Надежда Пашкова, эксперт в области разработки и совершенствования технологий продаж в малом и среднем бизнесе, на примере собственного кейса рассказала, как поднять выручку компании, продающей непростую В2В-услугу.
586 просмотров
2016 год. Компания занимается продажей услуг обучению ТОП-персонала, средний чек – от 50 000 до 1 500 000 рублей. Данная услуга – новое направление для компании (существует около 2х лет). Персонал состоит из 3х менеджеров, оборот по месяцам варьировался от 1 500 000 до 500 000 рублей – то есть скатывался вниз. Из основных ошибок можно выделить следующие:
— маркетинговые процессы на услугу не выстроены;
— необъемные клиентские базы велись в Excel-таблицах;
— клиентам давались огромные скидки;
— отсутствовал контроль за менеджерами отдела продаж, траффиком, количеством и качеством контактов, в целом системности.
— Вывести отдел продаж на стабильный доход 2 000 000 – 3 000 000 млн рублей;
— Произвести градацию клиентской базы;
ПОЧЕМУ НЕТ ПРОДАЖ? КАК УВЕЛИЧИТЬ ОБОРОТ БИЗНЕСА В 5 РАЗ
— Прописать для менеджеров план работы по каждой категории клиентов;
— Вывести каждого менеджера на стабильный личный оборот от 500 000 рублей ежемесячно и научить продавать сразу всю услугу, стоимостью 1 500 000;
— Внедрить CRM-систему, запустить маркетинг и найти новых менеджеров (при необходимости).
Что было сделано:
— Проведен анализ работы менеджеров (кто, сколько, как часто звонит клиентам, что говорит, персональный оборот). Собрана статистика по каждому в отделе продаж.
— Работа с клиентской базой внедрение градации. Клиентскую базу разделили на сегменты в CRM-программе, каждому клиенту присвоили соответствующий статус и разработали для него план. Проанализировали кто из клиентов, с какой частотой и суммой чека покупает услугу. Разделили клиентов на типы и присвоили каждому статус (активные покупатели, которые приносят больше всего денег, средний сегмент и низкий).
— Проанализировали загруженность менеджеров: сколько клиентов в работе у каждого (изначально у всех был разный показатель по количеству и шкале градации клиентов). Для каждого продавца разработали индивидуальный план, исходя из способностей самого менеджера и учёта его базы на тот момент.
— Проработали срок сделки – сколько реального времени клиент находится в режиме обдумывания и принятия решения. Раньше клиенты могли принимать решение месяцами, потому что им просто не хватало убедительной информации, чтобы совершить сделку. Для уменьшения сроков был подключён «прогрев» — письма, рекомендации, экспертные статьи от руководящего состава компании и постоянный контроль со стороны менеджера. В итоге срок сделки сократился до 3х недель.
— Маркетинг на услугу. Маркетинг прямого характера (директ и смм) практически не работали на данную услугу, поэтому было решено получать новых клиентов по средствам создания воронки. Скажем? это классический вариант привлечения, делаем что -то масштабное и обязательно полезное за невысокую стоимость, презентуем основную услугу и уже оттуда берём потенциальных (заинтересовавших) клиентов на основную услугу. Внедрили регламент работы с клиентами в зависимости от воронки продаж. Разработали подробные этапы продаж, как вести клиента на каждом этапе.
5 эффективных способов как увеличить прибыль компании без вложений
— Убрали скидки за срочность оплаты. Это расслабляло менеджеров, кроме того, клиенты также ждали скидки и тянули до конца месяца. Изначально это привело к некоторому негативу и откату клиентов: часть отказались, часть взяли паузу в надежде, что все вернётся к прежнему порядку, но часть купили услугу.
— Была проведена большая работа с менеджерами, для них продавать на дисконте, как на последнем преимуществе услуги – был плюсом. Подобные дисконты не должны существовать ни в каком бизнесе. Это несправедливо и неуважительно для клиентов, готовых платить полную стоимость (один купил за 90 000 по стандартной цене, а другой – за 45 000).
Менеджеры привыкли к этому и не могли справиться с психологическим барьером продавать услугу по полной стоимости. С проблемой удалось справиться путём каждодневных тренировок с персоналом. Мы подняли контакты всех клиентов, покупавших программу за полную стоимость и «вернули» менеджера в то время, когда ему удавалось продавать за полную цену, вселили в них надежду, что это недорого, а нормально для этой услуги. В итоге даже на меньшем количестве клиентов прирост в неполный первый месяц получился 40%.
— Внедрили регламент скидок – четко прописали, кому и на каком основании мы снижали стоимость (максимально 20%). К примеру, есть категория «платиновых» клиентов, которые долго и в большом объеме покупают услуги для своих компаний – у них есть бонус за долгосрочное сотрудничество.
Такой дисконт не мог получить клиент, который только собирается купить услугу и спрашивает про скидки. Менеджеры объясняли им, что в компании предусмотрена скидочная система только для клиентов при длительном и стабильном сотрудничестве. Обесценивать высокоинтеллектуальный труд, над которым работало большое количество людей больше было недопустимо. В итоге менеджеры увидели, что система работает, и процесс скидок просто перестал существовать. Примерно за 2-3 месяца мы полностью избавились от «эха» большого дисконта.
— Разработали и внедрили регламент по звонкам, траффику и количеству контактов в день. Иногда трафик и количество не совпадали. Поставить трафик исходящей связи 3 часа в день, но при этом не установить количество контактов в день – большая ошибка. Услуга, которую продавали менеджеры специфична, ее можно долго обсуждать и объяснять структуру.
Этап консультации мог занимать от 10 минут до 1,5 часов, но затягивать разговор недопустимо, так как часто клеит уводил менеджера от разговора о продукте на разговор просто по душам. Что бы это ограничить нужно было ввести правило трафика + количество контактов в день.
По новым нормам количество контактов было выставлено на отметке – не меньше 30, а трафика при этом – 2,5 часа. Только тогда удалось превратить пустую болтовню в экспертный разговор.
— Разработали стратегию по менеджерам. Изначально их было 3 человека, для каждого определили оборот – 500 000 рублей. Планировалось взять еще 4-5 человек для достижения оборота больше 3 000 000 миллионов рублей. В процессе работы в первые месяцы стало понятно, что чек в 500 000 – далеко не предел для одного менеджера, можно делать кратно больше.
Мы начали повышать планку и прописывать планы работ по увеличению. Ситуация показала, что для увеличения оборота — не всегда нужно увеличивать штат. Зачастую менеджер может быть эффективнее — для начала нужно проанализировать цикл его работы и обозначить точки роста. Внедрили жесткий контроль по работе и ведению клиентской базы. За всем, что выставлялось с план и регламент работы стали тщательно следить каждый день, анализируя ситуацию.
— Каждодневные мини-планерки. Утром всегда проговаривались планы на день, переводы клиентов по воронке и по дебиторской задолженности. После обеда обсуждалось, как прошла первая половина дня – это отрезвляло менеджеров, которые думали, что у них еще много времени. Вечером свод план-факт: что получилось и не получилось, почему, что привело к успехам и план на завтрашний день. Нужно держать фокус на главных задачах по дню/недели/месяцу, только так достигается лучший эффект в оплате.
— Внедрили индивидуальные консультации с менеджерами. Еженедельно я встречалась с каждым менеджером в отдельности (максимум на 30 мину) для того, чтобы он рассказал, как у него дела на работе, с какими трудностями сталкивался. Из-за стрессовой профессии люди могут выгорать, поэтому руководитель должен держать руку на пульсе и вовремя выявлять кризисные моменты. Таким образом можно помочь человеку советом, поддержать его, это помогает менеджеру привести себя в тонус, раскрыться или успокоится.
— Внедрили CRM-систему, в которую интегрировали клиентскую базу, где произошла градация и была построена воронка продаж, чего просто невозможно добиться в Excel. До этого вся воронка продаж отражалась маркерами на доске, а статистика выписывалась на отдельные листы. Когда эти показатели внедрили в CRM, механизм заработал как часы – видны все этапы продаж, диалоги и трафик.
Все стало прозрачным. Менеджер видел, как он двигается по задачам, что ему нужно закрыть и как выйти в лидеры. Кроме того, мы значительно сократили бумажную работу, вся информация для автоматического формирования документов была в системе.
Вся эта работа была произведена в первые 3-4 месяца. Документы и регламенты сделали в первый месяц, и дорабатывались по ходу возникновения скрытых проблем в процессе работы. Большая часть времени ушла на работу с CRM-системой, когда вся клиентская база, собранная за долгие годы, была перенесена и проработана.
Мы поняли, что менеджер мог качественнее работать с данной услугой, если у него в базе не более 300- 400 клиентов. Остальная часть будет прозваниваться от случая к случаю, либо вообще будет не затронута. Мы провели градацию тех, до кого не доходят руки, и отдали этих клиентов, стажерам.
Подведём итог: Я пришла в компанию в июле 2016 года. В штате уже работали 3 сильных менеджера, которые очень хорошо знали продукт. Оборот был 500 000 рублей. В процессе реинжиниринга отдела продаж осталось 2 менеджера, которые продавали основную услугу.
Еще 2 стажёра постоянно находились в процессе обучения и закрывали потребность в процессе обзвона клиентской базы среди тех, кто еще не созрел. В конце июля три менеджера сделали 800 000 рублей, в августе 1 200 000 рублей, в сентябре 1 700 000рублей, в октябре два основных менеджера и один стажёр сделали 2 500 000 рублей, в ноябре два менеджера и два стажера 2 700 000, а в декабре два менеджера и один стажёр подняли оборот до 5 000 000 рублей.
Вывод: Каждый случай индивидуален и требует досконально анализа. Но из моей практики видно (сектор В2В услуги), практически всегда можно сделать х1, х2 и более внедрив управленческие инструменты по контролю, убрав демпинг и конечно грамотно простроив воронку продаж.
Источник: vc.ru
7 способов увеличить оборот
в отделе продаж
Последние шесть лет я продаю сам и учу продавать других.
В свое время мне повезло развивать отдел продаж в компании IPS (Isaac Pintosevich Systems), закрывать космические чеки в Amazon Chamber of Commerce, а сейчас я выстраиваю продажи в образовательной платформе LABA.
Как повысить обороты
Как повысить обороты бизнеса или как увеличить продажи – это центральная проблема любого коммерческого предприятия и главная цель комплекса маркетинга любого уровня. В сущности, проблема, как повысить обороты, распадается на три составляющих: это управление ценообразованием, ассортиментом и сбытом.
Статьи по теме:
- Как повысить обороты
- Как увеличить скорость вращения кулера на видеокарте
- Почему падают обороты двигателя
Инструкция
Управление ценообразованием с целью увеличить продажи – самый очевидный способ. Однако простым увеличением цены на тот же самый товар проблему не решить на качественном уровне. Поскольку обороты – это не только денежное, но и количественное выражение объемов продаж. Поэтому, чтобы увеличить продажи, нужно отдельно заниматься продвижением продукции.
Продвижение – это как раз то, на что направлен комплекс маркетинговых инструментов. И в результате их грамотного применения удается повысить обороты в количественном отношении.
Другой способ увеличить продажи реализуется через управление товарным ассортиментом. Данные меры включают в себя реализацию мероприятий, направленных, во-первых, на работу с качеством продукции, во-вторых, на расширение и оптимизацию продвигаемого ассортимента товаров. Повышение качества продукции позволяет получить новые продажи как за счет роста потребления товаров имеющимися клиентами, так и за счет подключения новых покупателей. Во втором случае часто применяют ABC-анализ, помогающий определить приоритетные группы товаров.
Повысить обороты можно, войдя на новые рынки и заняв свободные ниши. Конечно, сегодня найти незанятые конкурентами рынки уже почти нереально. Также обстоит ситуация и со свободными нишами. В практическом плане данное расширение, как правило, сводится к движению из города с высокой плотностью торговли к разреженным деревенским просторам.
Однако это влечет за собой сопутствующие трудности, например, транспортную инфраструктуру. Поэтому самый часто встречающийся тип расширения – это конкурентная борьба. Она происходит за счет вытеснения конкурентов с занимаемых ими позиций, а также переманивания их ключевых клиентов.
Источник: www.kakprosto.ru