Стратегические карты — один из инструментов стратегического планирования. Они помогают решить, какие задачи на ближайшее время компания признаёт стратегическими, и наглядно их представить на одной схеме.
7487 просмотров
Стратегическая карта авиакомпании Emirates
Что такое стратегическая карта
Если кратко, это схема, на которой фиксируются и взаимоувязываются основные стратегические планы и цели на будущий период.
Есть несколько подходов к их отображению, наиболее распространённый называется Balanced Scorecard или Сбалансированная система показателей (ССП).
Стратегическая карта образовательного центра
Все эти схемы объединяются следующими моментами:
- горизонтально расположенный лист А3-А4;
- ограниченное число целей, чаще всего не больше 25;
- выделяется несколько «перспектив». Для примера, у ССП это «Финансы», «Клиенты и внешнее окружение», «Процессы», «Обучение и рост»;
- Стратегические цели связываются между собой и стратегией стрелками, отражающими причинно-следственную связь.
Как составляются стратегические карты
Как создать бизнес план. Как создать структуру компании в интеллект картах. XMind.
Для руководства и владельцев компании основную ценность представляет процесс формирования стратегических карт, а не сами они сами. Потому в этой статье-инструкции я и хочу рассказать об одной из техник, которая в этом поможет.
Классический подход формирования стратегической карты заключается в декомпозиции оригинальной стратегии вниз по таким сферам деятельности, как Финансы -> Внешняя среда -> Процессы -> Люди и инфраструктура. На основании полученной карты в дальнейшем формируется набор KPI высшего уровня.
Пример стратегической карты для банка, ориентированного на отдельные сегменты малого и среднего бизнеса
На следующем этапе основные функциональные блоки уже детализируются для каждого отдельного подразделения. Крайне редко составляется стратегическая карта для подразделений, обычно ограничиваются простой детализацией набора KPI. Весьма похоже на процесс формирования бюджета сверху-вниз.
Я же регулярно подхожу к составлению стратегической карты от подразделений или процессов. Этот процесс аналогичен тому, как делается бюджет по методу «снизу-вверх»:
- Сперва составляются предварительные стратегические карты подразделений
- Они объединяются в единой схеме
- Получившаяся большая схема «упрощается»
- Стратегические карты подразделений адаптируются под сформулированные стратегию и приоритеты
- Формируются наборы KPI верхнего и 2 уровней.
Но давайте по порядку и на примерах.
Описание компании
В качестве примера возьмём некую абстрактную производственную компанию, выпускающую продукцию для массового сегмента. Её товары основаны на запатентованных инновационных технологиях, которые активно продолжают развиваться собственными силами. Основной способ достучаться до клиентов — рекламные кампании с упором на эту уникальность и эффективность. Благодаря инновациям она регулярно участвует в госпрограммах поддержки. Компания мало известна и переживает стадию «выхода на полки».
КАРТА любого БИЗНЕСА + 4 полезные книги для старта и развития своего дела. Навык #1
Вот здесь я хочу отдельно остановиться. Подобное краткое описание позволяет выделить основные сферы, развитие которых должно найти своё отражение на итоговой стратегической карте.
В нашем случае эти сферы:
И нам уже нужно сформировать определённый набор стратегических целей и разместить их на следующей карте:
Сейчас по очереди мы возьмём каждую из этих сфер и опишем основные моменты формирования её внутренней стратегической карты.
Начнём с коммерческой деятельности как самой простой для описания.
Для B2C продаж традиционно важными считаются выручка, расходы на продажи и маржинальность продаж.
Так как описываемая нами компания сфокусирована на том, чтобы выйти на рынки со своей продукцией, то она ставит для себя стратегически важным другую цель — максимально расширить объёмы продаж. В таком случае выручка сама по себе — просто промежуточный элемент между стратегией и стратегическими целями; маржинальная рентабельность в таких условиях тоже признаётся не важной, но только на первые пару лет.
Нет, конечно же, никто бесплатно всю продукцию раздавать не будет. Просто уровень фактической цены с учётом акций и распродаж будет ниже той, на которую в итоге компания будет выходить какое-то время спустя.
Эта стратегическая предпосылка серьёзно упрощает и первоначальное формирование стратегической карты, и дальнейшее её обсуждение.
Объём продаж складывается из произведения следующих драйверов:
- представленность продукции в сетях
- уходимость с полок (или offtake)
- ширина представленного товарного ассортимента.
Эти три показателя коммерсанты выносят на свою карту.
В качестве управляющих инструментов коммерсанты для себя выделяют следующие: активные маркетинговые кампании, организация промоакций и скидок в сетях и своевременное обновление ассортимента с «отстрелом» неактуальных SKU.
Теперь эти цели просто размещаем на одной схеме и мы получаем такую картину:
Следующий этап — выстроить причинно-следственную связь. Соединяем стратегические цели между собой стрелками зависимостей и детализируем некоторые цели. Например, становится понятно, что необходимо сформировать приоритетный порядок вхождения в сети. Их число измеряется сотнями, потому надо определиться с тем, на какие ориентироваться в первую очередь.
Так же становится понятно, что необходимо согласовывать рекламные кампании, которые входят в бюджет другого блока, с промоакциями, за которые уже отвечают коммерсанты.
В итоге получаем такую схему:
Промежуточная стратегическая карта коммерческого блока
Маркетинг в нашей абстрактной компании отвечает за два направления: за собственно маркетинговую стратегию и за онлайн-продажи. Передача продаж через интернет в функционал маркетингового блока закрывает сразу много головных болей.
- Маркетинговый блок лучше видит и понимает, как его рекламные акции и мероприятия отражаются на продажах
- Удобнее собирать обратную связь от непосредственных клиентов
- Маркетинговый блок точнее и быстрее тестирует гипотезы и формирует программы рекламных кампаний.
Из чего исходит маркетинговый блок в продвижении?
Из того, что компания, обладающая линейкой товаров и услуг, может не просто двигать все товары одинаково. Наоборот, она разным товарам может присвоить разные функции.
- Одни товары привлекают к бренду и продукции. Они традиционны дёшевы, популярны, регулярно участвуют в рекламных акциях.
- Другие товары — якоря. Они настолько эффективны и действенны, что буквально подсаживают клиентов на себя.
- Третьи продукты — коровы. На них бизнес и зарабатывает основную прибыль.
Потому маркетинговый блок ориентируется на необходимость сформировать стратегию такой дифференциации и актуализировать её.
Логично, что для обеспечения этой деятельности в задачи маркетинга входит продвижение в соцсетях и активная работа с блогерами.
Отсюда получаем следующую стратегическую карту для маркетингового блока:
Промежуточная стратегическая карта маркетингового блока
Производство
Производство для себя основными целями ставит:
- выполнить производственную программу
- нарастить мощности под текущий и будущий рост продаж интенсивно и экстенсивно
- снизить потери.
Для этого, в частности, производственный блок планирует сфокусироваться в будущем на повышении требований к качеству поставляемого сырья, на повышении доступности оборудования, на активном внедрении lean и прочих техник и на реализации программы инициатив среди работников.
Особняком в планах производственного блока стоит операционный аудит готовности мощностей к росту нагрузки. Ведь надо заранее убедиться в том, что текущие производственные мощности справятся с увеличением сроков и интенсивности использования.
И стратегическая карта для производственного блока будет выглядеть следующим образом:
Промежуточная стратегическая карта производственного блока
НИОКР и прочее
Полагаю, логика построения стратегических карт второго уровня вам уже должна быть понятна, потому объединю 2 сферы в одном пункте.
НИОКР для нашей абстрактной компании — ключевая деятельность, ведь именно благодаря ей улучшаются текущие и появляются новые продукты. Потому важным пунктом является развитие этого направления как в части разработок, так и в части их защиты патентами.
Так же важными элементами прочей деятельности является активное участие в госпрограммах поддержки и контроль расходов.
В итоге получаем следующую картину:
Промежуточная стратегическая карта НИОКР и прочей деятельности
Cтратегическая карта компании
Вот теперь, когда на уровне блоков нарисованы несколько стратегических карт, и заключается самое интересное.
Повторюсь, именно в этот момент участие высшего руководства требуется в наибольшей степени, потому как именно сейчас принимаются решения, какие виды деятельности, цели и задачи будут считаться стратегически важными, на чём должен быть фокус.
На данном этапе можно взять все стратегические карты и расположить одну за другой, слева направо. И резать ветку за веткой, оставляя именно то, на чём будет делаться фокус.
В итоге количество стратегических целей на стратегической карте компании может достигать и 25, но лучше, если их будет не больше 20.
Причём урезание каких-то задач с карты верхнего уровня не означает, что компания ими совсем не будет заниматься. Как раз нет, будет весьма логичным оставить эти цели на уровне 2 уровня. Так же логично будет привязать к этим целям конкретные KPI 2 уровня.
Источник: vc.ru
Интерфейс бизнес-карты, который упрощает жизнь руководителю, сотруднику и бухгалтеру
Многие цифровые банковские продукты развиваются от функций, а не от бизнес-сценариев, и не учитывают роли и задачи разных пользователей. Формально задачи клиентов решаются, но удобство сервиса не растет, а из-за отсутствия целостного подхода появляются новые проблемы. Мы решили показать, как будет выглядеть цифровой интерфейс бизнес-карты, если разрабатывать его с опорой на ролевую модель и анализ потребностей каждого участника бизнес-процесса.
Читайте нас в Telegram
Рассказываем об инсайтах для развития цифровых сервисов и приглашаем на мероприятия Markswebb
В качестве целевого продукта выбрали управление бизнес-картами в приложении, детально изучили и описали существующие задачи по работе с картами, описали бизнес-роли пользователей карт и показали, как новое решение будет работать в интерфейсе реального мобильного банка — Точки Х.
В этой статье рассказываем, как ролевая модель и понимание задач помогли нашим дизайнерам создать проект удобного интерфейса для бизнес-карт.
С какими проблемами сталкиваются предприниматели
Solver
В процессе развития бизнеса, каждый предприниматель проходит ответственный этап, под названием «Развитие продаж». На первый взгляд все просто, нашел клиента, провел презентацию и подписал контракт.
Но на практике, ситуация выглядит таким образом, что при отсутствии четкой стратегии и тактики, многие бизнесы переходят в стадию «выживания», поскольку запланированные ранее объемы продаж не позволяют покрывать затраты на функционирование бизнеса.
В настоящее время, наряду с такими помощниками для развития продаж как:
1. CRM системы
2. BI платформы для умной аналитики
цель которых помогать в структурировании активностей по продажам продукции или услуг, мы хотим рассказать еще об одном простом, но не менее эффективном инструменте, как SOLVER
С помощью SOLVER всего в несколько шагов, предоставляется возможность:
1. построить бизнес карту интересующего юридического лица по следующей структуре:
A. собственников предприятия
B. доли собственников предприятия
C. дочерние компании
D. доли владения в дочерних компаниях
Благодаря подобного рода данным, можно оценить, каким еще компаниям можно предлагать свои услуги, по принципу «одного окна»
2. построить связь между собственником предприятия и иными юридическими лицами по совпадению ФИО руководителя
3. выявить людей, принимающих решения и их связи с возможными персонами, влияющих на принятие решения
4. оценить привлекательность клиентов с точки зрения проникновения продаваемых услуг
5. оценить каковы позиции ваших конкурентов с точки зрения продаж вашему клиенту, если между ними имеется аффилированость
Хотите знать своего клиента и выстраивать четкую стратегию коммуникации-SOLVER инструмент построения бизнес карты!
Используя сервис «FIRA PRO» Вы не только оптимизируете свое время на анализ рынка и разработку стратегии, Вы также будете иметь возможность на ежемесячной основе отслеживать отраслевые тенденции.
О Компании
О Продукте
- О продукте
- Возможности FIRA PRO
- Сферы применения
- Данные и актуальность
- Источники информации
- Новости
Исследования
Тарифы
- Тарифы FIRA PRO
- Тарифы FIRA Light Plus
- Тарифы по запросу
- Тариф FIRA Light Plus 24
- Тариф FIRA Card
- Сравнение тарифов
- Договор-оферта
Помощь
- Инструкция FIRA PRO
- Обучающие видеоролики
- Вопрос-ответ
- Правовая информация
Дополнительные сервисы
- FIRA API
- Рейтинги Экспресс-анализ Мониторинг
- Проверка контрагента нерезидента
- ВЭД
Источник: fira.ru