Как разрешить проблему в бизнесе

Принято считать, что конфликт — признак развития проекта. Но это теория. А на практике каждый из нас знает, что конфликты, недопонимание, срывы планов, внутренние форс-мажоры — все это вредит отношениям с клиентом. Чтобы уладить конфликт и обернуть ситуацию себе на пользу, следуйте простому алгоритму.

Методика Боуэр

Методика простая, но от этого не менее эффективная. Заключается она в строгой последовательности шагов:

• Описание
  Главные критерии этого шага — быть объективным и не допускать появления эмоций. Забудьте про недовольство, злость и нервы. Ваша задача на этом шаге — конструктивно описать ситуацию.

• Выражение
  Мы работаем с людьми. Не с должностями и бейджами, а с людьми. И во многом успех проекта зависит от человеческих отношений. Поэтому эмоции важны и самое время озвучить их на этом этапе.

• Предложение
  Это ваш вариант решения проблемы, план действий. Что вы предлагаете, чтобы уладить ситуацию? Опишите детально и по пунктам.

• Вознаграждение
  Гарантируете ли вы успех, если все пойдет по плану из предыдущего пункта? Какие выгоды получит от этого клиент? Этот пункт вызывает сложности, но с опытом вы научитесь его применять.

Как решить проблемы в бизнесе?

Почему это работает

Рассмотрим методику Боуэр с точки зрения НЛП и треугольника Карпмана.

Считается, что любые конфликтные ситуации разворачиваются между ролями жертвы-преследователя-спасителя. При этом участники конфликта могут меняться ролями и «ходить по кругу», а сам выход из конфликта — стремиться к бесконечности.

Чтобы разорвать этот круг и выйти из конфликта, одной из сторон потребуется принять или отдать ответственность.

Примеры конфликтов с клиентами

Ситуация первая: клиент недоволен сроками

Классика жанра: после подписания договора изменилось ТЗ, а потом вы не рассчитали ресурсы — слишком много пришлось переделывать. Итог: дедлайн прошел, а воз и ныне там. Что делать и как построить общение с клиентом при таком раскладе?

В данном случае клиент выступает в роли преследователя, поскольку находится в состоянии раздражения, гнева.

Неверная реакция менеджера

Ответ из роли преследователя:

— Разве Вы не думали, что это повлечет за собой дополнительные трудозатраты, когда предлагали изменить ТЗ? Мы сделали, что могли.

Ответ из роли жертвы:

— Мы так старались успеть к сроку, но не смогли, потому что появились новые критические задачи, на которые нам пришлось перекинуть все ресурсы.

Ответ из роли спасителя:

— Мы передаем Ваш проект в аутсорсинговую компанию «N», уверены, они смогут Вам помочь.

Конечно, эти примеры ответов слегка утрированы, но это предусмотрено для лучшего понимания содержания ролей.

Очевидно, что не один из этих ответов Клиента не устроит, после чего последуют еще более грозные письма и партнерские отношения будут потеряны окончательно.

Как решить проблемы в бизнесе? Советы от Саидмурода Давлатова

Разрешаем конфликт с клиентом

«Во время подписания договора мы ориентировались на определенный объем задач, который был изменен уже после запуска работ. Мы оценили доработки и исправления, но не так детально, как было нужно. Поэтому на текущем этапе мы не готовы перейти к демонстрации проекта — некоторые задачи не закончены (описание: чем объективнее, тем лучше).

В описании происходит полное признание того, что ответственность за происходящее несет на себе исполнитель, некоторые задачи не закончены и оценка трудозатрат была некачественной.

Проблемы как один из источников развития компании. Технология решения проблем по методу кайдзен

Любая организация имеет определенное количество нерешенных задач, которые можно идентифицировать как проблемы. Например она может иметь большой кассовый разрыв и большую задолженность по заработной плате перед сотрудниками, которая растет каждый месяц как снежный ком. Руководство этой организации не видит эту проблему или просто закрывает на нее глаза. Что как вы думаете произойдет с ней в ближайшее время?

Там, где процесс решения проблем не отработан, к сожалению, это происходит стихийно и почти всегда с опозданием. Типичные отговорки, оправдывающие откладывание решения назревающих проблем, таковы:

• нет времени (хотя оно находится и в немалом количестве, когда требуется устранять последствия, а не причины проблемы);
• нет знаний (хотя до начала решения проблемы чаще всего невозможно установить, какие именно знания понадобятся);
• нет поддержки руководства, коллег (хотя ее можно получить, только если сформулировать, в чем конкретно она должна заключаться).

Когда же не решать проблему становится невозможным, то в отсутствие утвержденной процедуры решения проблем каждый делает это как умеет. На практике чаще всего «правильными» объявляются решения, являющиеся результатом применения следующих «методологических» подходов:

• у кого выше должность или кто пользуется расположением руководства, тот и прав;
• прав тот, кто сможет психологически переиграть других (манипуляции);
• кто сумел «свалить» проблему на другого, тот и прав («спихотехника»);
• п равы те, кто сумели договориться между собой за счет третьей стороны;
• и т. п.

Причины живучести этих тупиковых с точки зрения долгосрочных интересов компании подходов разнообразны: от элементарного незнания технологии и методов решения проблем до сознательного стремления «половить рыбку в мутной воде». Составить представление о том, какого типа подходы к решению проблем на практике доминируют в компании и насколько продвинутой она является в этом отношении, помогает задаваемый ее сотрудникам вопрос: «Какие есть проблемы в вашей работе?»

В книге «Лидер + команда» П.Таусенда была предложена методология вовлечения персонала в процесс повышения эффективности компании, которые базируются на разделении каждым сотрудником организационных целей и ценностей и понимании сути своей деятельности, ориентированной на их достижение. Процесс должен объединять всех работников, давая ответы на три важнейших для любого предприятия вопроса: «Чего мы хотим достигнуть?», «Зачем нам это нужно?» и «Как нам это сделать?»

Если немного эту методику модифицировать, то в зависимости от ответа на вопрос «Какие есть проблемы в вашей работе» компанию можно разместить на одной из пяти ступеней.

Степени зрелости компании в решении проблем

Читать: Инструменты бережливого производства. Построение карт потоков создания ценности

Наиболее эффективная и наиболее известная система решения проблем, на которую имеет смысл ориентироваться сегодня, создана и применяется компанией Toyota и другими японскими фирмами. Кратко описать ее можно следующим образом.

Система решения проблем — ключевой, хотя и не единственный элемент непрерывного совершенствования (кайдзэн), без которого современная компания долго существовать не может.
Проблема — отклонение от стандарта или желаемого, причем четко описанного, состояния (это операциональное определение).

Возможность для улучшения, понимаемая как то, что при определенных условиях может иметь место, при всей значимости ее использования для непрерывного совершенствования проблемой не является. Нередко встречающиеся попытки заменить понятие проблемы понятием возможности для улучшения, которые, разумеется, нужно уметь использовать, приводят просто к путанице и затрудняют выявление отклонений.

Также не относятся к проблемам ситуации, когда отклонения от стандарта еще нет, но уже нельзя утверждать, что все идет нормально. Это абнормальные явления, аномалии, в японской терминологии — варуса-когэн, с которыми, конечно, необходимо работать, но это — не
проблемы. Хотя при сужении допусков они могут стать проблемами.

Кстати в действующей версии стандарта ISO 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» определение понятия «проблема» отсутствует, а сам термин фигурирует только в контексте применения статистических методов.

Как отмечалось выше, разрешать проблемы можно исходя из разных представлений, но лучше всего делать это, руководствуясь императивом основателя компании Panasonic К. Мацуситы: «Во всем, в том числе и в управлении компанией, необходим честный подход. И тогда само собой придет правильное решение по любому вопросу».
К «правильным решениям», как показывает опыт, приводит следование пяти основным принципам разрешения проблем:

Читать: Некоторые инструменты оптимизации управления запасами в производстве

• участие в разрешении проблемы всех, кого она касается;
• поиск решений, отвечающих требованию «выигрываем вместе»;
• решение проблемы на ранней стадии ее возникновения;
• формирование набора альтернативных вариантов решения и выбор наилучшего из них;
• решение проблемы в корне, исключение ее повторного появления.

Выбор инструментов и методов решения определяется сутью самой проблемы. Примерный перечень инструментов, используемых на разных этапах решения сложной проблемы, представлен на схеме:

Как создать систему решения проблем

Выбор, планирование решения и само решение проблем осуществляются по ежеквартальным (поначалу, возможно, полугодовым) циклам в следующем порядке.

1. Формирование перечней проблем.

Руководство предприятия предлагает начальникам подразделений за две недели до
начала очередного квартала подать перечни выявленных ими проблем (три-пять проблем)
по форме 1.

В перечень следует включать не только проблемы данного подразделения, но и проблемы, затрагивающие другие подразделения.

Значимость проблемы для предприятия оценивается составителем перечня проблем по 10-балльной шкале (10 — очень значимая проблема, 1 — незначительная проблема). Для более точной оценки руководством предприятия предварительно может быть разработана оценочная шкала.

2. Составление карты проблем предприятия.

На основе полученных перечней составляется карта проблем предприятия (форма 2), представляющая собой визуальное отображение совокупности проблем предприятия, которое можно использовать для лучшего понимания их значимости и наглядного отображения хода их разрешения. При составлении карты проблем первоначально присвоенные баллы могут быть скорректированы.

3. Утверждение перечня приоритетных проблем.

На основании карты проблем руководство предприятия утверждает перечень приоритетных проблем, т. е. проблем, которые следует разрешить в предстоящем квартале, назначает ответственных (лидеров проблемных команд), определяет необходимые ресурсы.

4. Планирование решения проблем.

Лидеры проблемных команд при поддержке руководства предприятия определяют составы команд и разрабатывают планы решения проблем в формате А3.

5. Реализация плана решения проблемы.

Мониторинг хода решения проблем осуществляется также с применением элементов
визуализации в соответствии с формой 3.

Соответствующий прямоугольник заштриховывается:

• зеленым цветом, если этап пройден в срок;
• желтым цветом, если этап пройден с незначительным опозданием;
• красным цветом, если этап не пройден, хотя установленный срок давно прошел.

Отчеты лидеров проблемных команд заслушиваются на заседаниях уполномоченных руководством предприятия органов, которыми могут быть Совет по организационному развитию, Штаб по развитию производственной системы, Совет по качеству и т. д

6. Представление результатов решения проблемы.

Результаты решения проблемы лучше не просто предоставлять в виде письменного отчета руководству предприятия, а размещать на стендах и публично представлять, например, на ежеквартальных конференциях по решению проблем. Это будет не только моральным поощрением лучших команд, но и обменом опытом.

Читать: Эволюция принципов всеобщего качества (TQM)

7. Постоянное улучшение системы решения проблем.

Процедура решения проблем на предприятии должна быть документирована и постоянно совершенствоваться.

Как решать проблему с применением формата А3?

Представление значительных массивов данных, описание историй решения проблем, реализации проектов и т. п. на листе формата А3 с использованием рисунков, графиков, диаграмм на сегодняшний день является одним из наиболее быстрых, экономичных и качественных способов обмена информацией, что крайне важно как для организации коллективной деятельности проблемной команды, так и с точки зрения демонстрации заинтересованным сторонам хода работы и ее результатов. Существует немало областей применения данного формата.

Это и планирование, и визуализация информации об осуществляемых мероприятиях, и представление результатов. Как показывает опыт, подавляющая часть проблем предприятия на
разных стадиях их разрешения может быть отображена с помощью формата А3 (форма 4).

В заключение следует отметить, что наличие или отсутствие на предприятии документированной, действующей и постоянно совершенствуемой процедуры решения проблем — это не признак качественно различных организационных культур, а граница, отделяющая компании с высокой культурой управления от компаний с низкой управленческой культурой.

Именно система решения проблем позволяет предприятию добиваться постоянного улучшения ключевых показателей его деятельности в области качества, дисциплины поставок и затрат. Поэтому для предприятий, ориентированных на устойчивый прибыльный рост, такая процедура —обязательный элемент их систем менеджмента.

Список использованной литературы

1. Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.

2. Джордж Л.М. Бережливое производство + шесть сигм: Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 360 с.

3. Лайкер Д., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний: Сокр. пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз. 2011. – 354 с.

4. Таунсенд П., Гебхардт Дж. Лидер + команда. Повышаем доход, не увеличивая штата: Пер. с англ. М.В. Елиферовой. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 80 c.

5. Имаи М. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 274 с

6. Мацусита К. Сотворение мечты. Автобиография. – М.: А/О «Япония сегодня», 1993. – 134 с.

7. Лайкер Д., Майер Д. Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588 с.

Источник: www.antonpiskun.pro

Как разрешить проблему в бизнесе

5 МИН

Рабочая атмосфера: как разрешить конфликт в коллективе

Сотрудники конфликтуют по разным причинам: споры по работе, высокая загруженность, личная неприязнь. Из-за этого в коллективе возникает неблагоприятная атмосфера, а продуктивность работников снижается. Задача руководителя в такие моменты — разобраться с причинами конфликта и вернуть здоровые отношения в коллективе.

Поговорите с каждым сотрудником

Конфликты между несколькими сотрудниками отражаются на атмосфере во всём коллективе. Проведите беседу с каждым работником. Во время разговоров записывайте все замечания и претензии. Так вы составите общую картину проблем в коллективе.

Начните с конфликтующих сторон. Задайте сотрудникам несколько вопросов, которые касаются работы и отношений с коллегами. Например:

• из-за чего возник конфликт, кто его развязал;
• как вы можете содействовать его разрешению;
• какими были отношения до конфликта;
• что не устраивает в работе или коллективе.

Сохраняйте нейтралитет — руководитель должен быть арбитром, а не сочувствующей стороной.

Затем опросите других сотрудников, чтобы получить оценку со стороны. Часто именно они замечают триггеры конфликта. Возможно, конфликтующие постеснялись рассказать о каких-то рабочих проблемах.

Смоделируйте идеальные рабочие условия

Проанализируйте ответы и претензии сотрудников. Так вы поймёте, какие факторы вызывают конфликты. Как правило, напряжённость между сотрудниками возникает из-за работы. Например, руководство ставит невыполнимые планы, рабочий день превращается в ненормированный, карьерного роста нет.

По результатам составьте образ идеальной компании. Представьте, какими должны быть рабочие процессы и отношения в коллективе, чтобы конфликтов было меньше, а продуктивность росла.

Допустим, вы пообщались с сотрудниками и поняли, что межличностные конфликты в коллективе возникают по трём причинам: большой разрыв в зарплатах, ненормированный график и невозможность продвигаться по карьерной лестнице. Это значит, что количество конфликтов будет минимальным, если вы поменяете режим труда и отдыха, повысите опытных сотрудников и поднимете средний уровень зарплат.

К сожалению, создать идеальные рабочие условия невозможно. Зато моделирование показывает, в каком направлении двигаться, чтобы свести конфликты и стресс к минимуму.

Поменяйте проблемные рабочие процессы

Определили идеальные рабочие условия — примите меры для урегулирования конфликта. Если основная проблема в конкуренции за повышение или личной неприязни сотрудников, исключите их взаимодействие по рабочим вопросам.

Если в коллективе возникают конфликты, попробуйте чаще проводить совместные мероприятия с сотрудниками. Например, собирайте коллектив после работы, ходите в кафе или на футбол. В неформальной обстановке конфликтующие стороны быстрее обсудят проблемы и найдут решение, потому что их не будет отвлекать работа.

Проблема в рабочих процессах — тестируйте новые подходы к режиму труда и отдыха. Например, некоторые сотрудники с творческими профессиями (дизайнеры, стилисты, писатели) не любят жёсткие графики. Они предпочитают плавающее начало дня, чтобы самим выбирать, когда начать работу. В таких случаях вы можете ввести плавающий график, чтобы сотрудники приходили в любое время, когда захотят.

Выровнять уровень зарплат в коллективе сложнее — это увеличение фонда оплаты труда и расходы для бизнеса. Вы можете пойти на уступки в обмен на хорошую работу — предложите премии за выполнение плановых показателей. У сотрудника появится мотивация больше зарабатывать, а у компании улучшатся результаты. Помните, что плановые показатели должны быть реалистичными, иначе напряжённость в коллективе только увеличится.

Получите обратную связь от сотрудников

Отслеживайте изменения в отношениях сотрудников и в коллективе. Напряжённость проходит, атмосфера улучшается, а продуктивность растёт — значит, изменения положительно влияют на коллектив.

Чтобы не допускать новых конфликтов и улучшать атмосферу, регулярно общайтесь с сотрудниками. Интересуйтесь, возникают ли новые проблемы в общении с коллегами, повышается ли продуктивность.

Иногда встречаются конфликтные работники, которые просто не могут ужиться в коллективе. Например, хотят всем указывать, не терпят конкуренции или получают больше энергии от негативных эмоций. С такими людьми стоит чаще проводить персональные беседы, чтобы узнать причину недовольства. Иногда они понимают, что доставляют коллективу проблемы, и начинают исправляться. Если же такие сотрудники не хотят ничего менять, то лучше с ними расстаться: иногда увольнение одного токсичного человека позитивно сказывается на атмосфере в коллективе в целом.

Источник: www.sberbank.ru