Сколько написано книг с советами как построить успешный бизнес. Но я, в силу своей профессии, знаю множество примеров как быстро разоряются успешные компании. Для того, чтобы «убить» успешный бизнес нужно сделать не много. Вот инструкция по разорению успешной компании:
1. будьте жадными. Как только у вас увеличится выручка в компании, повысьте наценку на продаваемые или производимые товары. Ведь инфляция, растут расходы и еще найдется множество причин.
2. перестаньте платить поставщикам за отгруженные товары и выполненные работы. Сначала задержите оплату на несколько дней, оправдывая возникшими трудностями. Потом попытайтесь реструктурировать возникшие долги, нарушайте свои обязательства. Как только перед вами появится перспектива судебного разбирательства начните понемногу платить по счетам.
3. обещайте. Много. Честно глядя в глаза своим партнерам. А потом переведите общение с ними на ваших сотрудников. Пусть они отвечают на неприятные вопросы. Например, вот так:
Чтобы получить подробную информацию о вашей заявке, нам нужно произвести розыск платежа. Пришлите нам выписку поступлений на ваш расчетный счет с даты создания заявки по дату отправки запроса на почту.
На выписке должны быть виден расчетный счет для подтверждения, что выписка запрошена по расчетному счету, указанному в договоре поставки. Мы направим эту выписку в платежную систему для розыска платежа.»
4. ответы на неприятные вопросы, такие как «когда будет оплачена поставка N-ой партии товаров?» должны быть многословными, с использованием сложных экономических терминов, например, фьючерсы на биржевые товары, аваль, соло-вексель, тратта и т.д.
5. кричите на сотрудников компании. Пусть в компании будет текучка кадров и приходят специалисты все ниже уровнем.
6. сформируйте негативное мнение о компании. Пусть недовольные клиенты распространяют плохие отзывы о работе вашей компании, никак на них не реагируйте.
7. ставьте невыполнимые задачи для сотрудников.
Вот и от успешной в прошлом компании осталась только бледная тень.
И не всегда возможно возродить компанию. Я знаю многих собственников мелких (оборот компании в год более 500 млн руб) и средних компаний (оборот компании в год более 1,5 млрд руб), которые оказались на грани выживания из-за собственной жадности и ошибок в управлении.
Если вы видите в вашей компании хотя бы два, из перечисленных, признаков — бегите. Вопрос жизни компании идет на месяцы.
Источник: dzen.ru
Как разорить бизнес
Российский бизнес старше, чем многие клерки, программисты, маркетологи и менеджеры, которые в нем трудятся. Но, к сожалению, это обстоятельство не делает его по-настоящему взрослым.
По мнению автора книги «Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России» Святослава Бирюлина, несмотря на то что программисты и студенты пошли в бизнес еще десять лет назад, его лицо до сих пор определяют выжившие представители первой волны — 90-х годов прошлого века.
Бизнес идея на миллион!
Cвятослав Бирюлин: Основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting, специализирующейся на стратегическом консалтинге, разработке стратегий и ДПР, обучении стратегическому менеджменту:
В 90-е годы, когда советская система снабжения рухнула окончательно, потребности населения и предприятий в товарах начали закрывать первые предприниматели.
В эпоху дефицита бизнесменами становились далекие от предпринимательства люди — у многих просто не было другого выхода. Кто-то из них в итоге бросил опасную профессию бизнесмена и устроился на наемную работу, кто-то сумел превратить свои челночные кооперативы в настоящие крупные предприятия.
К 2000-м сытому и одетому населению, богатеющему на дорожающей нефти, захотелось машин, квартир, ремонта, техники, поездок за границу. Рынки росли на десятки процентов в год. Сложившаяся уникальная экономическая ситуация давала бизнесменам возможность стать успешными без базовых компетенций, необходимых на развитых рынках — без маркетинга и активных продаж, без эффективного управления персоналом и запасами, без финансового менеджмента и стратегии.
Это, в свою очередь, породило множество мифов в предпринимательской среде. Бизнесмены читали переводные книги, посещали семинары, но в глубине души были уверены, что этот «западный» опыт не применим в их компаниях. Управление персоналом и построение корпоративной культурой они считали пустой тратой времени, маркетинг — лженаукой, а стратегию путали с «видением». В конце концов, считали они, ведь сумели же мы разбогатеть и без всего этого?
Сами с усами
Окружающий мир изменился, а они нет, но продолжают крепко держать свои позиции, свою систему мироощущения и правил, больше напоминающую сборник мифов, чем руководство к действию. Используя собственный богатый опыт работы с самыми разными отечественными компаниями, автор рассказывает о том, что мешает развиваться российскому бизнесу.
Полностью о 13 мифах вы можете прочитать в книге, выпущенной издательством «Манн, Иванов и Фербер»
Кстати, до 30 июня при покупке книги вы можете воспользоваться промокодомна скидку 15%: KVIRBBIR
Здесь же мы коротко расскажем о трех из них, связанных с непониманием российскими бизнесменами стратегии, отрицанием аутсорсинга и деформированным взглядом на оптимизацию бизнес-процессов.
Собственники считают стратегию сугубо личным делом
Ненужность, «книжность» и «теоретичность» стратегии — дремучий и опасный миф российского бизнеса.
Смело рассуждающие о ненужности стратегии собственники компаний не понимают, насколько они могли бы быть успешнее, если бы лучше планировали работу своей организации.
Еще одной проблемой российского бизнес-менталитета в разделе стратегического планирования является то, что часто собственники считают стратегию сугубо личным делом. В их представлении подчиненные должны выполнять приказы. Даже обладая навыками стратегического мышления, такие руководители не считают нужным делиться этой информацией с подчиненными.
Бирюлин сравнивает подобные организации с большими кораблями, плывущими курсом, известным только одному капитану. Собственники крепко держат штурвал и не доверяют никому принятие решений, порой даже мелких. Но капитанам таких кораблей вряд ли стоит удивляться, если на их судне закончится горючее или пресная вода. Не имея представления о курсе и продолжительности плавания, подчиненные не сумели обеспечить корабль всем необходимым в нужных количествах.
Между тем правильно составленная стратегия должна:
Отталкиваться от маркетинга. В противном случае компании часто уделяют чересчур много внимания конкурентам, не фокусируясь на потребителе. Перефразируя знаменитую фразу, приписываемую Генри Форду, можно сказать, что если бы Ford Company чрезмерно фокусировалась на конкурентах, то она бы предложила покупателям в 1908 году не знаменитую Model T, а более быструю лошадь.
Увязывать все планы в один. Это позволяет руководству компании быть уверенным, что каждый сотрудник, придя утром на работу, ясно понимает свою рабочую задачу на день и что четкое выполнение им этой задачи приблизит компанию к реализации ее общей стратегии.
Являться «социальным клеем». Совместная работа руководителей высшего и среднего звена над разработкой стратегии дает поистине магический эффект в вопросах сплочения команды и вовлеченности персонала.
Другое дело, что, разработав и утвердив стратегию, организация не должна потерять гибкость. Внезапные кризисы или непредвиденные обстоятельства порой вынуждают нас полностью переписывать наши стратегии. Но даже если ситуация вокруг относительно стабильна, как минимум раз в год стратегию приходится подвергать ревизии.
Стоимость найма одного сотрудника составляет от двух до пяти его месячных окладов
Миф о том, что аутсорсинговые компании, убирающие ваш офис или охраняющие ваши склады, наживаются на вас, забирая себе вашу прибыль, настолько живуч, что исчезнет, наверное, не раньше, чем в российском бизнесе произойдет смена поколений.
В штатах тысяч российских компаний числятся миллионы уборщиц, охранников, «айтишников», юристов и бухгалтеров, функции которых, по мнению автора книги, гораздо эффективнее выполнили бы сотрудники аутсорсинговых компаний.
Профессиональные аутсорсеры имеют целый ряд преимуществ: покупают расходные материалы по более выгодным ценам, а их узкоспециализированный персонал лучше подготовлен.
Главная проблема заключается в том, что очень немногие российские компании умеют грамотно калькулировать свои издержки и чаще всего не понимают, во что именно им обходятся те или иные процессы. Они полагают, что себестоимость труда сотрудника равняется его зарплате, и ошибаются.
Согласно мировой статистике, пока не опровергнутой и в России, стоимость найма одного сотрудника без привлечения кадрового агентства составляет от двух до пяти его месячных окладов.
Как издержки на поиск или замену сотрудника влияют на экономику компании?
Рассмотрим в качестве примера отдел компании из 10 человек, занимающих одинаковые должности.
Среднемесячная заработная плата каждого с учетом налогов составляет, допустим, 50 000 рублей (общий ФОТ отдела — 6 миллионов в год). Средняя текучесть кадров в этом отделе составляет, к примеру, 20% в год. Это означает, что 2 из 10 сотрудников в течение года увольняются и на их место приходится искать других.
Если это низкоквалифицированные сотрудники, которых легче искать и обучать, вы тратите на поиск каждого 2 оклада, или 100 000 рублей.
Таким образом, затраты на восполнение кадрового дефицита в этом отделе составляют 200 000 рублей в год.
Но если в этом отделе трудятся квалифицированные специалисты, вы, скорее, тратите уже 5 окладов. Это означает, что к 6 миллионам рублей чистого ФОТ в год вы должны прибавить 500 000 расходов на восполнение численности.
Иными словами, если текучесть кадров в отделе составляет 20%, затраты на восполнение кадров составляют от 3,3 до 8,3% фонда оплаты труда.
Но самый главный ресурс, затрачиваемый на сотрудников компании, — это рабочее время ее лучших специалистов и топ-менеджеров. Высшему руководству компании приходится порой тратить не меньше времени на решение проблем рядовых и вспомогательных сотрудников, чем на общение с ключевыми сотрудниками, непосредственно участвующими в цепочке создания ценности.
Соображения безопасности
Иногда в качестве аргумента отказа от аутсорсинга бизнесмены приводят соображения безопасности. Сторонние сотрудники, особенно бухгалтеры, юристы или сисадмины, могут получить доступ к конфиденциальной информации. Это было бы справедливым, если бы вы имели основания утверждать, что ваши собственные сотрудники окажутся лояльны компании до такой степени, что будут готовы хранить ее тайны даже под угрозой суда или следствия. Однако надеяться на это может только очень наивный предприниматель.
Если же злоумышленник решит получит доступ к вашим данным, он либо попытается взломать ваши серверы, либо, что скорее, подкупит кого-то из ваших сотрудников — дешево, просто и эффективно.
Низкие затраты — это полезно, но вы не впечатлите ими покупателей
В середине 2000-х годов оптимизация бизнес-процессов казалась многим отечественным предпринимателям панацеей от всех бед. Создатели ERP-систем (от англ. Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятий) тогда неплохо заработали, но через десять лет, прошедших с тех пор, стало очевидно, что никакого глубокого следа мода на оптимизацию не оставила.
Несмотря на изрядное количество усилий, приложенных собственниками и менеджерами самых прогрессивных предприятий, бизнес в России по большей части остался неэффективным.
Выиграли только бухгалтеры
Вячеслав Бирюлин считает фактический провал системы оптимизации бизнес-процессов прямым следствием неправильного использования инструмента в России. Взять, к примеру, издержки.
Для того чтобы сократить число бухгалтеров, одна из компаний провела оптимизацию бизнес-процессов. Часть лишнего функционала действительно сократили, однако в итоге загруженность каждого бухгалтера снизилась на 10–15%. Руководство компании сочло это незначительным и не нашло способа сократить хотя бы одного сотрудника. В итоге от оптимизации выиграли только бухгалтеры, которые стали работать меньше за те же деньги.
Вопрос сокращения издержек — один из любимых вопросов российских бизнесменов, особенно в периоды спада. Им-то они и подменяют понятие оптимизации. Между тем последнее предполагает повышение эффективности бизнеса, то есть в первую очередь его способность производить качественную продукцию в нужном количестве и в заданные сроки.
Правила жесткого рынка
Конкуренция и инстинкт самосохранения пробуждает в людях способность к креативному мышлению и принятию нестандартных решений. Развивать бизнес и быть успешным можно всегда, но очень важно понимать правила игры.
Нельзя брать пример с успешных проектов 2000-х годов. Методы, которые работали в те уже далекие и прекрасные времена, больше неактуальны.
Жесткий, почти нерастущий рынок не станет прощать вам:
— ошибочные маркетинговые решения;
— отсутствие культуры производства.
В реальном, а не паразитирующем на государстве бизнесе останутся только те компании, которые смогут освоить технологии эффективного управления и чей менеджмент не будет верить в мифы, возникшие еще в 90-х годах прошлого века.
Текст: Ольга Летова, Иллюстрации: Константин Амелин
Послесловие:
Сергей Козлов, Генеральный директор Мегаплана
Когда мне приходится спорить о представителями «больших кораблей, плывущих по курсу известному только капитану», то мой аргумент один. Речь не о том, чего добился капитан и как далеко заплыл корабль, речь идет об упущенных возможностях. Чего могли бы достичь при ином стиле управления.
Аутсорсинг — это всегда вопрос о доверии. Доверяете ли вы внешней бухгалтерской компании? Доверяете ли внешнему сисадмину? Пока что уровень доверия невысок. Своих родных проще контролировать.
Аналогично с программными продуктами, сколько лет уже существуют облачные решения, а доверие пользователей, отдать свои данные в облако растут небыстро.
А вы, друзья, как часто сталкиваетесь со странностями русского бизнеса?
Источник: megaplan.ru
Как все испортить и разорить бизнес: 12 мифов бизнес-среды
Самые распространенные мифы российского бизнеса по книге Святослава Бирюлина «Как все испортить и разорить бизнес».
Российский бизнес родился и вырос в условиях рыночного роста. Начиная с конца 80-х, когда появились первые кооперативы, и вплоть до 2014 года объемы потребления на большинстве рынков ежегодно росли. Рынки споткнулись лишь дважды – в 1998-м и 2008-м, но оба раза ненадолго, через год-два рост возобновлялся. И потому эти кризисы не сделали того, что пророчили эксперты – не убрали с рынков слабых и не сделали сильных еще сильнее. Объем потребления снова начал расти, и места хватило всем.
Это определило лицо российского бизнеса и мифы, прочно укоренившиеся в бизнес-среде. Рост прощал многие ошибки и позволял игнорировать некоторые непреложные законы бизнеса. Если за вашим товаром стоит очередь, вам не нужны бизнес-книги, вам нужно больше товара.
В итоге ошибочный опыт предпринимательства в комфортных, порой нерыночных условиях, укоренился в сознании бизнесменов, сформировав типичную для среднего российского предпринимателя мифологию.
«Чистая прибыль – признак успеха». И сегодня многие российские предприниматели искренне верят, что наличие чистой прибыли по управленческому учету является очевидным и, главное, достаточным признаком успеха и стабильности компании.
«Маркетинг – это изучение конкурентов». В российских компаниях, особенно в малых и средних, маркетинг либо отсутствует вообще, либо принимает весьма причудливые формы. Чаще всего под маркетингом понимают печать визиток, размещение рекламы и несистемный сбор информации о конкурентах. Вопреки азам маркетинга, от маркетологов по-прежнему ждут только помощи в продаже существующих продуктов.
«Стратегия – это видение». За последние 20 лет многие российские компании доросли до многомиллиардных масштабов, однако до сих пор управляются как семейные кооперативы. Курс их развития может меняться несколько раз в месяц и часто зависит от прочитанной накануне собственником статьи или книги. Представление о стратегии как о системном плане развития, в котором рыночные решения, финансы, оргструктура и логистика встречаются под одной обложкой, российским предпринимателям еще предстоит усвоить.
«Высокая маржинальность – это хорошо». Конечно, лучше продавать товар дороже, чем дешевле, особенно при тех же затратах на продажи. Однако, как и чистая прибыль, маржинальность сама по себе ничего не говорит о доходности товара, особенно в торговом бизнесе (оптовом или розничном). Товар, продающийся с наценкой в сотни процентов, но оборачивающийся годами, приносит бизнесу больше убытков, чем прибыли, однако оборачиваемостью товара умеют управлять немногие.
«Налоговая оптимизация – путь к росту доходности бизнеса». Налоговая оптимизация есть повсюду, включая самые развитые страны. Однако в развитых странах порядок действий выглядит следующим образом – сначала компания зарабатывает прибыль, а потом ищет способ заплатить с нее поменьше налогов. А в России налоговая оптимизация сама по себе часто является важным (а порой и единственным) источником прибыли. Убери в таких компаниях «серые схемы» – и они разорятся.
«Если платить работнику за результат – он работает лучше». Конечно, если среднестатистическому российскому работнику платить только твердый оклад, он вряд ли станет передовиком производства. Но обратное не верное – если привязать его доход к результатам труда, это тоже не сделает из него стахановца. Нигде в развитом мире вы не увидите сдельной оплаты труда на производствах, а в Германии, к примеру, не принято платить бонусы менеджерам по продажам. И дело не только в культуре, просто представление о сотруднике как о человеке сугубо корыстном, готовом на подвиги за бонус, глубоко ошибочно.
«Заемные средства – зло». Многие предприниматели, особенно среди малого и среднего бизнеса, предпочитают не брать кредиты. Действительно, глядя на сложности, которые испытывают закредитованные компании сегодня, стоит задуматься о рисках кредитования. В то же время совсем без кредитов или иных форм внешнего финансирования бизнес развиваться не может. Реинвестирование чистой прибыли чаще всего может обеспечить лишь скромные темпы развития.
«Аутсорсинг – это дорого». Нигде в развитом мире вы не найдете малых и средних компаний, где в штате состоят уборщицы, айтишники, бухгалтера, юристы, охранники и т.д. Малый и средний бизнес должен быть гибким и «поджарым», и потому предприниматели фокусируются на главном – на своем продукте, а все остальное отдают на аутсорсинг. Иначе в России – бизнесмены предпочитают делать все сами, потому что считают, что иначе «отдают другим свою прибыль». Просто многие из них не умеют, как следует считать собственные издержки.
«Оптимизация бизнес-процессов ведет к снижению издержек». Снижение издержек – любимая мантра бизнесменов в России. Однако бизнес живет не до тех пор, пока у него низкие издержки, а пока он способен что-то предложить клиенту. И оптимизировать бизнес-процессы в первую очередь следует для того, чтобы предложить ему что-то больше, лучше или дешевле.
«Если бизнес прибыльный – это хорошо». Конечно, прибыльный бизнес лучше, чем убыточный. Но в России тысячи бизнесов приносят владельцам меньше дохода, чем те же инвестиции, положенные на депозит в госбанк. Если в строке «чистая прибыль» стоит положительная величина, это еще вовсе не означает, что предприниматель получает доход.
«Совет директоров – это для больших компаний». В России тысячи предпринимателей с удовольствием перестали бы сами управлять своими компаниями, но им некому передать эту функцию – детям и наемным директорам они не доверяют. Совет директоров мог бы стать для них выходом, но многие из них на самом деле не знают, что это такое.
«Бизнес-образование учит управлять бизнесом». Хорошее бизнес-образование в первую очередь учит мыслить, так как в бизнесе стандартные шаблоны не работают – каждый бизнес уникален. И переоценивать бизнес-образование также опасно, как пренебрегать им.
Источник: businesstory.ru