Проблема – это то, что Вы надеетесь изменить. Остальное – факты из жизни.
Бизнес-кейсы против других типов интервью.
Когда Вы готовитесь к собеседованию, фраза «сначала главное» — то, что нужно. Время на подготовку ограничено, так что Вам нужно сосредоточиться на самом важном. Матрица 2х2, приведенная ниже, демонстрирует разные типы интервью, на которые Вы можете попасть.
На данном графике 2 измерения: деловые качества против личных, количественные против качественных. Я отобразил типы интервью таким образом, чтобы Вы поняли, с какими вопросами Вы можете столкнуться на интервью для МВА.
Несомненно, самым важным интервью для МВА будет решение кейса. Бизнес-кейс разработан таким образом, чтобы проверить, как Вы применяете Ваши математические способности при решении бизнес-задачи. Заметьте, что б О льшая часть зоны МВА находится в верхнем правом квадранте матрицы. Я бы дал 80-85%, что на интервью Вам предложат решить кейс. Вы столкнетесь с ним просто потому, что консультантам приходится каждый день решать такие задачи, и они могут запросто задать Вам вопрос основываясь на своем опыте.
Кейсы
Единичные вопросы и задачи (типа измерения рынка) когда-то были популярны среди консультантов. Но сейчас на собеседованиях с МВА их дают все реже и реже. Там присутствует много вопросов, но они не требуют комплексных знаний о бизнесе. Такие вопросы часто дают на собеседованиях кандидатам без степеней, так как от них не ждут той же глубины знаний, как от МВА.
Ведущие консалтинговые фирмы хотят проверить Ваши умственные способности, в результате, вопросы в кейсах более комплексные и многозначные. Вы должны быть готовы, что Вам дадут кейс про отрасль, о которой Вы ничего не знаете (хеджевые фонды), или о которой Вы никогда не задумывались (производство удочек). Вы должны также быть готовы к раскрытию сразу нескольких проблем в одном кейсе. К примеру, внедрение нового продукта и обсуждение необходимых изменений в цепочке поставщиков для его поддержки.
На кейсовом интервью Вам обычно предлагают решить бизнес-задачу. Вы должны найти свой путь решить к решению проблемы за 20 минут. Часто кейсы основаны на реальных проблемах, которые консультанты помогали решать своим клиентам.
Конечно, никто не ожидает, что Вы прыгните выше головы, так как реально над такими проблемами работают команды консультантов напротяжении месяцев. Из-за недостатка времени интервьюер готов немного помочь Вам с информацией. Иногда он дает подсказки устно, иногда в виде графиков и диаграмм (в консалтинге их называют слайдами). Есть один подвох: Вы должны говорить, какая информация конкретно Вам нужна. В противном случае интервьюер может и не предоставит Вам нужную информацию.
Когда я готовился к интервью, я слышал, что неправильных ответов к кейсам не бывает. Это неправда. Правильных ответов может быть несколько, но поверьте мне, неправильных ответов бесконечное множество. Хоть Ваш подход к решению и скорость работы с данными могут произвести на интервьюера впечатление, чтобы добиться успеха Вы должны придти к аргументированному и обоснованному ответу.
Как решать бизнес кейсы на примере кейс интервью в Яков и партнеры; McKinsey | Структурное мышление
Фирмы рассматривают кандидатов на должность способных самостоятельно и последовательно мыслить, логичных в своем подходе к решению проблем и уверенно справляющихся со всеми вызовами. Бизнес-кейсы дают интервьюеру хорошую возможность разглядеть и оценить все эти качества.
Большинство консалтинговых фирм приглашают на работу только тех кандидатов, которые решили все предложенные кейсы (обычно 4 или 5). Это дает фирме уверенность в том, что из всех кандидатов во время интервью они могут выбрать лучших. Во многих фирмах интервью готовятся заранее, и перед тем, как попасть на интервью, проходят проверку у нескольких консультантов.
Это позволяет избежать ситуации, когда кейс окажется слишком простым, или слишком длинным. Те не менее, иногда интервьюер может придти неподготовленным и придумать кейс на ходу. Такие спонтанные кейсы могут оказаться слишком простыми или сложными. Организации, которые используют кейсы непоследовательно, не сравнивая методологически ответы кандидатов, могут отобрать не самых лучших кандидатов.
Несмотря на разнообразие кейсов, их можно разделить на несколько крупных категорий. Чтобы правильно классифицировать кейсы, я введу 5 категорий, или зон. Большинство кейсов, с которыми Вы столкнетесь на собеседовании, опадают в первые две зоны. Более подробно мы обсудим эту группировку далее.
В то же время помните, что Ваша главная цель – увеличить стоимость компании, которая описана в кейсе. Не забывайте об этой цели, это поможет Вам мыслить как бизнес-консультант и более качественно решать кейсы. Вместо того, чтобы детально прорабатывать лишь один аспект бизнеса, Вам стоит мыслить как главе компании, более глобально.
Первая зона – стратегические кейсы.
В мире бизнеса нет единого мнения касательно понятия стратегии. Во время подготовки к интервью Вы встретите понятие «стратегия» почти в каждом названии кейса (ценовая стратегия, операционная стратегия). Нормальным определением стратегии может быть: «максимизация ценности в условиях ограниченных ресурсов». В стратегических кейсах Вы влияете на бизнес в целом, не вносите маленькие корректировки в цену или рекламную кампанию.
Зона 1 – стратегические кейсы:
· Создание совместного предприятия
· Ликвидация бизнеса или подразделения
· Вход/выход из рынка (добавить/удалить продуктовую линию)
· Развивать и продавать новые продукты/услуги
Статус кво, оставить все как есть
Вторая зона – операционные кейсы.
Операционные кейсы сфокусированы на внутренних операциях компании. Так как увеличение стоимости компании – наша цель № 1, в операционных кейсах есть две важнейшие категории, доходы и расходы. Этот тип кейса легко назвать стратегическим, но я выделяю эту категорию чтобы Вы не путались. Доходы и расходы – основные факторы в бизнесе, так что будьте готовы, что эти кейсы будут встречаться очень часто.
Зона2 – операционные кейсы:
Рост доходов (цена х объем)
· Изменение цены по сегменту
· Рост продаж (за счет нынешних клиентов, за счет новых клиентов, за счет новых каналов продаж)
· Оценка соотношения постоянных и переменных затрат
· Оценка соотношения внешних и внутренних затрат
· Перекладывание расходов на другие компании
· Оценка минимальных операционных расходов
Третья зона – организация, технологии и процессы.
Сейчас мы входим в туманную зону. Категории, которые будут представлены ниже, могут быть реальными проблемами в будущем, но не обязательно будут прямо влиять на стоимость компании. К примеру, новая компьютерная система обеспечит лучшее понимание того, как работает бизнес, но вместе с тем она обеспечит в общем итоге рост доходов или снижение расходов, но не максимизирует стоимость компании. Решая эти кейсы Вы должны мыслить как руководитель компании. Убедитесь, что Вы не зацикливаетесь на мелочах, и забудьте о целях более глобальных, чем заработок денег (должна же компания чем-то расплачиваться за консалтинговые услуги).
Зона 3. Организация, технологии и процессы.:
Влияние на персонал.
· Изменение организационной структуры
· Изменение функций и полномочий
· Изменение мотивации персонала
· Изменение управленческой команды
Изменения в технологиях, процессах.
· Изменение в информационных технологиях (расширение их применения)
· Изменение схемы поставок
· Изменение схемы сбыта
· Изменение в структуре имущества
· Изменение каналов продаж (включая Интернет)
Измерение организационных возможностей.
· Оценка навыков персонала
· Оценка процессов и их направления
· Централизация или децентрализация
· Оценка производственных возможностей.
Четвертая зона – финансовые кейсы.
Финансовые кейсы касаются бухгалтерии и финансов компании. На собеседовании Вам вряд-ли дадут кейс на эту тематику, но стратегические кейсы очень часто связаны с финансами, так что будьте готовы использовать базовые финансовые дисциплины в Вашем анализе. Плюс ко всему, Вы, как МВА, должны грамотно говорить на эту тематику.
Зона 4 – финансовые кейсы:
Изменения в балансе
· Оценка собственности и дебеторской задолженности
· Оценка соотношения капитала и обязательств
· Оценка управления наличными средствами
· Обратный выкуп акций
· Работа с внебалансовыми статьями
· Улучшение рентабельности капитала
· Повышение акционерной стоимости
Пятая зона – внешние эффекты.
По-другому эту зону можно называть реактивной зоной, так как проблемы, описанные ниже, требуют от компании определенной реакции. К примеру, угроза конкурентов может привести к стратегии завоевания, снижения цен, или выхода из сегмента рынка. Кейсы из зоны 5 обычно предполагают принятие определенных ответных действий.
Зона 5 – внешние эффекты.
· Реакция на проблемы с поставщиками
· Реакция на отношение общественности
· Реакция на макроэкономические изменения
· Реакция на угрозу со стороны конкурентов
· Реакция на рост по все отрасли
· Реакция на действия аудиторов/партнеров
· Реакция на изменения в законодательстве
· Реакция на технологические новшества
Наиболее вероятный сценарий
Теперь, когда Вы напуганы длиннющим списком типов кейсов с предыдущих страниц, давайте логически поразмыслим над тем, куда Вам стоит прикладывать максимальные усилия. В следующих главах Вы увидите, как подход Один метод/Одна модель соединяет все эти зоны вместе таким образом, что его легко запомнить и применить на интервью.
В таком понятии, как бизнес-кейс находится разнообразие потенциальных вопросов к кейсу. Запомните, что интервью проводится с целью выяснить, сможете ли Вы думать как бизнес-консультант. Чтобы оценить Ваши навыки и быть уверенными в том, что Ваши навыки и чтобы быть уверенными, что они дают Вам кейс, который большинство людей сможет решить за умеренное время, интервьюеры, как правило, будут Вам давать кейсы из стратегической и операционной зон. Эти области обеспечивают широкий набор проблем, с помощью которых можно проверить Ваши способности. Вся прелесть знакомства с остальными зонами в том, что если интервью перейдет в эти области, Вы не проиграете.
Учтите, что каждый кейс, который дает Вам фирма, отражает их деятельность. Каждая фирма стремится иметь стратегию и предотвратить застойные явления. Следовательно, большинство кейсов, с которыми Вы встретитесь, будут считаться стратегическими, даже если они имеют больше сходства с кейсами из других зон.
Любимые темы из 1 и 2 зон.
В стратегической и операционной зонах всего несколько типов вопросов встречаются чаще остальных. Они представлены ниже, порядок не имеет значения:
· Выход на новый рынок
· Разработка и запуск в производство нового продукта
· Увеличение объемов продаж
· Реакция на действия конкурентов
· Слияние двух компаний.
Все эти кейсы успешно применяются на интервью, так как проблемы в них понятные, и они сосредоточены на основных бизнес-концепциях. Эти кейсы эффективно показывают, какие кандидаты могут разработать решение, а какие не могут. Также, большинство фирм любят связывать вопросы с проблемами их клиентов (основной источник всех кейсов). В главе я покажу, как использовать пожход Один метод/Одна модель для решения всех этих типов кейсов.
Кейсы: скоро на каждом собеседовании.
Кейсовые интервью становятся все более распространенными за пределами консалтинга. Почему? Плохо это или хорошо, но мир бизнеса полон бывших консультантов. Многие любят оценивать кандидатов с применением кейсов, потому что они дают лучшее представление об умственных способностях, чем простой отбор по резюме.
Использование кейсов также позволяет проводить мозговой штурм, дискуссию, спор. Кейс дает интервьюеру впечатление, на основании которого он будет решат, захочет ли он с вами работать. Даже если Вам удастся избежать решения кейса на собеседовании, при дальнейшем карьерном росте Вам придется с ними столкнуться. Умение быстро и систематично решать бизнес-кейсы является очень важным навыком. Если Вы потратите время на практику в решении кейсов, Вы не пожалеете.
Источник: poisk-ru.ru
Кейсы и как их решать
Метод кейсов или метод ситуационного анализа – это техника обучения, при которой используется описание проблемных бизнес-ситуаций. При составлении кейса за основу берется реальный фактический материал. Изначально метод кейсов использовался только для изучения экономики и менеджмента, в последнее время эта техника обучения все чаще применяется в практике преподавания технических и гуманитарных дисциплин.
Статьи по теме:
- Кейсы и как их решать
- Как решать бизнес-кейс
- Как решать кейс
Сущность метода и разновидности кейсов
Кейс-метод – это активная техника обучения, которая позволяет включить в учебный процесс отдельные элементы профессиональной деятельности. Самые успешные кейсы создаются на основе первичных и статистических данных реальных компаний. Топ-менеджеры этих компаний могут принимать активное участие в процессе написания кейса.
Метод кейсов очень популярен в зарубежной практике преподавания, с недавнего времени он стал активно применяться и в России. Кейсы могут использоваться не только в процессе обучения, но при приеме на работу. Эта методика позволяет оценить управленческие навыки и способности к анализу, а также показать, насколько хорошо работник может справляться с комплексными задачами. Специалисты по оценке персонала в крупных компаниях могут применять кейсы, созданные на основе данных о своей компании.
Качественные кейсы по финансовому планированию, менеджменту и маркетингу должны включать большой объем дополнительной информации о динамике рынка и курсов валют, об истории компании. Дополнительная внешняя и внутренняя информация позволяет сделать ситуационный анализ более достоверным.
Кейсы разнообразны по структуре и объему. Если необходимо оценить умение применять определенные формулы или методики решения, то используются структурированные кейсы, которые представляют собой короткие ситуации с конкретными цифрами и данными. Если необходимо оценить креативность мышления работника, то используются неструктурированные или комплексные кейсы, они содержат большой объем разнообразных данных и могут иметь несколько вариантов решения.
Методика решения кейсов
Решить кейс – это значит найти один или несколько вариантов выхода из сложной ситуации.
На первом этапе необходимо внимательно прочитать текст кейса, выявить проблему предприятия и определить задачи. Например, если проблема – это низкая прибыль, то задача – это повышение прибыли.
На следующем этапе необходимо структурировать информацию и выявить, какие данные важны для решения проблемы, а какие нет. Далее следует выявить причины возникшей проблемной ситуации и предложить несколько вариантов решения. Из нескольких вариантов необходимо выбрать один и разработать стратегию реализации, поскольку предложенные рекомендации должны быть исполнимыми.
На последнем этапе готовится презентация решения кейса. Презентация должна быть понятной и наглядной, для оформления результатов могут использоваться графики, фотоматериалы, таблицы и диаграммы. В ходе презентации необходимо убедить аудиторию в том, что вся информация была всесторонне изучена, а предложенный вариант решения позволит изменить ситуацию в лучшую сторону.
- Методика решения кейсов
Совет полезен?
Статьи по теме:
- Как решать задачи по криминалистике
- Как написать кейс
- Как написать идеальный кейс
Добавить комментарий к статье
Похожие советы
- Метод декомпозиции: цели, процессы, структура и виды
- Как решать задачи линейного программирования
- Как решать задачи по экономической теории
- Что такое алгоритмы и зачем они нужны
- Как провести конкурс среди продавцов
- Бизнес-игры для студентов
- Как описывать бизнес процесс
- Как решать задачи по экономическому анализу
- Что такое оперативное финансовое планирование
- Как решать задачи по микроэкономике
- Что такое алгоритмы
- Как использовать кей
- Как решить задачу о назначениях
- Ситуационный анализ как важнейший инструмент маркетинговых исследований
- 10 надежных способов «завалить» собеседование
- Что такое синергетический эффект и как его можно использовать на практике?
- Как решать задачи на работе
- Как решать задачи по экономике
- Как провести деловую игру
- Как определить, чем занимается организация
- Как составлять экзаменационные билеты
- Как сделать выбор: человек и принятие решений
- Как решать задачи по административному праву
- Как определить, лежат ли точки на одной прямой
Новые советы от КакПросто
Рекомендованная статья
Какие есть виды промышленных полов
Промышленные полы используют на всех предприятиях. Полы промышленного назначения бывают разные, но их главные характеристики.
Источник: www.kakprosto.ru
Тризба-читальня
В современной экономической ситуации большое количество неожиданностей, преподносят руководителю не только своенравные поступки сотрудников, но и происки конкурентов, и «инновации» властей, а в последние годы и глобальные кризисы.
Но интеллектуальные возможности человека развиваются слабо. Особенно это касается управленческих компетенций в части выработки правильных решений. Как показывает опыт автора с 2005 года вузовские курсы типа «Разработка управленческих решений» такие компетенции не дают.
В западных бизнес-школах используется метод кейсов, но весьма неэффективно. Кейсы, как правило, большие по объему и требуют затрат времени на изучение. А методика выработки правильных решений отсутствует. Считается, что обсуждения проблемной ситуации уже достаточно, чтобы учащийся приобрел опыт поиска решений.
Опыт работы автора тьютором Школы бизнеса Открытого Университета Великобритании с 1994 по 1998 год показал: в обучении руководителей российских организаций кейсы западного типа малоэффективны.
Можно сформулировать проблему: необходимость в правильных решениях возрастает во всех сферах деятельности, а возможности человека и системы подготовки кадров остаются прежними. Требуется «upgrade» выработки решений во всех сферах человеческой деятельности – переход к более прогрессивным технологиям выработки, принятия и контроля правильности решений.
Необходимость повышения эффективности решений осознается уже в высших органах власти.
Президент Франции Николя Саркози инициировал создание Комиссии по измерению экономической эффективности и социального прогресса под руководством Нобелевских лауреатов Джозефа Стиглица и Амартии Сена.
Глава Счетной палаты РФ Сергей Степашин определил «оценку эффективности деятельности органов исполнительной власти» как важнейшее направление работы его учреждения.
В Послании Президента Чувашской республики на 2011 год было сказано:
«в сложных экономических условиях важно принимать своевременные, грамотные и эффективные управленческие решения ».
Таким образом, можно утверждать, что потребность в правильных решениях, гарантирующих эффективное использование ресурсов, уже сформирована. Остается найти возможности для ее удовлетворения.
Решение проблемы
Успешное использование с 1946 года Технологии Решения Изобретательских Задач (ТРИЗ) специалистами Международной Ассоциации ТРИЗ в России и за рубежом убеждает: можно не только искать решения методом проб и ошибок, но и «вычислять» их, примерно так, как уже более 400 лет решаются квадратные уравнения по формулам Кардано.
Разработанный автором Алгоритм позволяет найти «правильное решение» и оценить его правильность по определенным критериям с меньшими затратами времени и сил.
Алгоритм включает в себя 7 шагов:
- Описание ситуации как первый шаг к ее анализу.
- Выделение «действующих лиц» (субъектов и объектов)
- Выявление связей, отношений между «действующими лицами»
- Формулирование проблемы
- Определение причины проблемы
- Постановка цели и задач на устранение причины (собственно решение)
- Проверка решения на правильность по критериям.
Отличительной особенностью алгоритма является введение на шаге 3 графических обозначений, позволяющих классифицировать связи (отношения) действующих лиц как:
— необходимые, но отсутствующие.
Таким образом, в практику выработки управленческих решений введена графика, аналогично тому, как это сделано в инженерной и научной деятельности. Графические модели позволяют «разбирать» сложные ситуации на более простые и более точно определять причины возникающих проблем, а также ставить цели на их устранение.
Испытание алгоритма
В процессе обучения студентов специальности «менеджмент организации» было установлено, что использование алгоритма и системы усложняющихся кейсов позволяет быстрее находить правильные решения – и, что немаловажно, — проверять их по критериям:
— экономичности (на соответствие законам ведения хозяйства);
— экологичности (на соответствие законам Природы);
— этичности (на соответствие законам человечных отношений).
Таким образом, студенты получают возможность не только «творить, выдумывать, пробовать» методом проб и ошибок, но и вырабатывать решение по правилам и оценивать его по критериям разумной деятельности. Дальнейшее развитие их навыка выработки решений зависит только от интенсивности применения алгоритма и критериев оценки решения.
Анализ результатов показал, что устойчивый навык вырабатывается у 20% студентов уже после 4-5 решенных кейсов.
Продолжение работы
На следующем этапе необходимо провести испытание алгоритма в полевых условиях, в реальной практике действующих управленцев и специалистов. Для этого необходимо сотрудничество с руководителями организаций, осознающими необходимость Правильных Решений для процветания организации и стремящимися внедрять передовые технологии в практику.
Возможные формы сотрудничества с организациями:
— совместная формализация ситуаций сотрудников и руководителей (формирование мини-кейса) и применение Алгоритма для поиска правильного решения (примеры мини-кейсов даны в Приложении);
— обучение руководителей использованию Алгоритма через тренинг «Правильные решения в управлении».
Ожидаемые результаты
Можно ожидать, что широкое внедрение технологии производства Правильных Решений в деятельность организаций и общества будет способствовать решению многих проблем, как глобальных, так и локальных.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Примеры мини-кейсов
Приводятся три «хороших» мини-кейса. Хороший кейс имеет следующие признаки:
- небольшой по объему (печатный текст около половины формата А4);
- содержит достаточно информации для получения решения, либо часть информации может быть получена в процессе анализа ситуации;
- описание выполнено без большого количества специальных и редко используемых терминов, либо они поясняются;
- в описании текста указано нежелательное явление прямо либо оно может быть обнаружено в процессе анализа;
- из описания понятно, кто именно заинтересован в получении решения.
1. Кейс «Скалывание льда в порту»
Осенью в порту часто бывают штормы. Вода заливает причальную стенку, замерзает. И причал покрывается толстым слоем льда. При этом становится невозможной швартовка корабля к стенке.
Администрация порта пробовала посылать на скалывание льда рабочих. Но это кончилось печально – рабочие травмируются, а один рабочий едва не погиб. Тогда решили изготовить машину для скалывания льда. Она оказалась малоэффективной.
Перед начальником порта снова возник вопрос – что делать?
Комментарий
Ситуация интересна тем, что демонстрирует два «неправильных решения». Для каждого характерно — затраты понесены, а результата нет. Причем затраты растут, а продвижения к решению нет. Данная ситуация относится к «нештатным ситуациям»: надо что-то делать, но «опыт» и «здравый смысл» ничего не могут подсказать.
Возникшую проблему трудно отнести к какой-либо специальности. Понятно, что заниматься ей поручили главному инженеру порта. Но его не учили бороться с последствиями штормов.
Ситуация реальная и решение, предложенное Мастером ТРИЗ Г.И.Ивановым реализовано. Затраты были «копеечные».
Использование кейса в практике обучения показало, что без подготовки правильное решение здесь найти невозможно. По народной классификации это «нерешаемая проблема».
2. Кейс «Устойчивое падение доходов»
Компания «Обмен» существует на рынке оказания посреднических услуг при сделках с недвижимостью с 1995 года. С момента основания компании происходило развитие филиальной сети и увеличение числа сотрудников.
В настоящее время филиальная сеть департамента вторичного жилья насчитывает 28 отделений по всему городу и занимает около 25% рынка по объемам совершенных сделок. Каждое из отделений представляет собой практически отдельную компанию, со своими административными, техническими и производственными подразделениями.
С сентября 2008 года по всем отделениям департамента наблюдается снижение прибыли. Пик падения доходов пришел на декабрь 2008 года и до настоящего времени положительная динамика не наблюдается.
Администрация компании провела анализ и выявила, что происходит снижение количества вновь заключенных договоров на обслуживание и увеличение количества расторжений по вновь заключенным договорам по всем отделениям.
Встал вопрос: что делать?
Комментарий
Грамотный анализ ситуации должен, прежде всего, ответить на вопрос: что и в какой момент не было сделано своевременно Администрацией, что привело к проблемной ситуации.
Ситуация может быть отнесена к нештатным, поскольку ранее Администрация с подобным не сталкивалась и не имеет «опыта» решения подобных проблем.
3. Кейс компании Norbit «Модернизация отдела продаж»
Вы возглавили отдел продаж компании, которая уже давно работает на рынке и имеет сформированный отдел продаж, в котором есть три сотрудника. Один из них работает с 70% клиентов компании, второй – с 20%, а третий – с 10%. Результаты продаж выше всего у второго сотрудника (50% от общего объема), а хуже всего у третьего (10%). При этом у первого сотрудника больше всего новых клиентов (70% всех новых клиентов в компанию привлекает именно он), в то время как третий вообще не работает с новыми клиентами.
Для руководства компании очевидно, что данный коллектив продавцов мог бы добиваться более высоких результатов, и оно поставило данную задачу перед Вами с условием, что Вы не будете резко менять сложившиеся правила работы, перераспределять клиентов между продавцами и переквалифицировать продавцов по этапам продажи – сейчас они все занимаются работой с клиентом от первого звонка до отгрузки продукции.
Требуется ответить на следующие вопросы:
• Какие возможности улучшения видите Вы в данной ситуации?
• Установление каких нормативов помогло бы в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?
Комментарий
Поставленные вопросы задают поиск решения в определенном направлении. Но правильное решение может быть найдено в совершенно другом месте. Определить его можно только после полного анализа ситуации по Алгоритму «Семь шагов»
4. Кейс «Борьба с дымом в цехе»
На производстве возникла проблема. Даже и не проблема, а небольшая неприятность.
Крановщица отказалась работать, потому, что в цехе нечем дышать. Кабина крана находится наверху и туда поднимается весь дым, идущий от закалочных ванн. Начальник цеха успокоил женщину, а затем долго анализировал ситуацию. Уже не раз рабочие цеха жаловались на чрезмерную загазованность воздуха.
Недавно в цех поступил заказ на закалку в масле партии крупногабаритных деталей, а специальный участок для этой операции не был готов. Приходилось вести термозакалку прямо в цехе. Мостовой кран брал раскаленную в печи деталь и опускал ее в ванну с маслом. При погружении детали соприкасающееся с ней масло вспыхивало, и густой едкий дым заполнял цех. А когда деталь полностью погружалась в масло, горение прекращалось, лишь небольшой дымок испарения поднимался над его поверхностью.
Способ закалки изменить было нельзя — он предписан технологией обработки.
Вентиляция цеха не справлялась с повышенной загазованностью. Испробовали самое простое решение — увеличили мощность, но новые вентиляционные трубы перегородили весь цех, создавая такой сквозняк, что многие рабочие простужались.
Пришлось отказаться от этого решения.
Затем решили установить над ванной крышку, которая захлопывалась бы за опускающейся деталью. Но, согласно правилам безопасности, крановщик должен всегда видеть груз, с которым он работает, а крышка мешала. Поэтому и от этого решения пришлось отказаться.
Был объявлен заводской конкурс. Первое место заняло решение, по которому предлагалось резко увеличить скорость опускания раскаленной детали в масло. Механики срочно изменили привод крана так, чтобы деталь опускалась за 2 секунды, а не за 10.
За два дня кран переделали. Провели испытания. Деталь опускалась быстро и шлепалась в ванну, поднимая большие волны, которые выплескивались за борта. Пришлось нарастить высоту бортов ванны. Тогда возникла масса неудобств у рабочих, которые зацепляли и отцепляли закаливаемую деталь.
Также выяснилось, что тормозная система крана не выдерживает новых нагрузок, и при очередном опускании детали пробили днище ванны. Весь цех залило маслом.
На следующий день механики поставили более мощные тормоза, которые мгновенно останавливали груз. Но при этом возникли динамические нагрузки при резком торможении. Стала прогибаться несущая балка крана. Цех встал.
Главный инженер созвал экстренное совещание, чтобы найти выход из сложившейся аварийной ситуации. Совет решил: немедленно усилить балку мостового крана дополнительной фермой жесткости.
Решили — сделали. Через два дня обнаружилось, что балка крана выдерживает нагрузки и не прогибается, зато в опорах рельсов, по которым двигался кран, появились трещины. Это уже грозило аварией всего здания цеха.
Ситуация складывалась безвыходная…
Комментарий
В кейсе описана реальная практика решения проблем на предприятии. Выдумать такое невозможно. Сильная сторона кейса в том, что описана последовательность неправильных решений, усугубляющих ситуацию. Вместо того, чтобы решить проблему там, где она возникла — в ванне для закалки деталей,- ее вывели на уровень цеха.
Источник: www.trizland.ru
