Когда мы придумали агентство «Сделаем», как истинные оптимисты сразу подумали: «А как расходиться»? Потом отпустило, и мы составили универсальные правила работы с партнером.
Долго работая поодиночке в роли редакторов и менеджеров проектов, мы организовали свое первое партнерство. Чтобы не обделаться и не разойтись через полгода с битой посудой, мы спросили у ребят из Стереомаркетинга — как они делают бизнес уже 5 лет и при этом даже не удосужились заключить какой-то договор товарищества.
Не думайте, что придется делить бизнес
Нет, вы, конечно, думайте, но не в первую очередь.
Если почитать статьи о партнерстве в рунете, то 100 из 100 будут написаны о том, что первым делом надо составить договор, решить, что и кому отойдет в случае разрыва, зафиксировать стартовые вложения и судьбу бренда.
Это важно — никто не спорит.
Но если подойти к рождению новой фирмы с этой стороны, велик риск не успокоить свои нервы, а наоборот — взбудоражить фантазию и растеребить чувство самосохранения. Вместо того, чтобы работать и развивать проект, вы рискуете постоянно возвращаться к мыслям «а достаточно ли хорошо вкалывает мой партнер», «а не делаю ли я больше него», «а правильно ли мы разделили обязанности — вроде ему пожирнее досталось».
Распределение ответственности между партнерами в бизнесе
Знаю, сейчас матерые бизнесмены расскажут мне в комментах, что я, мол, зелен и когда открою 3−4 бизнес, пойму как важно сразу прикрыть задницу. Но что если я не хочу открывать 3−4, а хочу сделать сильным свой первый?
Подумайте, в первый год закрываются и разваливаются ⅔ новых компаний. До своего третьего отчетного периода доживают 10%, и все они первым делом пекутся о своей выгоде. Может, в этом причина? Есть смысл проверить.
Выбирайте партнера с похожими ценностями
Это банальный, но важный совет. Вы должны видеть одинаковую стратегию, одинаковую большую цель и в идеале — одинаковые инструменты ее достижения. Потому что нельзя построить успешную компанию только ради денег.
Да и количество денег лучше обсудить.
Может быть такое, что оба видят все практически одинаково, но первый партнер мечтает затмить Эпл и не собирается тормозить, погружаясь в вечный рост и масштабирование, а второй более адекватно смотрит на рынок и хочет накопить на свечной заводик, после чего успокоиться.
Такое партнерство тоже рано или поздно распадется. Скорее всего рано, потому что один будет копить, второй инвестировать.
Важно раз и навсегда для себя определить, зачем вам партнер, в чем его сильные стороны, чем он помогает компании, и почему без него будет сложнее на данном этапе. Понять, что мешает вам стартовать в одиночку. Если ничего не мешает, то лучше делать дела сразу единолично. Сэкономите нервы, силы и время.
Партнерство будет очень коротким, если постоянно возникают мысли «Я и сам все могу. Какой от него толк?»
— Максим, руководитель проектов Стереомаркетинга
Если чувствуете, что общение с клиентами напрягает и вам лучше зарыться в проекты, то подумайте, чтобы найти подходящего партнера. Если уверены, что у вас нет слабых сторон, делайте все сами.
Бизнес Молодость Как лучше распределять деньги и обязанности между партнерами. БМ партнерство
Смотрите сначала на себя
Хотя иногда бывают разводы по любви, чаще всего партнерства рушатся потому, что кто-то недоволен поведением другого.
Случается ситуация, когда один думает, что вкладывает в работу намного больше, чем второй. Что он тащит на себе все производство, пока второй болтает на переговорах, или наоборот — я, мол, привожу клиентов и выбиваю крутые условия, пока ты сидишь в офисе.
Скорее всего, партнер тоже переживает и прекрасно понимает, кто и насколько сильно участвует в проектах. В любом бизнесе и в любом процессе всегда есть время, когда одно звено нагружено сильнее других. Это не значит, что это звено менее важное для результата.
Просто помните, что завтра все изменится и вашего коллегу придавит головной болью и новыми задачами. Не забивайте голову такими мыслями, а если они все же появляются, не молчите.
Разговаривайте почаще
Это самое простое, что можно сделать, чтобы мирно решить 99% конфликтов, которые возникают между партнерами. Иногда даже удивляешься, насколько люди глупые, мелочные и по меньшей мере странные.
Если тебе что-то не нравится, скажи. Если ты недоволен каким-то решением — ну скажи и все. Почему-то многие думают, что все вокруг желают им зла или держат за дураков, хотя сами так не относятся к остальным.
Идеально, если вы заранее договоритесь с партнером об этом.
Найдите адекватного, у которого хватит мозгов понять, что надо открывать рот и не таить в себе обиды. Потому что вроде бы и взрослые мужики, а дуются иногда по углам, как девочки-первокурсницы. И компании рушатся по плевым причинам или по совокупной накопленной злости.
Договоритесь, что к любой критике будете относиться спокойно. Даже если тебя называют ленивой задницей, которая прощелкала контракт или сорвала дедлайн. Суть не в том, чтобы сносить оскорбления — вы должны понимать, что можете по-честному сказать друг другу все, что хочется.
Если не сказать, то любая мелочь останется внутри и станет растить неприятную липкую червоточину, мешающую спать.
Открытость обнажает противоречия, высвечивает трудности, выявляет барьеры, которые мешают компании эффективно развиваться. Открытость, как ультрафиолетовые лучи, уничтожает плесень, которая иначе разрастается и пожирает то здоровое, что есть в компании.
— Максим, руководитель проектов Стереомаркетинга
Если ты не хочешь говорить что-то партнеру, то задай себе честный вопрос — что не так и почему ты это скрываешь — не доверяешь партнеру, решил, что тебя все равно не послушают? Значит проблема глубже и о ней тоже надо говорить — иначе все развалится.
Да, похоже на нерациональный и какой-то слишком романтичный подход в бизнесе, но я держу в уме 90% потенциальных бизнес-трупов, которые плотно сидят на корпоративных договорах с прописанными гарантиями, и нахожу эти мысли вполне себе жизнеспособными.
Разделите обязанности
Используйте сильные стороны каждого.
Кто-то сильнее на переговорах, кто-то лучше общается с коллегами. У одного больше опыт в IT-проектах, а у другого — в работе со СМИ и пиар-кампаниях. Используйте это и научитесь доверять — не лезьте и не ставьте под сомнение результат работы другого партнера. Даже если кажется, что сделали бы в 100 раз лучше. Можете подсказать, но постоянно совать нос — путь в никуда.
Важный момент — должен быть главный.
Главный — тот, кто отвечает за стратегию развития компании.
Это может быть тот, кто ведет переговоры и приводит клиентов, или тот, кто управляет процессами внутри. Неважно. Но он должен быть.
И здесь у второго партнера может возникнуть чувство «а какого лешего он главный?»
Это нормально и бывает у всех. Если игнорировать этот момент, обида снова будет копиться, одеяло перетягиваться, а фундамент рушиться.
Поэтому один должен быть главным, но оба — умными.
Вы должны сразу обсудить с партнером, что если один получает более сильный голос в стратегических решениях, то это не делает второго партнера подчиненным. Это номинальное главенство по направлениям деятельности.
Это надо понять, принять и обоим усвоить.
Чтобы один не задирал нос, а второй понимал, что между вами реальное, нерушимое равенство. Даже при условии того, что стратегические решения и, допустим, представительскую роль, берет на себя кто-то один из партнеров.
Если не получается найти компромисс и на площадке появляются два режиссера, то им будет тесно — лучше ничего не начинать.
Источник: sdelaem.agency
Как распределить рабочие обязанности между сотрудниками?
Распределение обязанностей — один из самых сложных навыков для собственника или управленца. Некоторые не могут научиться этому никогда. Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами.
На маленьких предприятиях довольно трудно поручить кому-то работу, ответственность и власть, ведь это означает, что этот будет решать, как тратить хозяйские деньги. Нужно отдать такую долю власти, чтобы дело шло, помощники проявляли инициативу, и предприятие работало в ваше отсутствие.
Теоретически, принципы распределения работы одинаковы, будь у вас 25 рабочих и один управляющий, или 200 служащих и несколько менеджеров. Но воплотить эти принципы в жизнь довольно сложно. Распределение обязанностей — это, наверное, самое сложное, что приходится изучать владельцу предприятия. Некоторые не могут научиться этому никогда.
Они вникают во все подробности и рано сходят в могилу. Другие на словах соглашаются, но на самом деле за все хватаются сами. Они охотно передают менеджерам ответственность, но не дают никакой власти.
Сколько власти?
Власть — это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: <в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?>. На этот вопрос нелегко ответить. Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру.
Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет. Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. , — кричал он. , — ответил начальник производственного отдела.
Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет. Там произошел следующий разговор: — Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие — нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят.
— Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки. — Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города. — Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные. — Да, я бы, наверное, поступил так же.
Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я. После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том.
Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль. И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае. Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы:
- дело шло;
- помощники проявляли инициативу;
- и предприятие работало в ваше отсутствие.
Кому передать?
Распределить ответственность — не значит просто сказать помощникам: . Те, кому вы передаете власть и ответственность, должны разбираться в технических подробностях того дела, которое вы им доверяете. Но техническая подготовка это еще не все.
Кроме этого, человек, приходящий на ответственную должность, должен или быть менеджером, или иметь соответствующую квалификацию. Основные обязанности менеджера заключаются в том, чтобы планировать, управлять и координировать работу других.
Менеджер должен обладать тремя — инициативой, интересом и изобретательностью. Начальник отдела должен быть достаточно самостоятельным, чтобы начать работу и поддерживать ее нормальный ход. Менеджеру не нужно, например, указывать, чтобы все его подчиненные приходили на работу вовремя.
Необходимо принимать во внимание и личные качества. Руководитель должен обладать сильной волей, чтобы, если придется, преодолеть сопротивление. Он также должен быть достаточно самолюбив, чтобы быть на хорошем счету. Но не настолько, чтобы вызвать неприязнь других сотрудников.
Объясните распределение обязанностей
Разумные люди обычно хотят знать, за что они будут отвечать. На примере Чарльза Вилей посмотрим, как владелец предприятия это им объясняет. Он начал с того, что создал иерархическую структуру. Он разделил свою маленькую фирму на отделы — производственный отдел, отдел сбыта и административную часть.
Менеджер производственного отдела отвечал за рекламу, прием заказов и обслуживание клиентов. Г-н Вилей считал административную часть штабом, вспомогательным по отношению к остальным двум отделам. Менеджер административной части отвечал за кадры, закупки и бухгалтерию.
Кроме того, г-н Вилей разработал со своими помощниками порядок прохождения заказов. Начальники отделов помогли найти области, в которых обязанности перекрывались или . После этого составили подробный перечень обязанностей на бумаге. Таким образом, каждый начальник отдела точно знал свои обязанности и пределы своей компетенции.
В уставе был и список мер, которые начальники отделов могли предпринимать по собственной инициативе, и список действий, которые требовали утверждения головной конторы — самого г-на Вилей, или, в его отсутствие, помощника генерального менеджера.
Г-н Вилей продумал ситуацию, когда его может не быть на заводе. Чтобы быть уверенным, что все будет нормально, он назначил начальника производственного отдела помощником генерального менеджера, и уполномочил его решать все текущие вопросы в отсутствие самого г-на Вилей.
Думая об отлучках, г-н Вилей пошел еще дальше — он распорядился, чтобы начальник каждого отдела подготовил себе заместителя, способного управлять отделом, в случае если это понадобится.
Когда вы распределяете обязанности, убедитесь, что работа отделов скоординирована. Рассмотрим опыт владельца другого небольшого предприятия, Энн Джонс. Она думала, что у нее все в порядке, пока начальник цеха не доложил ей, что его завалили срочными заказами.
Энн решила проблему, приказав начальникам отделов в дальнейшем согласовывать все сроки. Когда определяете каждому менеджеру его обязанности и ответственность, убедитесь, что работа отделов согласована. Только так вы уменьшите риск запутаться в сроках и будете знать, кто отвечает за ту или иную работу. При таком распределении обязанностей каждый менеджер знает, что делать, пока ситуация не вышла из-под контроля.
Не теряйте управления
Если вы руководите компанией через посредников, вы не должны терять контроль над обстановкой. Для этого вы определяете, кто отвечает за каждое конкретное дело, и проверяете его/ее работу.
Управляя помощниками, нужно придерживаться середины. Не надо вникать в их действия настолько, чтобы мешать работе, но и нельзя слишком отдаляться, чтобы не потерять представление, что же происходит в вашей собственной компании.
Вам нужна обратная связь, чтобы быть в курсе дела. Отчеты позволяют получить нужную информацию в нужный момент. Они могут быть ежедневными, еженедельными или ежемесячными, в зависимости оттого, какая информация вам нужна. Каждый начальник отдела может отчитываться о своих успехах или их отсутствии, в наиболее удобных для него единицах измерения, например, ящиках, готовых к отправке, контрактах на территории, или рабочих часах на одного сотрудника.
Другой способ получить информацию — рабочие собрания. На них начальники отделов могут сами рассказать о своей работе, успехах и трудностях.
Работайте с кадрами
Для владельца предприятия распределение ответственности не заканчивается с налаживанием контроля за деятельностью менеджеров. Предприятие должно развиваться, а навыки управления не приходят сами собой. Вы должны научить своих менеджеров.
Хорошая методика обучения — это рассказывать менеджерам, как бы поступили вы, если бы были на их месте. Кроме того, вы должны следить, чтобы они получали информацию, которая им нужна для правильной оценки ситуации.
Во время обучения вы должны убедиться, что довели свою мысль до слушателя. Иногда слова не точно передают мысли. Задавайте вопросы, чтобы быть уверенным — менеджер вас понял, и понял правильно. Другими словами, распределение обязанностей даст эффект только если у вас налажен хороший контакт с менеджером.
И, самое главное, слушайте. Бывает, что владелец предприятия так увлечется своей речью, или тем, что он собирается сказать, что совершенно не слушает собеседника. Если вы хотите, чтобы ваш ученик продвигался вперед, нужно объяснить, почему вы его этому учите. Если человек знает цель своей деятельности, он сможет более толково руководить.
Давайте своим сотрудникам возможность работать
Иногда вы замечаете, что увязли в массе мелких дел, хотя вы сделали все, чтобы распределить обязанности и передать часть ответственности своим менеджерам. Но вместо того, чтобы определить пределы компетенции для каждого менеджера, расписать все обязанности, следить за их исполнением и учить новому, вы никак не можете выбраться из рутинной работы. Почему?
Обычно это случается потому, что вы не смогли сделать самого главного.
Вы не смогли отойти в сторону и дать ход своему механизму.
Если вам приходится передавать полномочия, вы должны дать менеджерам и возможность работать так, как им удобно. Вы поставите компанию в сложное положение, если попробуете оценивать менеджеров по тому, способны ли они выполнить конкретное задание точно так же, как это сделали бы вы. Нужно судить по результатам, но не по способу их достижения.
Любые два человека по-разному реагируют в одной и той же ситуации. Будьте готовы к тому, что что-то будет сделано не так, как это делаете вы. Конечно, если менеджер слишком далеко отходит от основных принципов деятельности предприятия, его/ее нужно вернуть в требуемое русло. Вы не можете себе позволить иметь непредсказуемого дублера.
Вы должны также помнить, что, заставляя менеджеров делать работу качественно ниже, вы лишаете их уверенности в себе. Что же касается вас, то если ваш помощник не справляется со своей работой, и его/ее недостатки нельзя исправить, просто замените этого человека. Но если помощник добивается хороших результатов, не стоит следить за каждым его или ее шаге.
Источник: delovoymir.biz
Главное в бизнесе – правильное распределение обязанностей
Многие бизнесмены в начале своей деятельности стараются замыкать на себе как можно большее количество ключевых вопросов – переговоры с поставщиками и потребителями, подписание документов, распределение финансов. Отчасти это происходит от недоверия к людям отчасти от переоценки собственных сил, но как в том, так и в другом случае приводит к нервному истощению и прекращению развития бизнеса.
По большому счету человек не строит бизнес, а самостоятельно организовал себе рабочее место и проводит там все свое время. Если владелец бизнеса берет на себя не только управление ним и ведение переговоров с клиентами, а еще и производит товары или оказывает услуги, то этот бизнес просто обречен топтаться на одном месте.
Ведь больше всего рост дохода и ускорение оборотов бизнеса ограничиваются ресурсом времени его собственника. И, чем больше видов деятельности занимают бизнесмена, тем менее эффективным становится каждый из них. Время и силы тратятся на выполнение обязательств перед старыми клиентами, а на переговоры с новыми их просто не остается.
Вопросы же дальнейшего развития бизнеса и стратегического планирования хронически откладываются на потом. В реальности выходит, что собственник бизнеса сам и ведет переговоры, и заключает сделки, и предоставляет услуги, то есть сам формирует доход компании, используя других сотрудников лишь на подхвате.
Для оценки того является ли компания бизнесом, или организованным самостоятельно рабочим местом существуют несколько критериев:
1) В настоящем бизнесе от 70 % до 100 % объема продаж формируется сделками, которые заключены не лично собственником.
2) Объем реализации товаров и услуг, которые реализованы без личного участия владельца, выраженный в деньгах должен из месяца в месяц стабильно превышать точку безубыточности для бизнеса. То есть компания должна и без участия владельца обеспечивать собственную рентабельность, заключая договора и выполняя их. В противном случае получится, что личное участие владельца слишком важно, а значит это опять-таки не бизнес.
3) Кроме этого, владелец компании не должен стать необходимым для каждодневного оперативного управления элементом. Кто-то иной, чаще всего исполнительный директор, по доверенности должен подписывать документы. Кто-то иной, чаще всего финансовый директор, вместе с исполнительным, должны контролировать текущие операции с финансовыми ресурсами.
Самый явный признак того, насколько хорошо делегировано оперативное управление компанией, — количество времени, проводимое ее владельцем в офисе. И, если собственник находится там целыми днями, – это просто рабочее место, которое человек организовал сам себе. А вот, если владелец появляется там пару раз в неделю на несколько часов, то может быть компания станет полноценным бизнесом.
Из всего сказанного выше следует логический вывод – для того, чтобы компания развилась в настоящий бизнес, ее собственнику необходимо полностью либо практически полностью делегировать наемным сотрудникам все те обязанности, которые связаны с текущей деятельностью бизнеса.
Когда это достигнуто, ему следует сосредоточить усилия на подборе и расстановке по ключевым позициям кадров, на совершенствовании самой системы бизнеса. И, что особенно важно – на продумывании и воплощении в реальность своих планов по развитию бизнеса. Вот эти вопросы и являются тем, чем на самом деле должен заниматься владелец успешного бизнеса. А, если владельца бизнеса заела текучка, и нет времени на их решение, — то перспективы такой компании далеки от радужных.
Источник: luckydollar.ru
