О ткаты в российском бизнесе – распространенная практика. Сумма «вознаграждения», как правило, не превышает 15% суммы договора. Устранение откатных звеньев из бизнес-цепочки снижает издержки компании в среднем на 7%. Поэтому владельцы бизнеса включают выявление откатов в список приоритетных задач и готовы принимать любые меры противодействия.
Масштаб проблемы
Борьба с откатами осложняется несколькими факторами. Во-первых, это масштабное явление с положительной динамикой. В конце 2016 года компания «СёрчИнформ» провела исследование и оказалось, что в кризис количество сотрудников, практикующих откаты, увеличилось в 1,5 раза.
Во-вторых, откаты – это самый распространенный вид взяток в бизнесе, который отличается многообразием форм. Сотрудники, которые дают или берут откаты, изобретают все новые способы обогащения за счет компании в меру собственных способностей и фантазии.
Еще одна проблема выявления откатов связана с тем, что сотрудники тщательно маскируют схемы получения незаконной выгоды. Например, когда договариваются об откате, вместо самого слова «откат» используют в переговорах заменители – кодовые и сленговые словечки типа «кэш», «бабло», «листы», «косарь».
Откат, как инструмент продаж. Как избежать.
Поиск по словарям в «СёрчИнформ КИБ» помогает вычислять откатчиков, даже если в переписке они заменяют литературные слова сленговыми. Словарь объединяет десятки синонимов одного понятия, включая жаргонные и кодовые выражения.
Преступление без наказания
Большинство тех, кто практикует откаты, осознают противоправность своих действий. Однако часто забывают, что являются не только внутренними нарушителями с точки зрения компании, но и уголовными преступниками – с точки зрения закона.
Откатные схемы квалифицируются в рамках статьи 204 Уголовного кодекса Российской Федерации «Коммерческий подкуп». Действие статьи 204 распространяется на «лиц, выполняющих управленческие функции», а также на «организованные группы». Проблема в том, что в откатных схемах участвуют, главным образом, специалисты материально-технического обеспечения, специалисты по закупкам, менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, логисты, маркетологи и другие сотрудники, у которых нет оформленных «управленческих функций» и права принимать окончательное решения. Таким образом, рядовых сотрудников крайне сложно привлечь к уголовной ответственности за откат как разновидность коммерческого подкупа.
Закон позволяет рассматривать действия «откатчиков» как мошенничество. Однако работодатели стараются разбираться с пойманными за руку самостоятельно, не привлекая правоохранительные органы и не доводя дело до суда. Поэтому максимальное наказание для менеджеров, уличенных в откатах, – увольнение.
Зоны риска
Вероятность откатов достигает максимального уровня в подразделениях, где работа строится на взаимодействии с контрагентами. Это снабжение, логистика, IТ-департаменты, АХО, рекламные отделы. Если в обязанности сотрудника входит заказ услуг или товаров, именно к его работе следует внимательнее присмотреться в первую очередь.
Что такое откат в бизнесе?
Например, в отделе снабжения с риском возникновения откатной схемы сопряжены многие повседневные операции, включая:
- закупку дорогого оборудования;
- приобретение оптовой партии товара: канцелярских принадлежностей, хозяйственного инвентаря, материалов для строительства и обслуживания техники, и т.п.;
- подбор товарного ассортимента;
- принятие решений по объемам закупки.
Любая из перечисленных ситуаций открывает перед сотрудником компании-покупателя перспективу получить значительную сумму в виде отката. Скажем, «бонус» за включение нового товара в ассортиментную линейку может доходить до 5% цены поставки. Утвердив избыточный объем закупки, менеджер может рассчитывать на 10% от контрагента, а за приобретение оборудования откат приближается к 20% суммы сделки.
Откатные схемы, независимо от сферы деятельности компании, объединены внутренней логикой. Контрагент заинтересован приобрести в лице заказчика постоянного клиента. Чтобы устранить риски конкуренции и обеспечить долговременные заказы без необходимости снижать цену или улучшать качество товаров или услуг, контрагент предлагает представителю заказчика вознаграждение в обмен на статус единственного поставщика. Сумма отката обсуждается индивидуально и зависит, как правило, от цены контракта и планируемой прибыли. Подобная схема часто реализуется в сфере логистики (заказ транспортных услуг), информационных технологий (обслуживание информационных систем), маркетинге (проведение рекламных кампаний).
В 2018 году попытки откатов зафиксированы в 21% компаний. Результаты полного исследования уровня ИБ в российских и зарубежных компаниях можно посмотреть здесь.
Найти и обезвредить
Чтобы идентифицировать внутреннего злоумышленника, зачастую необходимо объединить усилия бухгалтерии, службы безопасности, отдела кадров и непосредственно руководства компании. Требуется не только сосредоточиться на действиях одного «подозреваемого», но и проанализировать работу всего подразделения, экономическая эффективность и прозрачность которого попала под подозрение.
Нечистые на руку сотрудники становятся более осторожными. Они не используют корпоративные ресурсы для открытого обсуждения способов незаконного обогащения за счет компании. Однако фрагменты общения, собранные из разных источников: переписки в корпоративной почте, мессенджеров, Skype – помогут воссоздать цельную картину мошенничества. Собрать данные под силу DLP-системе, которая проведет лингвистический анализ корпоративного трафика, определит по ключевым словами подозрительную переписку и покажет связи конкретного сотрудника внутри компании.
Однако большинство откатных схем планируется и обсуждается на внешней территории, вне информационной системы компании. И это служит косвенным признаком, по которому выявляется потенциальный работник-вредитель. Если сотрудник начинает проводить на переговорах с поставщиком вне рабочего места избыточное количество времени – это повод проанализировать его взаимоотношения с контрагентом. Особенно если у самого сотрудника не получается достоверно обосновать необходимость таких встреч.
Более очевидный признак – внезапно повысившийся уровень жизни сотрудника. Если расходы явно не соответствуют доходам, например, менеджер с зарплатой 50 тысяч обзаводится дорогим жильем или престижным автомобилем, проведение проверки службой безопасности вполне оправданно. Конечно, сотрудник может получить наследство или даже выиграть в лотерею, но коллеги, во-первых, будут в курсе хороших новостей, а во-вторых – подобные примеры, скорее исключение из правил. «Правилом» в реальности оказывается тот факт, что сотрудник получает откаты от контрагентов, причиняя ущерб своей компании.
Выявить получение «дополнительного дохода» сложно, но это не значит – невозможно. Сотрудник вряд ли попросит переводить на свою зарплатную карточку суммы, равные 5 или 10 процентам стоимости заказа. И крупные суммы начислений, и наименование отправителя – явно компрометирующие факторы.
Скорее, получатель отката оформит банковскую карту, притом на другое лицо, чтобы распоряжаться полученными средствами фактически анонимно. Между тем, в практике клиента «СёрчИнформ» был случай, когда сотрудники службы информационной безопасности обратил внимание на отдельные сообщения по четыре цифры в мессенджере. ИБ-специалист предположил, что это номер карты, пересылаемый по частям. Тогда он проверил сотрудника с помощью DLP‑системы, и подозрения подтвердились – сотрудник оказался «откатчиком». Разумеется, программные средства не помогут, если сотрудник получат свою долю в конверте или в «натуральном виде» – товарами или услугами контрагента.
Легче раскрыть схему, когда менеджер отдает предпочтение «дружественной» компании. Эта компания, в получении прибыли которой внутренний злоумышленник прямо заинтересован, например, является соучредителем или состоит в родственных (дружественных) связях с владельцем. Служба безопасности с большой долей вероятности выявит конфликт интересов во время первой же проверки контрагента.
Как вычислить откатчика с помощью DLP-системы? Читать.
Бухгалтерия может подтвердить ангажированность сотрудника, проанализировав очередность выплат, время предоставления отсрочек и другие фиксируемые в документах «отношения» с конкретной компанией.
Обнаружить завышение цен способен как бухгалтер, так и любой сотрудник, чья задача – проводить мониторинг рынка. Оперативно определять неконкурентные условия позволяет сбор прайс-листов, регулярный запрос и сравнение коммерческих предложений с условиями контрактов, заключенных с действующими контрагентами.
Такой анализ помогает решить несколько задач, не только узнать имена работающих за откат. В конце концов, ответственный за договор сотрудник может и не получать финансовой подпитки от партнерской компании. Невыгодные для фирмы условия могут оказаться следствием некомпетентности и неумение выбрать лучшие условия. Так что регулярный анализ рынка в конечном итоге поможет «оздоровить» бизнес-процессы в компании.
Чтобы избавить сотрудников нижнего и среднего звена от соблазна нажиться на особо «жирных» сделках, имеет смысл передавать ведение крупных контрактов на более высокий уровень – вплоть до топ-менеджмента. На таком уровне партнерства минимальна вероятность того, что появиться желание получить краткосрочную, пусть и значительную финансовую выгоду. Руководитель и владелец компании в одном лице не заинтересован заключать договора себе в убыток, а наемные топ-менеджеры чаще всего достаточно обеспечены финансово и дорожат деловой репутацией. Кроме того, все это «лица, выполняющие управленческие функции», а значит, угроза ст. 204 УК РФ для них более реальна, чем для рядовых сотрудников.
Если на уровне высшего руководства дополнительный контроль не нужен, то на рядовом и среднем уровнях не обойтись без системы противодействия откатам.
Например, после анализа коммерческих предложений от нескольких контрагентов сотрудник выбрал победителя. Далее выбранного поставщика должна проверить служба безопасности. Затем коммерческое предложение проходит проверку экономистом или бухгалтером, причем сравнение необязательно проводить с предложениями контрагентов, которых изначально выбрал сотрудник.
Более того, сравнение различных вариантов поможет раскрыть сговор сразу с несколькими поставщиками. В цепочку «согласующих» можно включить юристов, руководителя – всех специалистов, чье мнение будет компетентным и обоснованным. Если работник заинтересован получить откат, ему придется заинтересовать всех коллег, от которых зависит одобрение конкретного контрагента, условий поставки и оплаты. Другими словам, придется сформировать «группу лиц», готовых пойти на нарушение закона и причинить ущерб компании.
«СёрчИнформ КИБ» составляет подробные отчеты по связям пользователей. DLP-система показывает, с кем и когда переписывался сотрудник. Отчет по связям помогает сузить круг подозреваемых во время внутренних расследований.
Вдобавок к «бюрократическим методам» на практике хорошо себя зарекомендовал прием «перемешивания» контрагентов между сотрудниками, когда регулярно происходит перераспределение поставщиков, у которых производится закупка. С самими поставщиками не лишним будет подписать дополнительное соглашение или закрепить в договоре порядок работ и ответственность за предложение отката. Добросовестные контрагенты согласятся работать на условиях прозрачности и открытости.
Более глубокий и более дорогостоящий метод выявления откатов – комплексный аудит. В крупных компаниях наличие службы внутреннего контроля с квалифицированными, высокооплачиваемыми специалистами – недешевое, но необходимое условие работы. Компаниям среднего размера следует время от времени заказывать услуги аудита у сторонних организаций, способных не только проверить бухгалтерскую и налоговую отчетность, но и проанализировать все аспекты договорных отношений с партнерами-контрагентами.
Если руководство компании придерживается политики «чистого бизнеса», то ему следует взять на вооружение базовые принципы борьбы с откатами. Это распределение обязанностей, многоуровневый контроль, недопущение образования долговременной связки «сотрудник–контрагент», анализ рынка и регулярный аудит. И, конечно, достойное денежное вознаграждение гарантированно снизит желание сотрудников участвовать в «серых» схемах и изобретать новые формы откатов.
ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!
Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.
Источник: searchinform.ru
Как я за год победил откаты на предприятии. И теперь экономлю 15 млн рублей в год
«Статья впервые опубликована на сайте проекта Т-Ж (компания «Тинькофф-Банк»). Материал подготовлен по инициативе генерального директора строительной компании «Анод-плюс» Вялкова Романа. Для компании «АЛТИУС СОФТ» выход этого материала оказался приятным и залуженным сюрпризом. В написании материала участия не принимали.
Просто с 2000 года делаем хорошие программы для управления строительством. Искренне благодарим автора и проект Т-Ж за проделанную работу», ― руководитель отдела маркетинга компании «АЛТИУС СОФТ» Рахманкулова Надия.
В 2013 году я возглавил крупную строительную компанию в Краснодаре — «Анод-плюс».
До этого я три года работал в ней же главным инженером и с закупками напрямую не сталкивался. Когда я стал гендиректором, у меня в подчинении появился отдел снабжения, который занимается закупкой стройматериалов, инструментов и тому подобного.
Я начал разбираться с тем, как организованы поставки, и общаться с контрагентами. Выяснилось, что нам часто продают товары по завышенным ценам.
Ежегодно мы строим 30—40 объектов, в том числе для таких серьезных заказчиков, как «Транснефть», «Газпром» и «Роснефть». На материалы тратим примерно треть выручки — это больше шести тысяч сделок в год на 200—400 млн рублей. То есть даже когда снабженцы завышают цены всего на 1%, мы теряем минимум 2 млн рублей. Но, по моему опыту, откаты стартуют не от 1%, а от 5%, при этом верхнего предела нет. Теперь представьте, какие убытки такие сотрудники наносили компании.
Я решил победить откаты. У меня получилось.
Нефтеперекачивающая станция в Волгоградской области, которую реконструировала наша компания. Ра боты шли два года, за это время на материалы мы потратили 130 млн рублей.
Как снабженцы берут откаты
На рынке стройматериалов жесткая конкуренция: поставщикам важно найти и удержать клиентов любой ценой, тем более таких крупных, как мы. Что и у кого покупать, часто решает конкретный сотрудник отдела снабжения. Если удастся с ним договориться, дав откат, то поставщик гарантированно получит клиента. Причем заработать получится больше, чем в обычном случае, ведь «своему» снабженцу можно продать стройматериалы по завышенным ценам.
Откаты дают не обязательно деньгами. Я знаю случаи, когда дарили Айпад или подарочную карту на 10 тысяч рублей в парфюмерный магазин.
Снабженцам, которые давно работают, не надо каждый раз договариваться о взятке с контрагентом. У них имеются свои проверенные поставщики, работа с которыми давно отлажена. Например, сотруднику платят ежемесячно фиксированную сумму — фактически вторую зарплату. Такие «оклады» стартуют от 5 тысяч рублей. Могут и просто выплачивать процент от сделки — от 5 до 20%.
Бизнес: магазин отделочных материалов
Например, один из наших специалистов во всех регионах заказывал у одного и того же поставщика расходные материалы — шлифовальные круги, электроды, сверла. Подобными товарами торгуют многие крупные сети, например «Сатурн», «220 вольт», «Все инструменты». Но снабженец уверял, что именно его поставщик предлагает самые низкие цены. Но на деле оказалось, что это не так и можно было покупать дешевле.
Обнаружить закупки по завышенным ценам хоть и тяжело, но все же можно, а вот доказать сговор просто нереально. Снабженец начинает говорить, что у него мало опыта в закупках именно этого товара. Поставщики, в свою очередь, уверяют, что случайно выставили завышенную цену. Все извиняются — и делают вид, что произошла ошибка.
Признаваться в сговоре никому не выгодно: снабженца могут уволить, а поставщик потеряет гарантированного клиента. А еще за это вообще-то положена уголовная ответственность по УК РФ: можно получить большой штраф или даже сесть в тюрьму. Поэтому сотрудники обычно говорят что-то вроде «у этой фирмы лучше качество», «поставщик повысил стоимость за срочность и мне не сказал». Самая популярная отговорка: «Я не знаю, почему он потом дал скидку».
Снабженцы понимают, что доказать ничего нельзя — за руку никого не поймаешь. Поэтому проще признаться в собственной глупости, чем в жадности. Единственное, что остается руководителю, — выявлять случаи завышения цен и бороться с ними.
Каждый год нашей компании требуется до тысячи тонн такой арматуры. В зависимости от региона цены на нее колеблются от 40 до 45 тысяч за тонну. Мы закупаем по 40,1—40,5 тысячи рублей. Каждые 400 Р, то есть примерно 1% от цены, дадут либо экономию, либо перерасход — в 400 тысяч рублей ежегодно
Как я узнал, что мы за все переплачиваем
Когда я возглавил фирму в 2013 году, завышенные цены не были большой проблемой. На тот момент мы не строили столько объектов, сколько строим сейчас. Поставщиков было немного, около сотни, а тех, кто продавал нам материалов больше чем на 100 тысяч рублей, — и вовсе пара десятков. О ценах договаривались лично топ-менеджеры.
С годами компания росла, увеличивалось количество заказов и, соответственно, закупок. Где-то к 2016 году счет поставщиков пошел уже на тысячи, договариваться со всеми лично стало физически невозможно. Пришлось проводить точечные проверки работы снабженцев.
В нашей компании работает специалист службы экономической безопасности. Я выборочно давал ему счета на проверку. Он смотрел на цены, которые предложил контрагент, звонил ему под видом клиента и спрашивал, за сколько можно купить такой же товар. Но оказалось, что такой способ не эффективен. Поставщики часто выставляли счета на еще большие суммы: либо пытались заработать на новом клиенте, либо думали, что звонит новичок-снабженец, которому можно предложить максимальную цену.
Еще специалист по безопасности искал других поставщиков с более низкими ценами. Такая проверка тоже часто не срабатывала. На рынке стройматериалов много перекупщиков — компаний, которые закупают товары напрямую у производителей, а потом продают дороже. Безопасник не снабженец, он не знает, как отличить прямого поставщика от такого посредника.
Если просто вбить в поисковике «купить кабель», с большой вероятностью наверху окажутся именно перекупщики. Цены у них выше, чем у производителей, даже с учетом откатов снабженцам.
Более действенный способ — отдать счет на проверку другому снабженцу и попросить его найти такие же материалы, но дешевле. Главное, чтобы этот человек не был никак связан с вашими сотрудниками. Ведь коллеги могут просто прикрывать друг друга. Я обычно обращался к своему знакомому — тоже директору строительной фирмы. Счета проверял его отдел снабжения.
В большинстве случаев проверка показывала, что мои подчиненные завысили цены.
Например, однажды мы покупали мебель для нового административного здания — столы, стулья, тумбочки и т. п. Снабженцы принесли счет на 1,1 млн рублей, причем уверяли, что продавец сделал скидку. Я обратился к коллеге-директору. Через два дня у меня на столе лежал счет на 1 млн рублей за ту же самую мебель.
Оказалось, что цену завысили всего на одну позицию: в первом счете офисные кресла стоили по 10 700 Р за штуку, во втором — по 6300 Р. Всего таких кресел было 24. Доказать откат не удалось: мой снабженец заявил, что за ту неделю, что прошла между выставлением счетов, продавец мебели ввел суперскидки на стулья в 50%. Если бы не проверка, компания переплатила бы 100 тысяч.
Другой пример. Наша компания делала отопление на объекте в Ростовской области. Нам требовался 31 радиатор. Снабженец принес счет от поставщика из Волгограда на 109 000 Р. Я попросил своего товарища, который занимается сантехническими работами, найти дешевле. Через день он прислал счет на такие же радиаторы, но уже за 77 000 Р, которые можно купить в Ростове-на-Дону.
В итоге мой сотрудник заявил, что он выбирал поставщика, который находится ближе. Расстояние действительно отличалось — правда, всего на 10 километров.
С 2016 по 2018 год мы выявляли 20—30 таких счетов с завышенными ценами ежегодно. Но так как проверки проводили выборочно, я стал подозревать, что на самом деле случаев было сильно больше. Стало ясно, что откаты — системная проблема и решать ее тоже надо системно.
Способы, которые мне не подошли
Проводить открытую закупку материалов — это значит выкладывать на сайте компании цены поставщиков и искать таким образом контрагентов с более низкими ценами. Но, к сожалению, в нашей компании так поступить не получилось бы. Почти всегда по условиям договоров с заказчиками мы не имеем права разглашать стоимость материалов, которые используем в строительстве. Такой способ подходит крупным организациям, которые используют закупаемые материалы для себя, а не выступают как подрядчики.
Проверять все счета без исключения. Сотрудник нашей службы безопасности за неделю мог проверить 5—10 счетов. При этом компания могла одномоментно нуждаться сразу в ста поставщиках. Часто нельзя было ждать лишнюю неделю, чтобы проверить счет. Например, за это время контрагент мог поменять цену или увеличить срок поставки — обычно счет действителен в течение трех дней.
В результате мы получили бы не только задержки по поставкам, но и возможные убытки. Заводить целый отдел безопасников для проверки дорого. Тем более проблему с затягиванием сроков это бы не решило. Кроме этого, нет гарантии, что и проверяющие не начнут брать откаты или не войдут в долю со снабженцами.
Показательно наказывать снабженцев при малейшем подозрении. Это самый легкий путь, но он не решает проблему системно. Ведь так руководитель борется не с причиной коррупции, а со следствием. Я через это прошел: неоднократно срезал премии сотрудников, завышающих цены.
Одного даже показательно уволил, когда знакомый поставщик рассказал, что снабженец пытается договориться об откате. Оказалось, санкции и запугивания работают один-два месяца, после этого все начинается снова.
Единая база поставщиков и цен
С 2016 по 2018 год я безуспешно выборочно анализировал счета, которые выставляют снабженцы, наказывал провинившихся, но это не помогало. В итоге я понял, что надо избавиться от человеческого фактора в выборе поставщика. Я решил внедрить в отделе снабжения информационную систему, которая будет автоматически выбирать контрагента с самой низкой ценой.
Если сильно упростить идею, то она выглядела так: я решил взять все накладные на материалы, которые мы покупали за последние два года, и внести поставщиков и их цены в одну большую базу данных. Чтобы сразу было видно, что и сколько у кого стоит. Так легко можно выбрать самое дешевое предложение.
Важно было, чтобы эту базу создавал специалист, никак со снабженцами не связанный. Ведь тот, кто и раньше задирал цены, мог сразу внести завышенную стоимость на товар в общую таблицу. Поэтому я поручил работу бухгалтеру. Во-первых, все накладные и так хранились в бухгалтерии. Во-вторых, этот сотрудник никак не пересекался со снабженцами и манипулировать данными ему не было смысла.
Свою систему мы решили создать на базе программы «Алтиус» — это специализированная ЦРМ для строительных компаний. Теоретически можно было бы попробовать сделать все и в 1С, но потребовалось бы много доработок.
Сама программа «Алтиус» обошлась в 270 тысяч рублей — мы купили систему на 10 рабочих мест. Еще 160 тысяч ушло на доработку конкретно под наши задачи: например, программисты добавили возможность ранжировать поставщиков по накладным, а не только по прайс-листам.
Чтобы внести все материалы, цены и поставщиков в базу данных, понадобилось полгода. Следующие полгода я боролся с отчаянным сопротивлением сотрудников отдела снабжения во главе с начальником подразделения. Они всячески старались убедить меня, что программа работает с ошибками и вообще бесполезна.
Например, они говорили, что разные поставщики могут называть один и тот же товар по-разному. Если в одной накладной написано «светильник», а в другой этот же товар назван прожектором, то система не сможет корректно проанализировать цены. Я уверял, что это вопрос унифицирования названий, а не ошибка программного обеспечения. В ответ снабженцы доказывали, что привести все названия в один вид невозможно и это бесполезный труд.
Сотрудники даже объявили, что не могут и не будут пользоваться новой программой. Пришлось проводить еженедельные часовые совещания для всего отдела снабжения, на которых я объяснял, зачем нужна программа.
Все время, пока шла эта борьба, мы параллельно продолжали унифицировать базу данных — это касалось не только названий, но и единиц измерения. Например, встал вопрос, в чем считать стальные мачты, на которые крепятся прожекторы. Оказалось, что лучше считать их не в штуках, а в тоннах: мачты имеют разные размеры и цена чаще всего зависит именно от тоннажа.
Я издал приказ, в котором обязал снабженцев пользоваться новой системой под угрозой отмены премий. Кроме наказания, ввел и премии для тех сотрудников, которым удавалось купить стройматериалы по цене ниже, чем выдавала программа.
Помимо этого, на предприятии появилась должность специалиста по контролю цен, который подчинялся напрямую генеральному директору, то есть мне. Им стал тот самый бухгалтер, который создавал базу данных.
Стартовое окно нашей программы «Алтиус-ОМТС» с панелью инструментов и главным меню
Так выглядит окно программы, когда пользователь создает отчет по сравнению цен
Как работает программа
Как только все заработало, закупки стали максимально прозрачными. Если нужен был какой-то стройматериал, специалист по контролю цен вбивал его название в программу. Та выдавала 5—6 поставщиков, ранжируя их по цене от меньшей к большей.
Эти данные попадали к снабженцу. В его задачу входило сделать запрос минимум трем поставщикам с самыми низкими ценами из списка, устроить торг между ними и добиться скидок. Если получалось снизить стоимость товара — компания экономила. Эта экономия потом превращалась в премию для снабженца. Правда, сотрудник получал не все сэкономленные деньги: премию рассчитывали на основе специально созданной системы мотивации.
Если цена закупки оказывалась выше минимальной из базы данных, то снабженец бонусов не получал. Если в течение месяца больше половины счетов этого специалиста снабжения были с таким перерасходом, у него и начальника отдела срезали премию.
При такой схеме работы снабженец уже не мог никого обмануть. К каждому счету, который идет на оплату, специалист по контролю прикладывал выгрузку из базы с минимальными ценами. Если в счете завышенная цена, это сразу было видно. Договариваться с контролером снабженцу тоже не имело смысла: создать такой же отчет в базе, чтобы проверить цифры в выгрузке, может любой другой сотрудник компании.
Так выглядит отчет по сравнению цен, который снабженец получает от специалиста по контролю
Я исходил из того, что хороший снабженец всегда может купить материалы по ценам ниже, чем указаны в нашей базе. Пока моя теория работает. Что касается инфляции, возможно, в будущем мы пересмотрим стоимость каких-то товаров в списке, но только после того, как купим их хотя бы один раз. Исправить что-то в базе данных, например изменить цены, можно только по моему специальному разрешению.
Когда нужно купить что-то, чего мы никогда не приобретали, то есть товара нет в базе, поставщика ищет начальник отдела снабжения. Закупку контролирую я лично.
За год применения программы закупочные цены на некоторые товары снизились на 3—25%. Например, сэндвич-панели мы теперь покупаем дешевле на 10% и экономим около 500 тысяч рублей в год. В целом, по моим оценкам, за год на закупках удалось сэкономить до 15 млн рублей.
Как изменился процесс закупок в компании, когда мы ввели новую систему: 15 млн Р я сэкономил на закупках материалов
Что я понял
Чтобы искоренить откаты в отделе снабжения, надо сделать так, чтобы его сотрудники не могли влиять на выбор поставщика, утаивать более выгодные коммерческие предложения и предлагать «свои» фирмы. У меня это получилось благодаря системе из трех элементов:
- База данных поставщиков материалов позволяет сразу отсекать контрагентов, у которых завышенные цены.
- Специалист по контролю цен следит за тем, чтобы снабженцы ориентировались на поиск поставщиков, стоимость материалов у которых не выше, чем указано в базе.
- Система мотивации дает возможность зарабатывать сотрудникам отдела снабжения, не устраивая сговоров с поставщиками, а наоборот, выбивая у них скидки.
Источник: www.altius.ru
«Коммерческий подкуп»
Выявление и формирование доказательной базы о получении отката усложняется в зависимости от его вида (от классического к нематериальному).
Природа отката кроется в предоставлении избранному контрагенту необоснованных привилегий по сравнению с другими, что приводит к изменению условий сделки в ущерб экономическим интересам организации. При этом часть причиненного материального ущерба возвращается сотруднику в виде отката.
Один сотрудник не в состоянии создать условия для дачи ему отката. Так как в бизнес-процесс, как правило, вовлечено множество сотрудников имеющих как руководящие, исполнительские, так и контрольные функции.
Всегда есть сотрудники, которые если не знают, то догадываются о возможности дачи отката.
Информация об откатах может приходить из разных источников: из «горячей линии» компании, на электронную почту службы безопасности и т. д. При этом информация, полученная из общедоступных ресурсов, требует детального уточнения и, как правило, не соответствует действительности. Наиболее эффективным источником информации о получении откатов является «свой человек» в бизнес-процессе, который может оперативно проинформировать о нарушении утвержденных процедур при выполнении бизнес-процессов или лоббировании сотрудником интересов контрагента. Именно этой информации будет достаточно для ее дальнейшей проверки.
Откат всегда оставляет следы в финансово-хозяйственной деятельности (далее – ФХД) организации, которые косвенно указывают на сотрудника,
вероятнее всего получившего откат, как на ответственное лицо, принявшее решение об условиях сотрудничества с контрагентом.
Доказать факт совершенного в прошлом отката возможно только при наличии:
— работников организации, причастных к получению отката;
— контрагента, дававшего откат;
• документального, технического подтверждения о даче/получении отката (расписка, переписка и т. д.).
При этом всегда необходимо констатировать факт нарушения утвержденных процедур при выполнении бизнес-процесса и повлекшее за ним причинение материального ущерба, что будет являться косвенным умыслом либо отсутствием квалификации для соответствия занимаемой должности.
Алгоритм действий при получении информации о сотруднике, берущем откаты, приведен в Приложении № 1.
Рассмотрим его подробнее.
Любая информация о получении сотрудником откатов подлежит оценке на ее достоверность и вероятность причинения материального ущерба.
Для этого необходимо:
• Установить источник информации, уточнить подробности и нюансы, наличие дополнительных эпизодов;
• Уяснить период работы, профессиональную и личную характеристику, функциональные обязанности сотрудника и наличие полномочий для принятия решения с целью получения отката;
• Проанализировать бизнес-процесс, в отношении которого поступила информация, на предмет наличия нарушений требований нормативных документов;
• Проанализировать существенность суммы возможного материального ущерба организации (из расчета, что откат составляет от 20 % до 40 % от суммы ущерба);
• Проанализировать аналогичные бизнес-процессы, в которых участвовал сотрудник за последние 2–3 года, рассчитать возможную сумму ущерба (из расчета, % отката от суммы бизнес-процесса по полученной информации, ко всей сумме бизнес-процессов за период);
• Проанализировать материальное благосостояние сотрудника и его близких родственников в сопоставлении с доходом, получаемым в организации (наличие и рыночная стоимость движимого и недвижимого имущества, периодичность и места проведения отдыха и т. д.).
При получении информации повторно или из разных источников целесообразно пропустить этап оценки информации, перейдя к проверке ФХД сотрудника на предмет выявления причинения материального ущерба организации. Алгоритм проверки ФХД заслуживает отдельной темы и не будет раскрыт в данной статье.
При наличии материального ущерба необходимо установить круг лиц, участвующих в бизнес-процессе, а также лиц, имеющих контакты с сотрудником, с целью установления ответственности, аффилированности (взаимозависимости и т. д.) с контрагентом. В противном случае последующая проверка ФХД сотрудника переходит в текущую и может продолжаться до выявления материального ущерба.
При выявлении материального ущерба у сотрудника и контрагента обязана присутствовать прямая/«кривая» аффилированность (взаимозависимости и т. д.). Если она не установлена, это не значит, что ее нет. Алгоритм проверки аффилированности также заслуживает отдельной темы и не будет раскрыт в данной статье.
Следующий этап является кульминационным и зависит от наличия управленческого решения, бюджета, времени и т. д. Цель этапа – «поймать за руку» сотрудника, получить признание или убедиться в его непричастности к получению откатов.
«Провокация» – создание условий, при которых на контакт с сотрудником выходит «свой» контрагент и предлагает ему откат.
«Лояльный сотрудник» – поиск человека в окружении сотрудника, способного предоставить информацию о предстоящем получении отката для его фиксирования.
«Лояльный контрагент» – поиск контрагента, способного предоставить информацию о предстоящей даче отката сотруднику.
Cпециальное психофизиологическое исследование с использованием полиграфа является бюджетным вариантом в финале формирования доказательной базы. Кроме того, оно проводится только по желанию сотрудника и имеет определенную погрешность в выводах.
Необходимо отметить, что информирование сотрудника (подозреваемого в получении отката и причинении материального ущерба) о возможности подачи заявления в правоохранительные органы является наиболее действенной мерой для получения признания (без учета мероприятий, выходящих за рамки правового поля).
Борьба с откатами должна строиться не на их выявлении, а на их предупреждении:
• качественном подборе и контроле работы персонала;
• угрозе разрушения деловой репутации лица, получившего откат (всеобщей огласки факта получения отката, контроль дальнейшего трудоустройства и информирование нового работодателя о факте получения отката);
• создание базы данных «Черный список сотрудников» по основанию «Получение откатов».
На практике встречал два варианта развития событий на кульминационном этапе:
• Сотрудник признавал получение отката, возмещал ущерб и увольнялся из организации. Однако вслед за ним увольняли и работников СБ, проводивших проверку (предполагаю, что инициаторами выступали сотрудники, также берущие откаты и опасающиеся разоблачения);
• Сотрудник не признавал получение отката и причинение материального ущерба, включал административный ресурс и разворачивал ситуацию в противоположную сторону. Руководство СБ, встав перед выбором – долг или кресло выбрало последнее. Работника СБ, проводившего проверку, уволили.
Таким образом, приняв решение проверять информацию о получении работником отката, будьте готовы сменить работу.
Выводы:
• Доказать факт получения в прошлом отката практически невозможно.
• Причинение сотрудником материального ущерба организации является косвенным умыслом на получение отката либо отсутствием квалификации для соответствия занимаемой должности.
• Для подтверждения/опровержения информации о получении сотрудником отката целесообразно провоцировать сотрудника либо проводить исследование с использованием полиграфа, либо обозначать угрозу подачи заявления в правоохранительные органы.
• Борьбу с откатами вести путем их предупреждения под угрозой разрушения деловой репутации уличенного сотрудника.
Источник: www.s-director.ru