Как развивать офис или бизнес

Как цифровизация повлияла на организацию офисного пространства? Что стоит учесть, чтобы работа в open space была комфортной и продуктивной?

Бурное развитие цифровых технологий изменило многие аспекты нашей жизни. Заказ такси происходит в смартфоне и занимает пару секунд. Домашний интернет иногда работает быстрее, чем офисный. Курьеры доставляют все и всем. Большинство государственных услуг можно получить удаленно.

Внутренняя жизнь офиса тоже претерпела существенные изменения.

1. Дизайн офиса как конкурентное преимущество

Успех компании все больше зависит от интеллекта и новых идей сотрудников. А могут прийти новые креативные идеи в головы сотрудников, если их окружает стандартный open space, а рабочие места похожи на «грядки» в огороде? Опросы среди сотрудников показывают, что около 50% часто не могут сосредоточиться из-за неподходящей обстановки в офисе.

Узнай как правильно развивать бизнес в GTA | Гайд для новичков (Мотоклуб, Офис, Ночной клуб)

В результате снижается работоспособность, вовлеченность, сотрудники теряют часть рабочего времени в попытках сконцентрироваться. Дизайн и внутреннее наполнение офиса стало одним из конкурентных преимуществ при привлечении квалифицированных кадров и областью соревнований между ведущими компаниями. К проектам реконструкции офисов привлекаются ведущие дизайнеры и тратятся сотни миллионов рублей. Тон в этом безусловно задают IT-компании и IT-подразделения крупных корпораций. В 2020 году Гран-при международной премии Best Office Awards завоевала штаб-квартира «Сбера» в Москве на Кутузовском 32.

2. Четыре типа рабочего пространства

Работать в open space сложно: шумно, люди отвлекаются на мимо проходящих коллег, разговоры соседей по телефону, нет возможности собраться группой в 3-4 человека для совместной работы, переговорных катастрофически не хватает, их надо бронировать заранее и идти на другой этаж или в другое крыло. Все это снижает эффективность работы, делает офис негостеприимным. Но нельзя увлекаться дизайном ради дизайна. Офис это, прежде всего, место для работы, а не музей современного искусства.

Сотрудники все чаще работают не только на своем рабочем месте, а используют все пространство офиса. Необходимо предусмотреть четыре зоны для разных активностей и типов взаимодействия:

1. Зона для проведения информационных встреч и собраний. Для информирования группы сотрудников о текущих результатах и процесса постановки задач лучше всего подойдет формат переговорной.
2. Зона для совместной генерации идей, мозговых штурмов и работы над новым продуктом. Для этого необходим формат «круглого стола», где сотрудники общаются, вырабатывая совместные решения. В этом месте должно быть коммуникационное оборудование, чтобы оперативно выводить информацию с ноутбуков всех участников.
3. Зона для сосредоточенной индивидуальной работы. Как минимум, столы должны быть оборудованы офисными экранами, а open space поделен на группы по 10-15 рабочих мест.
4. Зона для неформального общения, где происходит социализация сотрудников, перезагрузка и укрепляются командные связи. Мы не можем работать с равномерно высокой эффективностью весь день, организму необходим периодический отдых и временное отключение от рабочего процесса. Организация релакс-комнат, зон с настольными играми, кофе-зон стало уже стандартом в офисах.

На этапе конструирования офиса важно продумать, как можно будет впоследствии оперативно менять конфигурацию помещений без проведения дорогостоящих строительно-монтажных работ. На рынке есть офисные системы с подвесными мобильными перегородками, позволяющими без проведения ремонта менять конфигурацию кабинетов, переговорных и других помещений. Такие решения позволяют перестраивать офис под текущие потребности компании и экономить на строительно-монтажных работах.

Продал авто и начал бизнес 🔥👍 #бизнес #бизнесидеи #предприниматель деньги для бизнеса

3. Два монитора, ноутбук и смартфон

Офисная мебель изменилась. Вместо угловых столов преимущественно используют простые прямоугольные конструкции. Вместо подстольных тумбочек – небольшие локеры и специальные места для личных сумок и рюкзаков. Документооборот стал электронным, и отпала необходимость в хранении большого объема бумажных документов на рабочем месте.

Вместо этого на рабочем столе появился второй монитор, ноутбук и смартфон. Чтобы избежать нагромождения удлинителей и проводов под столом, а также обеспечить электробезопасность сотрудников, должно быть не менее четырех розеток на одно рабочее место, закрепленных непосредственно на столе. Важно предусмотреть индивидуальное освещение рабочего места, так как у всех разное представление о комфортной яркости.

4. Офисные кресла – забота о здоровье

Европейское исследование о потерянном рабочем времени говорит о потере 3,6 млн рабочих дней из-за болей в спине и 1,3 млн евро расходов на болезни, связанные с проблемами спины. Исследователи отмечают, что из-за повального распространения мобильных гаджетов у сотрудников появилось девять новых положений тела, в которых они осуществляют свою деятельность.

Рабочее кресло должно поддерживать правильную осанку при работе за компьютером и тем самым способствовать правильному кровоснабжению всего организма и мозга в частности. Неверное положение тела приводит к болям в спине и искривлению позвоночника, неудобное сидение пережимает кровеносные сосуды ног, держание рук на весу приводит к хроническим заболеваниям кистей рук. Нормой является минимум семь регулировок для подлокотников и подголовников. Правильно отрегулированное кресло должно создавать ощущение невесомости, а спинка не давить, а поддерживать, плавно следуя вашим движениям.

5. Шумоизоляционные кабины и капсулы сна

В офис пришло новое оборудование. Например: шумоизоляционные кабины, устанавливаемые в open space, позволяющие уединиться и не мешать коллегам своим телефонным разговором. Также для решения проблемы звукоизоляции стали использовать активные системы шумоподавления и дополнительные экраны, которые в том числе являются элементами дизайна. Или капсулы сна.

Медики утверждают, что если днем заснуть, не проваливаясь в глубокий сон, на 20-30 минут, то повышается работоспособность и способность к обучению и восприятию новой информации. Рынок такого оборудования в России растет на 20% ежегодно и в 2020 году достиг 1 млрд рублей. Первооткрывателями в этих вопросах были IT-компании, также капсулы сна установлены в Сбербанке, «РусГидро» и некоторых других компаниях. Так что прогресс в области оборудования рабочих мест будет продолжаться.

6. Дома как в офисе

В связи с переходом многих сотрудников на удаленный формат работы административные менеджеры столкнулись с новыми вызовами. Как организовать выход нового сотрудника, если он должен работать на удаленке, а офис временно закрыт на карантин? Как выдать и подключить к корпоративным системам ноутбук с соблюдением всех политик безопасности?

Как оформить и подписать все необходимые документы? Как провести обязательные вводные инструктажи по технике безопасности? Эти и многие другие вопросы необходимо было решить для обеспечения бесперебойной работы организации. Административные службы должны были научиться работать дистанционно и обеспечивать сотрудников сервисами не только в офисе, но и дома.

7. Офис как хаб

Многие крупные компании приняли для себя решение, что часть сотрудников будет всегда работать в удаленном формате. Но как сделать их работу эффективной? Как часто они должны появляться в офисе, чтобы оставаться членами команды и не терять социальную связь с коллегами?

В любом случае в офисном пространстве необходимо предусмотреть места для временной работы таких сотрудников в дни их присутствия. Необходимо построить автоматизированную систему бронирования таких мест и управлять размещением. Фактически каждая крупная организация должна выделить часть офисных рабочих мест для организации полноценного внутрикорпоративного коворкинга и научиться им управлять.

С другой стороны, сотрудники, работающие в офисе, проводят в нем все больше времени. По опросам, в некоторых крупных компаниях средний рабочий день составляет 11 часов. В этой ситуации необходимо обеспечивать сотрудников бытовыми услугами и позволять им экономить на этом время. В офисе будут востребованы аптека, пункт приема химчистки, салон красоты, готовое питание на вынос и т.п.

8. Естественная среда

В дизайне офисных интерьеров используется все больше природных материалов, вроде дерева, и растений. Озеленение офисного пространства – еще один фактор повышения работоспособности сотрудников. Во-первых, растения повышают влажность воздуха и как натуральный фильтр поглощают вредные вещества. Во-вторых, природный зеленый цвет успокаивает и помогает снизить уровень стресса.

В-третьих, это привносит в офис реальную жизнь и помогает не чувствовать себя «моряком на подводной лодке». Ведь многие из нас в офисе проводят больше времени, чем на улице. Например: Сбербанк в новом офисе построил самую высокую в Москве зеленую стену из живых растений высотой 7 этажей.

9. Организация и управление складским хозяйством

Когда архитектор планирует офисное здание, то старается выделить максимальное пространство для рабочих зон сотрудников и общественных мест. Это и понятно, ценится офисная площадь, а не подвалы и технические помещения.

На первом этапе жизни организации в новом офисе подсобных помещений обычно хватает, но впоследствии появляется необходимость хранить временно неиспользуемую мебель, компьютерное оборудование, запасные части для инженерных систем здания, огнетушители и прочее оборудование. Существующих подсобок катастрофически не хватает, и все это начинает размещаться по всему зданию во всех доступных местах, шкафах.

Все это существенно затрудняет поиск необходимого оборудования, проведение инвентаризаций, а административный персонал тратит лишнее время и силы. Поэтому при проектировании предусмотрите в будущем офисе просторный склад со стеллажами, чтобы организовать грамотное хранение необходимого оборудования и запасов.

Или можно воспользоваться услугой фулфилмента, которую предлагают многие логистические операторы. Ее суть в том, что логистический оператор помимо услуги складского хранения берет на себя дополнительные функции по идентификации поставляемого оборудования, его упаковке, учету и доставке до вашего офиса именно тех предметов, которые нужны в данный момент времени.

Оплата при этом производится за фактически хранящееся оборудование и оказанные услуги. Это удобно. Вы в любой момент можете увеличить или уменьшить объем хранящегося оборудования и не привязаны к конкретным квадратным метрам. Такая услуга может быть экономически оправдана, так как аренда склада в несколько раз дешевле, чем офисные арендные ставки.

Важно упомянуть об организации учета имущества. Для больших компаний это нетривиальная задача. Прошли те времена, когда можно было себе позволить прекратить работу на неделю и привлечь к учету имущества и проведению инвентаризации весь коллектив. Рабочее время специалистов слишком ценно, а рутинные функции учета снижают мотивацию творческих сотрудников. Да и как отследить всю эту технику, особенно мобильную, которая перемещается между рабочими местами, передается из рук в руки, переезжает из офиса в офис.

Многие компании нанимают специализированных подрядчиков для проведения ежегодной инвентаризации. Но это только частично решает проблему. Учет следует вести регулярно, должны быть разработаны и неукоснительно исполняться правила хранения и передачи имущества.

Пусть это немного затрудняет сотрудникам перемещение и передачу техники, но зато позволяет не иметь потерь при проведении годовой инвентаризации и не тратить ресурсы и время на розыск имущества. В этом вопросе хорошо помогают технологии RFID меток. Важно с самого начала со всеми специалистами выработать единый подход к учету оборудования и проведению инвентаризаций имущества.

10. Спорт – это жизнь

Отдельно стоит сказать о спортзалах. Это не просто здоровье сотрудников в долгосрочной перспективе, спорт это прежде всего способ избавиться от накопившегося за день стресса и негативных эмоций. Типичные ситуации, когда после тяжелого дня сотрудник не сдержался и «вылил» эмоции на коллег, слово за слово и вот он уже в негативе с заявлением на увольнение. Спортзал помогает снять негатив до его выплескивания, удержать сотрудников и в, конечном итоге, как минимум, сэкономить деньги на повторном поиске специалиста.

11. Здоровое питание и мини-магазины

Формат питания в офисе также претерпел изменения. Помимо привычной столовой мы все чаще встречаем специальные кофе-зоны, где сотрудники могут не только налить чашку кофе или чая, но и провести рабочую встречу в более неформальной обстановке. В офис пришли food-автоматы и даже автоматизированные продуктовые мини-магазины. Все большим спросом пользуется доставка еды в офис.

Это требует дополнительного места в офисе, необходимости решать вопросы с подводкой электропитания и воды. Для прибытия курьеров требуется расширение лобби-зон и построение входной группы по принципу отеля.

Также читайте:

Источник: www.e-xecutive.ru

Успех на расстоянии: как сделать из филиала источник дохода, а не проблем

Открытие филиалов — важный этап в развитии компании, подтверждающий успех на рынке, и залог новых побед. Чтобы новое подразделение из источника дополнительного дохода не превратилось в источник дополнительных проблем, от собственников и топ-менеджмента потребуется определенная жесткость.

Собственники часто относятся к своим компаниям как к детям: слепо любят их, сравнивают с конкурентами и постоянно проверяют, как у них дела. Когда дети вырастают и родительский дом становится для них тесноват, их приходится отпустить, иногда довольно далеко. Однако отпустить еще не значит дать полную свободу действий. То же происходит и в бизнесе: если ваша компания «выросла» из своего домашнего региона и вы решили выйти на новые рынки, будьте готовы говорить нет по принципиальным вопросам.

Дети, в том числе и повзрослевшие, не любят, когда им говорят нет. Не будут этому рады и ваши филиалы, требуя для себя большей самостоятельности, чем вы считаете необходимым им предоставить, и ваше дело — настоять на соблюдении рамок, за которые не может выходить свобода их действий.

Побывав по обе стороны баррикад — в качестве топ-менеджера филиала и топ-менеджера головной компании — и оценив результаты использования разных стратегий во взаимодействии с региональными офисами, я выделила для себя алмазную по степени твердости пятерку «нет», которые надо сказать региональным директорам, чтобы не провалить экспансию.

«Нет» специфике

Наверняка вас будут убеждать в том, что инструменты, которые уже не раз доказывали свою эффективность в столице и еще десяти регионах страны, ни при каких обстоятельствах не сработают в данной конкретной точке. При этом никакой объективной причины такого исхода, помимо «уникальной специфики региона», требующей такого же уникального подхода, вам не назовут. Проявите настойчивость: скорее всего, за непреодолимыми различиями, препятствующими осуществлению ваших планов, стоит пара особенностей и нюансов, которые потребуют учета в вашей концепции, но никак не разработки новой или — на чем также любят настаивать филиалы — использования проверенных местных схем.

При подготовке к запуску одного из салонов федеральной сети мобильной связи в Новосибирске наша команда (а я на тот момент представляла сторону филиала) сильно сомневалась в концепции открытия, предложенной центральным офисом, — она заключалась в том, чтобы церемония проводилась на открытом воздухе ночью и была приурочена к началу продаж новой модели смартфона. Учитывая суровые сибирские морозы, мало кто из местных сотрудников верил, что эта акция привлечет многочисленную аудиторию. Однако, внеся определенные корректировки в программу с учетом погодных условий (мы перенесли основную часть мероприятия в помещение салона, ограничившись перерезанием ленточки снаружи), мы добились желаемого результата.

С чем действительно надо быть осторожным при работе с регионами — это национальный менталитет и особенности, связанные с религией местного населения. Невнимательность к таким аспектам может навсегда закрыть рынок для компании. Поэтому следует быть внимательными к замечаниям и мнению руководителей на местах и учитывать их при внедрении тех или иных инструментов. В некоторых случаях пожелания регионов имеют воплощение в жизнь на федеральном уровне.

«Нет» децентрализации ключевых бизнес-процессов

Этот аспект критически важен для тех компаний, которые открывают не просто филиал, а производственные площадки в регионах: в таких случаях закупки оборудования, запуск технологий и выбор контрагентов должны производиться в рамках единой политики компании. Это позволит быстрее и эффективнее внедрять новые методики, соблюсти единый стандарт качества, а кроме того, обойдется дешевле за счет эффекта масштаба.

Желательно, чтобы все бизнес-процессы, в особенности те, что связаны со взаимодействием с клиентами, были подробно описаны, зафиксированы документально и были обязательны для применения во всей сети филиалов и офисов. Это принципиально для компаний, связанных со здравоохранением, но я рекомендую не пренебрегать разработкой единых процедур и компаниям, занятым в других сферах бизнеса. Это потребует немалых затрат — временных, трудовых, материальных, но только так можно гарантировать соблюдение корпоративных стандартов качества и сохранить репутацию бренда, если ваши площадки находятся за тысячи километров друг от друга.

«Нет» отсутствию функционального подчинения

Оптимальная организационная структура — это двойное подчинение: функциональное — руководителю направления в головном офисе, административное — директору филиала на месте. Ни в коем случае не отдавайте полную самостоятельность в управлении персоналом и полномочия регионам. Иначе в какой-то момент, например, при смене директора филиала, вы узнаете, что о многих полезных инструментах, используемых в головном офисе, сотрудники на местах даже не знают.

Но надо понимать: чтобы такая структура оправдала себя, функциональные руководители должны регулярно выезжать в региональные филиалы для знакомства со спецификой региона, клиентами, партнерами, для общения с местными сотрудниками компании.

«Нет» кардинально другой стратегии развития

Еще один аргумент, который часто приходится слышать центральному офису от регионов в пользу свободы действий филиалов: «Вам в столице (Петербурге, Лондоне, Бейруте — нужное подчеркнуть) не понять, как надо работать здесь (в Новосибирске, Краснодаре, Великих Луках)». Но, как писал поэт, «лицом к лицу лица не увидать» — из центра действительно лучше видно, как развивать бизнес — лучше в масштабах всей компании, а не одного филиала в конкретном городе. Именно поэтому стратегия развития должна быть единой, принятой на федеральном уровне.

Тут ключевая задача для топ-менеджера или собственника — предельно ясно донести до руководителей филиалов свое видение развития компании, озвучить планы и цели, убедиться, что они поняты правильно и будут правильно транслированы персоналу на местах. Если же ваша стратегия и после разъяснений встречает сопротивление и саботируется, следует задуматься о компетентности директора филиала либо повышении уровня коммуникации с головным офисом.

«Нет» внешним коммуникациям на местах

Не допускайте, чтобы филиалы что-то озвучивали от имени компании без согласования с центральным офисом. Это касается как взаимодействия со СМИ, так и рекламных кампаний, участия в массовых мероприятиях, SMM. Известно много случаев, когда за инициативы и акции в отдельном регионе приходилось нести ответственность всему бизнесу. Любое некомпетентное или необдуманное высказывание кого-то из представителей филиала может ударить по репутации бренда. Поэтому закрепите запрет любых несогласованных корпоративных коммуникаций со стороны ваших удаленных подразделений документально и настаивайте на его выполнении.

Подводя итоги, еще раз подчеркну: дистанционное управление требует от топ-менеджеров и собственников уникального сочетания на первый взгляд несочетаемых качеств — жесткости и гибкости, высокой концентрации и умения делегировать полномочия, открытости новому и консервативности, когда дело касается стандартов и качества. Но тем ценнее будет успех, который принесет вам ваше детище.

Источник: www.forbes.ru

Зачем проектный офис бизнесу?

Ольга Смирнова, руководитель проектного офиса СКБ-Контур, эксперт с 15-летним опытом управления проектами в сфере ИТ, финансовых и банковских услуг, основатель проектного агентства ProjectTune. Создала несколько проектных офисов с нуля, сертифицированный специалист PMI (степень РМР) и Six Sigma (степень Yellow Belt).

Зачем бизнесу это подразделение и когда компании стоит задуматься о том, чтобы завести себе «придворный» проектный офис?

Четыре основных ценности, которые я вижу в появлении проектного офиса в компании:

1. Проектный офис нужен компании для того, чтобы улучшить бизнес-результаты.

Если компания поставила себе стратегическую цель улучшения бизнес-результатов, это первый звонок к созданию проектного офиса. Потому что большинство поводов для смены статуса-кво происходит через реализацию проектов. Дисциплинированно выполнять проекты без проектного офиса практически невозможно, это доказано на практике многими. Поэтому если компания задумывается о смене парадигмы с точки зрения «выпускать больше продуктов», «зарабатывать больше денег» или просто «выйти на новый уровень развития», это первый показатель, почему бизнесу нужен проектный офис.

2. Делать проекты быстрее, качественнее, дешевле путем внедрения единой методологии и лучших практик проектного управления во всей организации.

Как правило, на реализацию проектов тратится большое количество средств компании, есть задача – тратить меньше, а результаты при этом получать те же.

3. Проекты стартуют быстрее, потому что руководители проектов используют лучшие практики и проверенные инструменты планирования проектов.

Здесь речь идет о компаниях, которые живут за счет выпуска новых продуктов. Новые продукты создаются через реализацию новых проектов. Если раскачивать каждый проект по 6-9 месяцев, есть риск оказаться «позади планеты всей»: за это время могут появиться решения конкурентов, новые технологии, и сама суть проекта может устареть. Соответственно, если компания стремится выпускать большое количество новых продуктов, ей нужно выполнять много новых проектов, при этом стартовать и заканчивать их как можно быстрее. Использование в таких ситуациях общепринятых best practices, держателями которых в организации и являются проектные офисы, становится тем самым катализатором, позволяющим делать проекты не за 6 месяцев, а за 2 недели.

4. Расставлять приоритеты в проектах, так как есть актуальная информация по всем проектам сразу.

Здесь я имею в виду крупные компании, реализующие множество проектов – от 70 до 200 и более, когда так или иначе приходится выбирать, куда конкретно расходовать ресурсы. На все однозначно не хватит. Расставлять эти приоритеты можно «интуитивно – эмоционально – субъективно», то есть методом научного тыка. Либо делать это на основе результатов и отдачи, которую получит бизнес от реализации того или иного проекта. И рассчитать эту отдачу, не имея единого источника хранения информации по всем стартующим и реализуемым проектам, практически невозможно.

Что получает компания, когда начинает работать проектный офис?

• Актуальная план-фактная информация и ключевые метрики по всем проектам (прозрачность информации автоматически повышает дисциплину исполнителей).

Мне кажется, многие топ-менеджеры уже давно не используют метод кнута и пряника в процессе контроля реализации проектов компании. Когда по всем проектам есть четкая, прозрачная, хорошо визуализированная, единая информация, хранящаяся в одном месте и доступная всем участникам проектов, это автоматически дисциплинирует проектных менеджеров. И тогда структура микроменеджмента становится, по сути, устаревшей и не нужной.

• Больше проектов достигает заявленных результатов

В первую очередь, именно за счет того, что улучшается дисциплина реализации проектов. Во-вторых, проектный офис следит за тем, чтобы проект стартовал с четкими целями, определенными результатами, согласованным контуром проекта, прописанными критериями успешности. Не обязательно писать тома шаблонов и регламентов, достаточно одной страницы. Важно понимать, что проекты, у которых нет четко очерченного контура, в компании не взлетят.

• Распределять ресурсы и бюджеты по проектам на основе оценки отдачи от каждого проекта в виде прибыли, результатов, продуктов.

Проектный офис распределяет ресурсы и бюджеты по проектам не эмоционально и хаотично, а на основе конкретных результатов и отдачи для компании.

• Единственный источник актуальной информации по всем проектам и инструмент создания необходимой и достаточной отчетности для руководителей.

Соответственно, если резюмировать основные причины, зачем бизнесу нужен проектный офис, то я бы сформулировала их так:

• Прозрачность информации
• Выравнивание проектов под стратегию
• Разрешение ресурсных конфликтов
• Выравнивание проектов с разными методологиями – Scrum, Kanban, Waterfall
• Замеры финансовой отдачи от инвестированных в проекты средств (ROI)
• Разработка общих инструментов и шаблонов
• Обучение новых руководителей проектов, выращивание кадров

Единый источник правды

Ключевым из всего перечисленного я бы выбрала критерий «Доступность и прозрачность информации». Это то, что американцы называют «единый источник правды». Когда этот источник есть, есть одна база данных по проектам, отпадает необходимость в решении каких-либо конфликтов – личных, политических, целевых, ресурсных. А это значит, что экономится огромное количество времени как руководителей компании, так и самих руководителей проектов.

Часто слышу от топ-менеджеров сомнения по поводу этого инструмента: «допустим, внедрим мы проектный офис, но как оценить результаты его работы, ведь это некие эфемерные цифры, которые вряд ли удастся измерить? Отвечу: это не более, чем миф.

Существует целый ряд целевых показателей, при помощи которых можно замерять результаты компании до и после организации проектного офиса. Например, это такие метрики, как, количество дней от появления идеи до старта проекта. То есть вполне реально посчитать, как долго в компании буксовали идеи на старте до появления проектного офиса, и как быстро они начали взлетать после. Например, это может быть процент занятости всех имеющихся ресурсов или процент проектов, которые были приостановлены или отменены. Чем меньше % проектов, которые мы отменили, тем лучше происходит фильтрация проектов на старте, и тем четче мы конкретизируем их цели, чтобы не нужно было отменять что-то важное.

Это может быть целый ряд конкретных цифровых показателей, которые продемонстрируют, что с появлением проектного офиса результаты компании заметно улучшились.

Модель и функционал проектного офиса

Если говорить про нашу компанию, то в качестве модели для этого подразделения мы выбрали децентрализованный проектный офис. Внутри него нет закрепленных менеджеров проектов. Они находятся в рамках тех продуктовых направлений или функциональных департаментов, где они реализуют свои проекты.

Для нас важно, чтобы они не были «мастерами на все руки», а стали экспертами в своей предметной области и были подкованы с точки зрения теории и практики проектного управления. А проектный офис занимается тем, что ведет единый реестр проектов со всей вводной информацией, создает стандарты и методологию проектного управления. Буквально на 10 страницах прописаны общие правила, что необходимо для старта проекта – это четкий «проектный треугольник»: согласование на Инвестиционном комитете, информация о том, как часто нужно отчитываться по проекту и как завершать проект с итоговым отчетом о результатах.

Наш проектный офис также отвечает за разработку общих для компании инструментов управления проектами. При этом они не навязываются руководителям проектов, а предоставляются тем, кому действительно нужны. Проектные менеджеры, в арсенале которых есть свои работающие и приносящие бизнес-результаты инструменты, вправе применять свои. Еще одной задачей проектного офиса является обучение и консультации руководителей проектов. Для этого ПрОф с определенной регулярностью набирает группы и проводит курсы и тренинги по проектному управлению.

Проектный офис в СКБ Контур стартовал в 2012 году. И вот каких результатов нам удалось достичь через 4 года с момента его создания:

• Внедрить единые стандарты инициации, контроля и завершения проектов
• Сократить время инициации
• Сократить расходы и отследить отдачу
• «Убить» не зарабатывающие проекты
• Оптимизировать коммуникации
• Усилить принятие проектных решений экспертизой Инвестиционного комитета

Внедрение проектного офиса позволяет улучшить качество результатов и сократить расходы. Однако важно понимать, что не стоит ждать каких-либо серьезных улучшений через полгода и даже через год. Ведь это инструмент, с которым нужно пройти путь «длиною в 1000 шагов», дать ему спокойно интегрироваться в компанию, и только тогда он принесет нужные результаты. На мой взгляд, 3-4 года – это как раз то время, когда проектный офис отдает компании то, ради чего стартовал.

Какими должны быть отчеты проектного офиса?

Часто говорят, что проектный офис, который занимается отчетностью – это скучный и ненужный проектный офис. Я считаю, что это миф. Да, никто не любит этим заниматься. Но если она есть, грамотно формируется, если она точная, покрывает все сферы реализации проектов – предметная область, расписание, затраты, качество, риски и все ключевые для компании параметры – то сама по себе отчетность является для топ-менеджера тем самым необходимым инструментом мониторинга реализации проектов. Красивая, актуальная, доступная, хорошо визуализированная отчетность освобождает руки, время и голову руководителей компании от «ручного» контроля проектов.

Существует 3 вида отчетности – портфельная, программная, проектная. Все три должны выпускаться на уровне компании. Для того, чтобы эти отчеты работали, нужно, чтобы они были хорошо спланированы, максимально заточены под пользователей, регулярно готовились и распространялись через нужные каналы и в нужном формате.

Кто, чаще всего, пользуется отчетами, которые производит проектный офис?

• Руководитель проекта
• Команда проекта
• Заказчик проекта
• Заинтересованные лица
• Сотрудники компании

Для руководителя проекта отчетность, которую выпускает проектный офис, является чем-то вроде оценки своего проекта и себя «как рулевого». В СКБ-Контур это работает очень хорошо. У нас примерно 70 проектов, одновременно находящихся «в полете». Когда РП просто отчитывается о своем проекте на Проектном комитете, это одна история, а когда получает отчет проектного офиса, где представлены все 70, и есть возможность сравнить себя с другими, то совершенно другая. Начинается реальный бенчмаркинг: у кого лучше метрики, короче сроки, меньше реализованных рисков и т.п.

Отчет для проектной команды является, скорее, лакмусовой бумажкой, чтобы иметь представление, в том ли направлении движутся, и видеть общий статус проекта, если мотивация участников является коллективной и связана с общим сроком завершения проекта.

Для заказчика проекта отчетность проектного офиса – отличный способ быть в курсе проекта, не погружаясь в детали и понимать, что конкретно и на каком этапе от него требуется. Для управляющего комитета – это возможность влияния на ход самого проекта также без погружения в операционные детали.

Какие данные должна содержать отчетность?

1. Общую информацию по проектам
2. Прогресс по контрольным точкам
3. Ключевые проблемы
4. Ближайшие шаги, задачи, вехи

Это отчеты, которые доступны всем уровням управления, и они должны быть максимально наглядными. Поэтому визуализируйте! Используйте в своих отчетах:

• Графики
• Цветовые индикаторы
• Гистограммы
• Диаграмму Ганта
• Дорожную карту

По сути, отчетность – это месседж, который РПО доносит до руководства: «у нас все хорошо – 80% проектов укладываются в свои проектные треугольники по задачам, срокам и бюджетам». Или «Хьюстон, у нас большие проблемы: 45% проектов выходят за рамки бюджетов. Это просто сигнал для руководства компании начать задавать правильные вопросы руководителю проектного офиса.

Поделиться в соц. сетях

Источник: www.advanta-group.ru