Стартап: как разработать продукт и найти лучшую бизнес модель
Участие в разработке продукта — это подтверждение предположений: основатель верит в будущий успех продукта, который он хочет создать, хотя никаких доказательств этому пока что нет.
Чтобы быстро ликвидировать разрыв между верой и уверенностью, каждый учредитель должен сделать и проверить два основополагающих предположения:
1. Проверка ценности продукта: нужно убедиться в том, что продукт будет полезен людям, и они захотят его купить.
2. Проверка гипотезы развития: нужно убедиться в том, что после того, как первая партия продукта будет продана, появятся еще желающие, и вскоре можно будет расширить рынок сбыта.
Оба предположения должны быть проверены как можно скорее. Только если они будут подтверждены, стоит инвестировать время, средства и силы в разработку продукта.
Взгляните на Facebook: им удалось проверить как ценность, так и гипотезу развития на очень ранней стадии, когда социальные сети были совсем не развиты.
Во-первых, зарегистрированные пользователи были очень активны в сети: более половины из них входили в систему как минимум раз в день – это ли не доказательство востребованности.
Во-вторых, Facebook имела сенсационные тарифы для зарегистрированных пользователей, поэтому очень быстро вышла на рынок.
В колледжах, где был введен Facebook, три четверти всех студентов записалась в течение одного месяца – без дополнительных рекламных компаний и не потратив ни копейки на маркетинг, компания доказала состоятельность своей гипотезы развития. Благодаря таким впечатляющим данным, инвесторы охотно соглашались вкладывать в компанию свои средства на самой ранней стадии ее развития.
Чтобы развеять сомнения, проверьте ценность продукта и гипотезу развития.
Многие предприниматели тратят слишком много времени, работая над продуктом в изоляции, не зная, существуют ли реальные покупатели.
Если вы хотите создать устойчивый бизнес, ваша первоочередная задача – убедиться в том, что на ваш продукт есть реальный спрос.
Самый быстрый и простой способ получить реальные отзывы клиентов на вашу идею – создать минимальную версию продукта. Этот минимальный жизнеспособный продукт (MVP — Minimal Viable Product) должен быть как можно более простым и содержать только то, что необходимо, чтобы дать клиенту реалистичный опыт того, как ваш продукт будет работать. А для сбора информации создать интернет-страницу с обратной связью.
MVP может быть простым минималистическим прототипом вашего продукта, а возможно даже создать иллюзию запуска вашего продукта. Опять же возьмем за пример Zappos – создание интернет-страницы несуществующего интернет-магазина для сбора показателей спроса – великолепная идея.
Возьмите учредителей компании Dropbox. Они знали, что воплощение их идеи в полноценный продукт займет много времени, поэтому они выбрали простой и творческий способ проверить свою гипотезу о состоятельности идеи: они создали видеоролик с рассказом о своей задумке и собрали отзывы.
Учредители предполагали, что спрос на такой продукт будет, и они были правы: в течение одной ночи, 75 000 человек подписались на получение продукта, и команда Dropbox убедилась в правильности выбранного пути. Таким образом, они могли уверенно начать разработку собственно продукта.
Аналогично, каждый стартап должен сначала узнать, есть ли реальный спрос на их продукт, прежде чем они начнут производить его. Разработайте минимальный жизнеспособный продукт, чтобы протестировать свою идею на рынке.
Поиск работающей бизнес модели
В процессе поиска устойчивой бизнес-модели, приоритетным направлением является обучение: каждый стартап должен узнать, какой продукт будет иметь спрос и принесет прибыль.
Этого может и не произойти, если связь с реальным миром потеряна. Вы должны искать идею и спрос на нее в реальном мире, среди реальных людей. Для облегчения этого процесса существует метод BML – создать-измерить-изучить.
Суть метода в том, что сначала вы создаете простую версию вашего продукта: прототип или тест-образец. Затем выпускаете его на рынок и собираете отзывы.
Измерить – означает собрать все количественные данные. В частности выяснить, сколько людей готовы купить ваш продукт. Фактически вы считаете, сколько раз нажимается кнопка «Купить» на странице вашего фейкового интернет-магазина.
Изучить – означает получить обратную связь: выяснить недостатки продукта, пожелания и нужды клиентов.
Всю эту информацию вы должны структурировать и оптимизировать свой продукт с учетом этих данных. Далее вы запускаете второй цикл BML и повторяете процедуру. Таким образом вы действуете до тех пор, пока не найдете устойчивую бизнес-модель.
Во всем этом очень важна оперативность: чем быстрее вы отыщете свою модель, тем быстрее начнете зарабатывать. Создавайте, измеряйте и изучайте настолько быстро и часто, насколько это возможно.
Сплит тестирование
При разработке и улучшении продукта, стартапы должны различать достоинства и недостатки: они должны выяснить, что является ценным для потенциальных клиентов, а что нет.
Использование достоинств помогает компании привлечь больше клиентов и увеличить свой доход.
Недостатки же, напротив, являются ненужным расточительством, даже если учредители компании, как и ее инженеры, считают, что создают величайший продукт.
Отличным способом выяснить достоинства и недостатки своего продукта – запустить сплит-тестирование. Всякий раз, когда вы собираетесь внести изменения в продукт, создайте два образца (один с изменениями, другой без) и сравните. Путем тестирования обеих версий, вы определите, какая версия продукта наиболее привлекательна для клиента.
Первые компании, которые использовали эту технику, работали с заказной бизнес-почтой. Например, чтобы выяснить, способен ли новый макет каталога увеличить количество заказов, они напечатали две его версии: 50% их клиентов получили каталог со старым дизайном, а 50% — с новым. Каталоги были идентичными во всех других составляющих, кроме дизайна, а их распределение по клиентам носило случайный характер. Поэтому сотрудники компании просто сравнили количество заказов по старым и новым каталогам. На основе этого сравнения и был сделан вывод об успешности нового макета.
В том же духе должен действовать любой стартап: создать сплит-версию и изучить результаты.
К примеру, если вы хотите узнать какая версия сайта – с синими или красными страницами будет более успешной – запустите обе версии и посчитайте количество кликов.
Любые изменения нужно исследовать таким полунаучным подходом, прежде чем вносить их в основной продукт. Используйте сплит-тесты, чтобы оптимизировать свой продукт.
Многие стартапы верят в популярный миф о том, что ключевым моментом для создания успешной компании является настойчивость и железная воля: героический основатель, блестящая идея и бесконечное преодоление препятствий до тех пор, пока идея, наконец, не станет хитом.
Но этот способ мышления приводит большинство стартапов к так называемой «земле живых мертвецов». Как безмозглые зомби, они не понимают простых намеков и продолжают упорно трудиться, чтобы продать продукт, который не имеет спроса. Чтобы избежать этого, вы должны постоянно спрашивать себя, как вы должны изменить свой продукт, чтобы улучшить его и найти свой рынок сбыта. Кроме того, вы должны периодически спрашивать себя, не стоит ли изменить стратегию и внести фундаментальные поправки в производство.
Основой для изменений может быть:
— переосмысление основных ценностей или ценностей вашего продукта; — расширение целевой аудитории или смена рынка в целом; — смена основного пути продаж.
Суть процесса изменений в том, что сам рынок изменчив и для развития вам тоже нужно будет меняться. Но решение внести правки в бизнес-план достаточно трудное, поэтому многие стартапы попросту откладывают его. Поэтому есть смысл проводить собрания и вносить небольшие изменения ежемесячно, нежели раз в полгода кардинально менять стратегию. На этих совещаниях вы можете честно оценивать свои результаты, возможности и пути решения проблем, чтобы не привести вашу компанию в подобие зомби.
Многие стартапы меняли вид деятельности по нескольку раз, прежде чем окончательно стали успешным бизнесом. Взять Groupon: они начинали как площадка для проявления гражданской активности и привлечения средств, и только позже превратились в платформу для совершения сделок, которой они являются сегодня.
Чтобы найти правильную бизнес-модель для вашей компании, вы должны быть готовы меняться. Далее вы узнаете о том, как стартапы могут найти двигатель роста, и на какие показатели они должны быть ориентированы.
Продвижение стартапа
Фундаментальной частью любой бизнес-модели является продвижение, что обеспечивает компании развитие.
Есть три различных вида средств продвижения :
«Sticky engine» («липкий» маркетинг) работает за счет удержания существующих клиентов, которые уже генерируют постоянный поток дохода. Фокус не в том, чтобы привлечь новых клиентов, вкладывая средства в маркетинг, а в том, чтобы побудить существующих клиентов покупать продукт чаще, предлагая новые возможности или отличный сервис.
«Viral engine» («вирусный» маркетинг) работает, используя существующих клиентов для развития маркетинга компании. Узнаваемость продукта создается среди ваших целевых клиентов методом «сарафанного радио». Это может сэкономить вам много маркетинговых расходов, поэтому вы должны сделать использование «вирусного» маркетинга как можно более доступным и простым для своих клиентов. Известный пример «вирусного» маркетинга — Hotmail — автоматическая запись в конце письма: “P. S.: Получите ваш бесплатный адрес электронной почты в службе Hotmail”.
«Paid engine» — платный маркетинг. Это привычная всем платная реклама. Разумеется, этот инструмент доступен только тем компаниям, которые имеют достаточную прибыль от существующих клиентов.
В общем, вы можете использовать все три способа продвижения, но разумнее будет сосредоточиться на одном из них, чтобы заставить его работать как можно быстрее. К тому же, работа с одним способом сделает вашу работу по оценке результатов более легкой, а выводы – более четкими. Например, если с помощью выбранного способа вы быстро привлекаете клиентов и увеличиваете продажи – то он вам подходит, если же нет – можно оставить его и использовать другой.
Каждый стартап в самом начале должен сосредоточить внимание на одном способе продвижения.
Зачастую стартапы в поисках устойчивой бизнес-модели опираются на данные метрик роста при выборе стратегии развития.
Однако, ваша первоочередная задача – анализировать данные обратной связи, количество продаж и привлеченных клиентов, выполнение пунктов плана и достигнутые цели, нежели использовать «мертвые» показатели метрик.
К сожалению, многие стартапы поддаются соблазну тщеславия и опираются именно на эти данные: лестные, но бесполезные или даже вредные показатели, которые создают видимость благополучной компании, но не помогают ей достигнуть цели. Стартапы, опираясь на данные метрик роста, теряют связь с реальностью и не могут адекватно оценивать положение дел, что не дает им вовремя корректировать стратегию и решать актуальные проблемы.
Например, весьма приятно, если ваша компания пользуется повышенным вниманием со стороны СМИ или Facebook, однако это не является показателем вашего успеха. Вы не сможете оплатить счета своей популярностью, поэтому не тратьте силы на достижение высоких позиций в рейтингах.
Забота о других показателях, вроде количества рабочих часов, которые вы потратили на создание продукта или количества выполненных пунктов плана по развитию, наиболее важна для вас. Цифры метрик роста могут (но не обязательно) не иметь ничего общего с успехом вашего стартапа. Следовательно, вашей целью должно быть продвижение вашей позиции в них. Даже если кто-то работает по 100 часов в неделю, вполне возможно, что это время тратится впустую с точки зрения достижения реального успеха.
Чтобы быть успешным, необходимо найти устойчивую бизнес-модель и развивать базу клиентов, которые используют ваш продукт – и вы можете сделать, если вы не зациклены на данных рейтингов. Высокие показатели метрик роста, безусловно, лестны, но они не помогут вам найти устойчивую бизнес-модель.
Определив показатели, позволяющие отслеживать и постоянно оценивать положение дел, имеет решающее значение для любого стартапа.
Увидев, что ваши показатели улучшаются, вы можете быть уверены, что ваша компания идет по пути достижения важной цели – поиск устойчивой бизнес-модели.
Основными показателями могут быть, к примеру, увеличение количества покупателей, количество отзывов на тысячу клиентов, длина сессии на одного клиента и т.д. Каждый стартап должен определить свои собственные показатели, определяющие его путь к развитию.
При анализе данных полезно использовать так называемый когортный анализ. Вместо того, чтобы просто следить за доходами и клиентской базой, целесообразнее сравнить, скольких новых клиентов вы привлекли за текущий и прошлый месяцы.
Основными показателями для оценки ваших успехов могут быть: Как часто клиенты, которые пришли к вам полгода назад, рекомендуют ваш продукт своим знакомым? Каков этот показатель среди клиентов, пришедших 4 месяца назад? Два месяца?
Путем сравнения когорт (в данном случае групп пользователей, которые подписались в разное время) и их рекомендаций, вы можете увидеть прогресс или регресс на пути продвижения к вашей цели. Только если метрики улучшаются, вы можете говорить об успехе, в противном случае — вы находитесь в состоянии стагнации.
Каждый стартап должен определить основные показатели своего успеха и проанализировать их должным образом.
Итак, основная мысль этой статьи:
- Стартапы должны использовать полунаучный подход к проверке своих идей на пути поиска устойчивой бизнес-модели. Они должны быстро создавать прототип своего продукта, а затем оптимизировать его с помощью BML-способа. Практический совет
- Разработайте минимальный жизнеспособный продукт, чтобы протестировать свою идею на рынке.
- В самом начале пути сконцентрируйтесь только на одном средстве продвижения. Отслеживайте прогресс при помощи подходящих вам метрик роста: данных обратной связи, количества продаж и новых клиентов. Определите свои собственные показатели успеха и научитесь их анализировать.
Источник: dramtezi.ru
Как построить эффективную бизнес-модель
Сооснователь сети умных автосервисов “Вилгуд” Барно Турсунова о том, как превратить один убыточный автосервис в успешную международную сеть.
Барно Турсунова
Когда мы искали, в какой сфере открыть свой новый бизнес, мы обращали внимание на несколько важных критериев: она должна быть не консолидирована, устойчива к кризисам и в ней не должно быть крупных сетевых игроков. Такой потенциал был в авторемонтной отрасли. Однако прежде чем купить свой первый автосервис в 2011 году, мы проанализировали динамику рынка, перечитали массу специализированной литературы и заказали несколько отраслевых исследований. В результате мы поняли, что потенциал у ниши действительно есть, однако отечественной сфере авторемонта в целом не хватало бизнес-модели, которая бы учитывала интересы всех сторон, а не только одного из участников рынка. Объясню, почему мы пришли к такому выводу.
Во-первых, отраслевые исследования показывали, что более 90% автосервисов в России на тот момент были убыточными. Это было вполне объяснимо, ведь многие предприниматели считали, что хорошее знание автомобилей — единственный действительно важный фактор для работы автосервиса. О том, как привлекать клиентов, хорошо продавать, строить сильную команду и устойчивую систему, мало кто задумывался. Из-за этого об эффективном бизнесе не могло быть и речи.
Во-вторых, из-за отсутствия должного контроля и грамотно выстроенной системы мотивации многие сотрудники воровали. При этом незащищенным звеном в этой схеме оказывался механик. К примеру, если мастер-консультант принимал машину без открытия заказ-наряда, механик мог даже не знать о том, что это нелегально. В результате махинаций мастера-консультанта именно механик получал меньше денег, чем должен был за свою работу. При этом от того, насколько эффективно работал механик, напрямую зависел клиентский поток.
В-третьих, как следствие хаотичных действий собственника и сотрудников росло недовольство клиентов низким качеством обслуживания. Они приходили в сервис один раз и потом не возвращались, не рекомендовали точку знакомым и друзьям. Тем самым осложнялся процесс поиска новых заказчиков.
Таким образом, ни один из участников рынка не был доволен таким положением дел. Тогда мы решили действовать по принципу «эффективность на фоне неэффективности», разработав свою бизнес-модель, оптимально подходящую для индустрии автосервисов. Мы назвали ее «треугольник Шерзода» (Шерзод Турсунов — основатель и совладелец сети умных автосервисов «Вилгуд»).
На чем основана наша бизнес-модель?
«Треугольник Шерзода» — это бизнес-модель, которая опирается на взаимодействие трех ключевых сторон рынка: собственника, сотрудника и клиента. Особенность нашего треугольника в том, что он равносторонний: мы убеждены, что бизнес может быть действительно успешным лишь тогда, когда довольны все участники сделки.
Перекос в какую-то сторону неизбежно приведет к дестабилизации всей структуры. К примеру, если поставить выше всего интересы собственника, то придется снижать качество или повышать цену — это не устроит клиента. Если поставить выше остальных интересы сотрудников, то ФОТ будет слишком высоким, и бизнесу будет не на что масштабироваться. А если думать только об интересах клиента, существенно снизится рентабельность и увеличатся сроки работ.
Чтобы все участники нашей бизнес-модели были довольны, мы применили решения, направленные на обеспечение интересов каждой из сторон по отдельности.
Как работает «треугольник Шерзода»
Для собственника
Мы разработали IT-систему Wilgood IS, которая автоматизирует все процессы в автосервисе: начиная от звонка клиента и заканчивая передачей отремонтированного авто владельцу. Наша платформа позволила контролировать весь ход работ, на корню пресекая воровство, что решает основную проблему собственника и делает бизнес эффективным.
Чтобы максимизировать эффективность работы сервиса и увеличить маржинальность, мы отправили на аутсорсинг услуги по ремонту двигателей, автоматических коробок передач, турбин и рулевых реек. Причина — в то, что ремонт этих составляющих несет много рисков, а повышенная трудоемкость замедляет другие, более важные процессы в автосервисе. Благодаря аутсорсингу сервисы смогли сосредоточиться на оказании услуг, позволяющих получить гарантированный доход.
Для сотрудника
В упомянутой выше IT-платформе Wilgood IS мы не только автоматизировали бизнес-процессы, но и ввели специальную балльную систему мотивации для сотрудников. В неё мы заложили алгоритмы действий для персонала и установили контрольные точки. Если сотрудник делает работу качественно и укладывается в сроки, он получает баллы, если нет — теряет.
Например, за обработку одного звонка оператор колл-центра получает 30 баллов, мастер-консультант за крупный заказ — 290–320 баллов. Есть и система отрицательных баллов. Самый большой проступок — не выдать клиенту старую деталь. С виновного в таком случае спишется разом 1000 баллов. В конце месяца баллы конвертируются в премию.
У оператора колл-центра, к примеру, премия составляет 70% от зарплаты, у мастера-приемщика и механика доходит до 80%.
При таком подходе честные и трудолюбивые сотрудники начинают зарабатывать в среднем на 30% выше рынка, а неэффективные отсеиваются сами, поскольку больше не могут халтурить или воровать. Выгода для владельца автосервиса также очевидна: в системе «Вилгуд» расходы автосервиса на ФОТ в среднем составляют 50% от работ (средняя цифра на рынке — 80%).
Важный момент — такая система помогает сотрудникам постоянно прибавлять в мастерстве. Для этого определяются лучшие работники (так называемые «звезды»), чей уровень эффективности условно оценивают в 100%. Для всех остальных вводится единый стандарт соответствия уровню лучших на 85%. «Крепкие середнячки» постепенно растут вслед за лидерами, достигая их уровня, а в случае ухода «звезд» занимают их место.
Для клиента
Внедрение умной IT-системы стало не единственным решением, которое пошло на пользу и автосервису, и клиентам. Мы установили онлайн-камеры в зоне ремонта, чтобы автовладелец мог в любой момент проследить, как идет процесс работы с его автомобилем.
Также мы разработали мобильное приложение «Вилгуд». Оно позволяет клиентам оформлять онлайн-заявку на запись, заказывать обратный звонок, оставлять отзывы о работе сервиса и смотреть историю обслуживания авто с полной информацией по всем ремонтным работам. В приложении действует выгодная система бонусов: например, 300 бонусов клиент получает за регистрацию в приложении, еще 300 — за первый отзыв. За каждое посещение сервиса клиенту начисляется от 1.5 до 5% бонусов от суммы заказа, в зависимости от характера ремонта. Бонусами можно оплатить до 50% стоимости работ и запчастей.
Наш отдел контроля качества использует соответствующие методики для оценки показателя удовлетворенности клиентов. К примеру, мы связываемся с каждым заказчиком в течение трех дней после оказания услуг. Цель — оценить качество работы, а также уточнить, все ли понравилось клиенту. Если есть какие-то замечания, то фиксируется претензия, которая направляется собственнику СТО.
Результаты
Как физики по образованию, мы с Шерзодом считаем, что лучшее доказательство эффективности любой системы — цифры. Когда мы открыли наш первый автосервис, его ежемесячный убыток составлял 1 млн рублей. Мы выводили его на точку безубыточности 18 месяцев. Теперь, когда система «треугольника Шерзода» отлажена, любой новый автосервис, подключившийся к сети «Вилгуд», выходит на операционный ноль за два-четыре месяца.
Любое новое решение в «Вилгуд» и по сей день проходит тщательную проверку: оно не должно ущемлять интересы какой-то из сторон нашего треугольника. В противном случае мы отказываемся от инновации ради сохранения принципа равенства сторон, необходимого для соблюдения баланса.
Источник: spark.ru
Бизнес-план: Разрабатываем бизнес-модель для стартапа
Это очередная статья про подготовку бизнес-плана вашего стартапа. Спешу вас обрадовать, бизнес-планы, в привычном понимании этого слова, в наше супер-быстрое время уже никто не пишет. Так что вам не надо делать 100-страничный документ с кучей ненужных букАв, достаточно сделать 10 страниц очень четкой и важной информации по проекту. Главное — сделать это правильно и включить только самое необходимое. Тут мы проработаем бизнес-модель вашего стартапа.
Business Model Canvas — это метод позволяющий на основе 9 блоков показать все аспекты работы вашего бизнеса. Наверное, это самая типичная вещь, которую делают все стартапы. Она очень простая и мне она нравится тем, что это быстрый путь протестировать идею вашего бизнеса и увидеть ваши проблемные места. Давайте на русском назовем это как картинка бизнес-модели вашего стартапа. Чтобы сразу обозначить всю красоту происходящего:)
Шаблон картинки выглядит как некая таблица с разными зонами:
Заполнять начинаем ее из центра, самое важное — Value propositions. Записываем сюда ответ на вопрос — почему клиенты выберут вас? Обычно вы или решаете какую-то проблему или предлагаете то, в чем нуждаются/ищут/ценят ваши клиенты. Ответьте тут: Как вы сделаете ваших клиентов счастливыми?
Далее идем к блоку — Customer segments. Тут описываем кто будут ваши клиенты? Это люди или организации? Можно ли их разделить на различные группы? Подумайте сразу о том подходит ли ваше предложение описанное выше для этих групп или что-то надо скорректировать.
Двигаемся дальше — Channels: Как ваши клиенты узнают что вы существуете и найдут вас? Это коммуникационный канал, продажи и дистрибуция.
Отношения с вашими клиентами, Customer relationship блок — как вы хотите общаться с вашими клиентами оффлайн или онлайн? Что вы разместите тут очень зависит от того кто ваши клиенты, а также от того каковы ваши цели. Хотите ли вы приобрести новых клиентов, удержать существующих, улучшить ваш сервис или же получить хорошие отзывы? То как вы строите цепочку взаимодействия с клиентами создает репутацию вашей компании и именно это может стать вашим конкурентным преимуществом. Вот, как например это сделала компания Zappos.
И самая интересная часть для инвесторов, блок Revenue streams — откуда прийдут деньги? Сколько клиенты готовы платить за ваш продукт или сервис? Когда вы ожидаете первые поступления денег? Если у вас несколько сегментов клиентов — опишите для каждого из них. Помните, что для получения прибыли вам надо будет вычесть ваши расходы.
Key resources — что вам необходимо чтобы ваш стартап успешно работал? Это ресурсы которые вам нужны чтобы выйти на рынок, поддерживать взаимоотношения с клиентами и в итоге получать прибыль. Это могут быть предметы (например, оборудование), интеллектуальная собственность (патенты), финансовые или человеческие ресурсы(навыки и способности ваших сотрудников).
Что вы делаете как компания — Key activities. Основной вопрос что стоит себе тут задать — что именно мы делаем и что мы не делаем как компания чтобы наша бизнес модель работала?
Ваши основные партнеры — Key partners. Кто будут ваши партнеры чтобы вы достигли ваших целей скорее? Подумайте не только о текущих операционных партнерах и поставщиках, а также о ваших стратегических партнерах на будущее.
И последнее — Cost structure. Определяем ваши финансовые потребности. Выше мы определили наши ключевые ресурсы и партнеров, а также активности, и теперь не сложно понять каковы будут наши расходы, и сравнив их с приходами понять насколько мы будем прибыльны.
Итого, в финале вы получите настоящую картинку для вашего стартапа! Помните, что ключевой аспект это создать такую бизнес-модель, которая будет расти с ростом вашего бизнеса. Удачи!
Если вам интересно читать что я пишу и чем увлекаюсь, или же вам нужен мой совет, меня можно найти тут — Facebook, LinkedIn.
А еще я делаю мега-крутой проект — www.thetimedonors.com. Это моя точка невозврата, любовь всей жизни и я хочу чтобы меня помнили именно по этому проекту. Потому что он — изменит мир. И кстати, со мной можно поговорить насчет вашего стартапа, забронировав мое время, деньги за наш разговор пойдут в Википедия.
И если вам понравилась моя статья: лайк — это вам бесплатно, а мне — приятно!
Источник: medium.com
