства и провозгласившего о том, что идеального руководителя не существует, и не нужно его искать. Рассматривая в своих работах менеджмент с функциональной точки зрения, он ввёл понятие кода, четырёх первых букв по названию основных функций руководителя ««PAEI-код».
PAEI-код основан на четырех основных функциях руководителя:
- (P) – производство результатов (ориентация на конечный результат). Крайне целеустремленный знающий руководитель, который плодотворно трудится. Чем бы он ни занимался, всегда доводит дело до конца.
- (A) – администрирование (эффективность и порядок в организационных процессах). Такой менеджер уделяет внимание деталям, организует процесс и заботится о том, чтобы персонал всегда следовал инструкциям, выстраивает систему, делает ее управляемой. Планирует достижения и добивается их вновь и вновь.
- (E) – предпринимательство (перспективы и управление изменениями). Предприниматель прислушивается к изменениям внешней среды, ставит цели в долгосрочной перспективе, идет на риск, изобретателен, отважен, креативен. Когда компания имеет дело с быстроменяющимися условиями, эффективен именно предприниматель.
- (I) – интеграция (объединение элементов в целое). Такой стиль руководства формирует атмосферу, систему нравственных и поведенческих норм, которые благоприятствуют совместной работе и обеспечивают взаимозаменяемость людей. Это организация групповой работы. Здесь принимаются решения с поддержкой тех, кто их внедряет и тех, для кого значимы последствия. Интегратор налаживает отношения между людьми и стремится к бесперебойной работе всей системы.
Персональным стилем руководителя будет являться, по мнению Адизеса, индивидуальная комбинация из не более, чем двух таких функций, остальными он будет владеть на приемлемо-удовлетворительном уровне.
Как создать команду в бизнесе? Дмитрий Потапенко
Организация лучшего менеджмента для компании – это создание команды из тех людей, которые обладают различными персональными стилями управления, но способны прислушиваться друг к другу и после умеренных дискуссий могут договориться. То есть каждому профессионалу в своей области необходимо научиться общаться с теми, кто блестяще справляется с задачами, которые тяжелы для него самого.
Иным словами, современный руководитель силён тем, что сосредоточен на осознанном изучении собственных компетенций, исследовании своих сильных сторон и ограничений. От него больше не требуется перфекционистского стремления к совершенствованию себя во всех направлениях. Однако, остаётся важными признание собственной слабости, но не обесценивание силы другого.
Осознавая свои слабости, руководитель умеет ценить тех членов своей команды, которые своими сильными качествами способны уравновесить его недостаточные компетенции.
Здесь есть риск скатиться до того, чтобы считать неважным то, чему не уделял внимание в течение жизни. «Как-то же я справлялся без учёты других функций, значит они наверное не важны. И значит, люди умеющие делать очень хорошо, то что мне чуждо, в общем, мне тоже не очень полезны». Но это заблуждение.
В основе развития руководителя, по Адизесу, лежат следующие принципы:
- осознание себя – своих сильных, слабых сторон, а также своей уникальности;
- умение видеть других и ценить их достоинства, отличающиеся от своих;
- умение продуктивно взаимодействовать.
Чтобы совершенствоваться, нужно знать свои недостатки, при этом не менее важно ценить достоинства и не тратить время на «тотальную переделку себя» или накачивание собственного эго безупречностью всех возможных компетенций. Необходимо развивать способность к сотрудничеству, ценить разнообразие и создавать на его основе взаимодополняющие команды.
Члены команды различные по своим глубинным ценностям приходят к низкой эффективности при взаимодействии. Искусство формирования команды состоит в том, чтобы грамотно совместить противоположности, найти точки соприкосновения. Иными словами, PAEI-идеал, недостижимый в одном человеке, вполне может быть реализован грамотно подобранной группой людей, сформированной в команду, где каждый участник сможет на собственном опыте убедиться, что ему не обойтись без тех, кто его дополняет, и другой подход больше не воспринимается как угроза, а используется во благо общего дела.
Поэтапное становление команды.
В данном вопросе предлагаю обратиться к классической социологической «Теории малых групп», которая описывает команды по степени эффективности.
Можно выделить 4 этапа:
- Этап формирования (стадия рабочей группы)
Это начало формирования команды, оно сопровождается естественной неопределенностью, пробными действиями. Но, в то же время, присутствует шарм предвкушения, у кого-то есть идеальное представление о результатах взаимодействия, не нарушенные корректировкой реальности. Избегаются серьёзные темы и чувства. Откладываются тяжёлые разговоры «на потом», появляется стремление обсудить вопрос, проблему или какие-то особо щепетильные темы сначала кулуарно, а потом вынести на всеобщее обсуждение.
Руководящие указания не ясные, расплывчатые, цели и ожидания размыты. Выполняется очень мало конкретной работы.
К сожалению, этот этап неизбежен при формировании любой команды именно из-за различного видения и разницы подходов к решению тех или иных задач. Это так же и очень полезный этап взаимодействия, где проявляются конфликты, соперничество иногда враждебность и неясность позиции. Применяются различные подходы в решении вопросов и они могут казаться оппонентам угрожающими.
Могут стать явными некоторые неосознаваемые для носителя стороны его личности, теневые стороны и произойти столкновение с теневыми сторонами другого члена команды. Необходим высокий уровень выносливости организма, выдерживания этого противостояния взглядов для сохранения совместной работы. Важно так же чётко понимать, какие чувства я испытываю, делиться ими и призывать делиться чувствами всех членов команды. Полезно научиться принимать чужое видение, каким бы отличным от Вашего оно ни было.
На данном этапе высокая концентрация внутренней работы и низкая производительность.
На данном этапе члены команды не освящают себя полностью заданию, прорабатываются конфликты, проявляется чувство командно компетентности, принадлежности гордости, удовольствие от совместной работы. Тут появляется потребность в эффективной деятельности, но возникающие препятствия на пути к достижению результатов, не всегда могут быть преодолимы. Производительность данного этапа может быть от средней до высокой.
Члены команды в данном случае работают в полную силу, являются взаимозависимыми. Роли распределены. Происходит гибкая самоорганизация. Возможны нововведения и экспериментирование при решении проблем. Четкие цели, есть распределение задач. Присутствует понимание того, как удовлетворить нужды компании, и нужды участников группы.
Присутствует высокая степень производительности, а возможности команды могут превышать ожидания менеджмента.
Сформировать взаимодополняющую команду – это еще не значит сделать организацию эффективной. После формирования команды важно удержать членов команды и создать условия для развития их потенциала, создать управляемую структуру. То есть привести команду или прожить вместе с ней до этапа её максимальной эффективности.
Ввиду быстротечности времени, смены задач, короткосрочности проектов, команды формируются под задачу. И в таких случаях, как правило, заранее определен период функционирования команды. И тогда хорошо предусмотреть этап «расформирования». Уделить этому особое внимание и время. Это этап подведения итогов, признания достижений, вознаграждения результатов совместной работы.
Грамотно проведенный этап расформирования позволяет родиться новым бизнесам, проектам, сформироваться или закрепиться новым идеям.
Эффективность команды
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако согласно Н.Н. Григовьевой **, есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.
Эффективной можно назвать такую команду, в которой:
- неформальная и открытая атмосфера, доверия;
- задача хорошо понята и принимается;
- члены группы прислушиваются друг к другу;
- в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены группы;
- в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей, так и выражение чувств;
- конфликты и разногласия между членами группы центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
- группа осознает, что делает, решения в ней основываются на согласии, а не на голосовании большинства.
При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Любой сотрудник, какую бы должность он не занимал, может являться участником команды. Отдел, компания или организация может быть командой. За директором компании или руководителем отдела, особенно при условии «создания его с нуля», остается функция формирования команды.
_________________
* Адизес И.К. «Стили менеджмента эффективные и неэффективные».
** Григорьева Н.Н. «Управление работой проектных команд».
РАСПОПОВА Елена Александровна, психолог, г. Алматы
По материалам статьи для журнала «Кадровик» ноябрь 2011 год
«СМЕНА РУКОВОДСТВА И СОЗДАНИЕ НОВОЙ КОМАНДЫ»
Источник: www.b17.ru
Как вести команду через изменения
Изменения – необходимая часть любого бизнеса. Иногда это запланировано, а иногда изменения навязаны вам. Тем не менее, вы приближаетесь к переходному периоду в своей компании, и правильное управление трансформацией может помочь вашему бизнесу достичь своих целей и двигаться вперед. В этой статье мы обсудим, почему важно руководить изменениями, и объясним, как провести команду в период изменений.
Почему важно руководить изменениями?
Вести людей через изменения важно, чтобы помочь облегчить беспокойство, поощрить общение и преодолеть неопределенность. Периоды изменений могут быть стрессовыми для организации, но сильное, чуткое руководство может помочь компаниям успешно пройти через эти переходы. У лидеров есть выбор распространять позитив или негатив в трудные времена, заставляя сотрудников демонстрировать оптимистичный взгляд на перемены или тревожный взгляд.
Руководителям важно помогать своей команде оставаться сосредоточенными, несмотря на отвлекающие факторы, связанные с изменениями на рабочем месте. Сильное руководство может повлиять на то, сохранят ли сотрудники уровень производительности и как изменения повлияют на моральный дух.
Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)
Как вести свою команду через перемены
Вот несколько способов провести изменения:
1. Заранее соберите сильную команду лидеров
Прежде чем приступать к изменениям в компании, обязательно оцените свою руководящую команду и внесите необходимые изменения. Подумайте о том, чтобы собрать команду по управлению изменениями из людей, которым вы доверяете и которые знакомы с адаптацией к изменениям в своей карьере. Хорошие лидеры открыты для прогресса и новых идей.
2. Привлеките помощь извне
Для крупных изменений в масштабах всей компании, таких как слияния, поглощения или смена руководства, рассмотрите возможность привлечения консультанта, который специализируется на управлении переходом, чтобы сделать процесс более плавным и эффективным. Консультант может определить потенциальные проблемы и помочь вам решить их с помощью проверенных стратегий.
3. Вербовать изнутри
Определите возможные новые возможности и стремитесь заполнить эти должности внутри компании. Внутренние акции демонстрируют веру в вашу команду и подчеркивают возможности роста для других сотрудников. Это может помочь восстановить доверие, когда сотрудники чувствуют себя менее уверенно на своей работе.
4. Составьте план
Вместе со своей командой руководителей разработайте подробный стратегический план. Рассмотрите возможность включения следующих элементов:
- Четко определенные краткосрочные и долгосрочные цели
- Организационная структура
- Сроки или ожидаемые даты основных изменений
- Осязаемые стратегические шаги, которые предпринимает компания
Убедитесь, что все руководители довольны стратегическим планом, и регулярно, возможно, раз в месяц, встречайтесь с командой управления изменениями, чтобы пересмотреть план и внести необходимые коррективы или обновления.
5. Назначьте координатора
Назначение ответственного за серьезное изменение может помочь сотрудникам почувствовать себя услышанными. Этот координатор посещает встречи по обновлению статуса и остается осведомленным обо всех компонентах изменений в компании. Они служат основным контактным лицом по всем вопросам об изменениях, политиках и процедурах.
6. Проведите встречу
Для серьезных изменений, особенно тех, которые затрагивают всю компанию, рассмотрите возможность проведения общекорпоративного собрания, чтобы представить изменения. Это позволит всем получать одни и те же новости одновременно, помогая предотвратить распространение недостоверной информации. Встреча может включать в себя:
- Конкретные области или политики, которые меняются и что остается неизменным
- Решения, которые были приняты, решения, которые еще не приняты, и любые элементы, которые могут находиться в постоянном движении.
- Как изменения коснутся каждого сотрудника
7. Обучайте и объясняйте
Сотрудники могут лучше обрабатывать изменения, когда понимают, почему они происходят. Объясните причины происходящих изменений и обсудите роли сотрудников при переходе. Помогите сотрудникам понять ход ваших мыслей и конечные цели. Представьте переход как желанную возможность для роста, а не мучительную необходимость.
8. Создайте команду по переходу сотрудников
Рассмотрите возможность создания команды по переходу сотрудников для отслеживания реакции сотрудников, их чувств и опасений по поводу происходящих изменений. Эта команда может регулярно собираться и отчитываться перед командой управления изменениями, выступая в качестве представителей всех сотрудников и позволяя персоналу чувствовать, что их вклад имеет значение.
9. Расставьте приоритеты
Решите, на чем сотрудники должны сосредоточиться наиболее важно, понимая, что может произойти некоторое снижение производительности. Например, вам может потребоваться поощрить сотрудников отдавать предпочтение текущим счетам, а не потенциальному новому бизнесу.
10. Предоставьте ресурсы
Предложите ресурсы, чтобы помочь сотрудникам управлять своими эмоциями и возможным беспокойством. Эти ресурсы могут включать направления к консультантам, дополнительный оплачиваемый отпуск или мероприятия по укреплению морального духа.
11. Продолжайте работу
По мере того, как операции будут продвигаться вперед во время изменений, сотрудники будут чувствовать, что они все еще вносят свой вклад, и это поможет создать ощущение нормальности.
Советы, как вести людей через перемены
Вот несколько советов о том, что делать, когда вы ведете свою команду через изменения:
Будь честным
Большие изменения могут привести к неопределенности. Однако всегда лучше быть честным в том, что вы знаете, и в том, чего, возможно, не знаете. Если вы получили вопрос и не знаете ответа, будьте откровенны.
Дайте время на обучение
Ожидайте, что люди учатся по-разному и в разном темпе. Дайте сотрудникам достаточно времени для освоения новых политик, новых навыков или нового оборудования.
Сделайте себя доступным
Поощряйте открытое общение и предоставляйте сотрудникам возможность высказать свое мнение, предложения и опасения. Сотрудники хотят чувствовать, что их обратная связь ценна.
Подавать пример
Оставайтесь позитивным рядом с другими. Подход к изменениям с оптимистичным взглядом может помочь облегчить беспокойство сотрудников.
сопереживать
Признайте, что большие изменения могут удивить и обеспокоить сотрудников. Проявите доброту, терпение и сочувствие к своей команде во время переходов.
Чего следует избегать, ведя людей через перемены
Вот несколько вещей, которых следует избегать, проводя людей через перемены:
Установите необоснованные ожидания
Изменения часто могут быть медленным процессом, особенно когда они затрагивают множество отдельных компонентов, таких как отделы, менеджеры или объекты. Подойдите к переходному периоду с разумными ожиданиями внедрения новых политик или процедур, адаптации новых сотрудников или внедрения новых продуктов или услуг.
Попробуйте выполнить всю работу самостоятельно
Обязательно делегируйте обязанности своей команде, а не пытайтесь управлять всем самостоятельно. Поверьте, что ваша команда способна и квалифицирована для выполнения своих обязанностей и избегает микроуправления.
Принимать решения в одностороннем порядке
Разнообразие мнений делает процесс принятия решений более глубоким и помогает создать инклюзивную среду.
Спросите сотрудников о том, чего бы вы не сделали сами
Управляйте количеством часов, которое сотрудники могут потратить на адаптацию к новым процессам. Убедитесь, что ваша команда делает регулярные перерывы и отгулы, когда это необходимо.
Источник: buom.ru
Зачем менять сотрудников местами
Большинство провалов на проектах происходит там, где два участника бизнес-процесса действуют только в рамках своих обязанностей. Когда задача переходит к следующему звену, обязательно что-то идёт не так, и если вторая сторона не готова мыслить шире своего функционала, то гарантированно получится разрыв цепи бизнес-процесса.
Прежде чем передать эстафетную палочку, надо убедиться, что её держат крепко. Один из самых эффективных и бюджетных инструментов, который позволяет сцементировать стыковки ответственности в бизнес-процессах — это временная ротация команды. Такая практика уже много лет с большим успехом применяется на крупных предприятиях по всему миру, например, в Mail.ru, McDonald’s, Sony и Honda, где руководители отделов сбыта временно меняются с начальниками департаментов снабжения. Вот чем полезен этот метод.
Большинство провалов на проектах происходит, когда два участника бизнес-процесса действуют только в рамках своих обязанностей. Когда задача переходит к следующему звену, обязательно что-то идёт не так, и, если вторая сторона не готова мыслить шире своего функционала, гарантированно получится разрыв цепи. Временная ротация команды поможет разным департаментам лучше понимать потребности друг друга. Такую практику давно внедрили, например, в Mail.Ru, McDonald’s, Sony и Honda — там руководители отделов сбыта временно меняются с начальниками департаментов снабжения. Вот чем полезен этот метод.
Коллеги из разных отделов поймут логику друг друга
Ротация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная. В первом случае меняются местами сотрудники, которые находятся на одной ступени корпоративной иерархии, например сотрудники отделов закупок и реализации. Горизонтальная ротация позволяет сотруднику компании увидеть, что происходит с проектом после того, как он передал его следующему звену, столкнуться со всеми его проблемами и понять логику его поведения.
В горизонтальных бизнес-процессах потеря ответственности происходит на каждом шагу. Например, сейлс-менеджер продал клиенту проект и передаёт его в отдел реализации, а оттуда получает ответ: «Коллега, мы этот проект в такие сроки и с таким бюджетом реализовать не сможем. Попробуй-ка сам это сделать». Парадокс: пока коллега не попробует и не ощутит, как зависит качество проекта от времени на его реализацию и бюджета, он будет по-прежнему продавать «недорого, быстро и вчера».
В банке HDFC рядовые сотрудники меняются местами и изучают смежные обязанности каждые шесть месяцев, а менеджеры — раз в квартал. Через несколько лет работы каждый руководитель лично знаком со всей структурой. Такой формат помогает преодолеть косность мышления сотрудника, выполняющего одни и те же обязанности, и позволяет коллегам более слаженно работать.
Новые проекты не буксуют из-за споров
В агентстве стратегических событий «Подъёжики», где я раньше работала, мы придумали специальную технологию, которая позволяет максимально быстро разрешать все горизонтальные противоречия. Например, собирается проектная группа. Как правило, это четыре человека:
— менеджер по новому бизнесу, который привёл нового клиента; — аккаунт-менеджер, который сопровождает этого клиента; — креативный директор, который вместе с аккаунт-менеджером обрабатывает запросы клиента; — проджект-менеджер, который должен реализовать всё, что подтвердил клиент.
В 98% случаев в проектной группе возникает конфликтная ситуация. Предположим, менеджер по новому бизнесу принёс проект, который нужно разработать за ночь. Бюджет высокий, но вероятность выигрыша тендера не ясна. Возникает сразу два конфликта: аккаунт-менеджер не хочет брать мутный тендер, так как на его KPI влияет конверсия, а креативный директор не хочет брать проект, так как команда устала за рабочий день.