Умение делегировать – важный навык предпринимателя. Но многие основатели компаний, даже понимая необходимость делегирования, не готовы передать команде оперативное управление. И часто становятся заложниками своего бизнеса. Но есть и другие примеры.
Так, основатель новосибирской сети медцентров «Здравица» Наталья Сухарева поставила для себя задачу полностью выйти из оперативки, подготовила качественного директора и топ-менеджеров — и сейчас компания прекрасно справляется без её постоянного присутствия. О том, как грамотно делегировать задачи своей команде, Наталья Сухарева рассказала порталу Biz360.ru.
Наталья Сухарева , предприниматель из Новосибирска, основатель сети медицинских центров «Здравица» . Закончила Сибирскую академию госслужбы по специальности «Психология управления». Сделала серьёзную управленческую карьеру, в собственный бизнес ушла с должности и.о. руководителя управления филиалами компании «Сибирский берег» (бренд «Кириешки», «Beerka» и другие). В 2003 году открыла сеть медицинских центров «Здравица», сегодня в ней пять филиалов. Штат компании — 483 человека. Оборот за 2019 год — 550 млн. рублей.
Как построить системный бизнес. Организационная структура. Управление компанией
Почему руководить одному – не вариант
В 1999 году я вышла из вуза с постулатом, который движет мной уже много лет: руководитель — это не тот, кто всё делает сам, а тот, кто правильно подбирает и организовывает людей для достижения результата. С самого начала своего бизнеса я старалась именно так и поступать, перепробовав много разных форм присутствия/отсутствия в управлении, пока не нашла оптимальный баланс.
Я знаю достаточно бизнесов, где всё держится на харизме и личном контроле владельцев. Выход такого собственника из оперативного управления кажется невозможным. Однако и сама конфигурация в данном случае видится мне неправильной.
- В такой компании почти все решения проходят через личность владельца и без него не могут быть реализованы. Поэтому собственник становится потолком своего же бизнеса.
Почему я за полный или частичный выход из оперативного управления? При правильном подходе это даёт собственнику:
- Свободное время на стратегирование, семью, хобби, здоровье и восполнение энергетического запаса. От чего сильно зависят творческий потенциал и качество принимаемых решений.
- Расширение горизонта и масштабов работы. Становится проще удерживать сильных управленцев и специалистов, которые, как правило, хотят роста.
- Самостоятельность сотрудников и снижение затрат на контроль.
- Отлаженный менеджмент, который делает прозрачной и удобной работу исполнителей.
Правила выхода из оперативки
Прежде всего отмечу: это очень сложно для маленьких компаний, и намного проще для больших. Поэтому для начала нужно убедиться в наличии нужной ёмкости рынка и сделать первый рывок до тех показателей, которые позволят как минимум нанять профессионального управленца.
Оперативное управление продажами как способ увеличения прибыли
В моём бизнесе объём выручки сразу предполагался достаточным, чтобы поставить наёмного руководителя. Уже через год после открытия первой клиники я наняла исполнительного директора для управления текущими процессами.
Найм профессионального управленца оказался плюс-минус адекватным решением. Но когда случился кризис, его квалификации и мотивации не хватило, чтобы с этим кризисом справиться. В результате я пришла к идее вырастить команду менеджеров и главного руководителя – внутри неё. Для этого я сделала следующее:
1. С первого дня работы инвестировала в обучение команды: руководителей и ведущих специалистов, врачей и администраторов. Это всегда было заложено в бюджете компании, и с каждым годом эти бюджеты увеличиваются. За 10 лет с 2009 по 2019 год они выросли почти в десять раз — с 350 тысяч до 3,1 млн. рублей в год.
Сюда входит немедицинское обучение, чья стоимость для моей компании выросла со 118 тысяч до 2 млн.рублей ежегодно. Однако именно эти меры позволяют нам нанимать на управленческие должности практически только «своих».
2.Также с самого основания компании я писала стандарты работы для персонала, а потом мы научили их писать уже наших руководителей. Стандарты, алгоритмы и инструкции пишутся везде, где задействованы сотрудники из разных подразделений, где речь идёт о постоянно повторяющихся процессах, где есть конфликтные зоны или те вопросы, которые могут быть поняты очень по-разному, а влияют при этом на какие-то важные показатели. Например, у нас есть стандарт взаимодействия между врачами и администраторами. Потому что именно между ними возникало много конфликтов в процессе обслуживания клиентов.
3.Я стремилась к тому, чтобы перестать быть арбитром и научить сотрудников самим договариваться между собой в конфликтах. Всё это мы прорабатывали несколько лет подряд на командных сессиях. А потом отрабатывали на практике во всех внутренних организационных проектах: учились находить общий язык, выстраивать иерархию ответственности, давать обратную связь. Это сильно повысило скорость и качество взаимодействия внутри нашей компании на горизонтали и по диагонали. А в итоге – и качество наших услуг.
4. Я научилась говорить о важных для бизнеса ценностях спокойно и без пафоса, нанимать только тех, кто их разделяет, и расставаться со всеми остальными – даже невзирая на профессионализм.
5.Сначала сама, потом с помощью специалиста, внедрила в команду коучинговый подход. Старалась менять не просто поведение людей, а их мышление и отношение к своей жизни. Например, приходится приучать к соблюдению баланса между работой и отдыхом, или не бояться спокойно признавать ошибки, когда разбирается претензия клиента. Для этого я нашла сильного специалиста, которая сопровождает нашу компанию уже больше 10 лет. Также я обучилась этому сама и отправила на обучение нашего внутреннего тренера.
Всё обучение управленческого характера у нас проходит только в форме коучинговых командных сессий. Считаю такой подход самым экологичным и эффективным. В последние лет пять мы работаем через эти методы не только с менеджерами, но и с врачами.
Опыт делегирования «на сторону»
Моя цель была такой: директор + сильная команда управленцев и отлаженное взаимодействие между ними + настроенный регулярный менеджмент процессов + подходящий мне уровень вовлечённости собственника.
После пяти лет работы с наёмным директором со стороны в 2010 году мне пришлось уволить его и вернуться в оперативку. Далее я со своей командой три месяца решала проблемы, возникшие в связи с некорректным делегированием.
- Директор не пользовался доверием сотрудников.
- Сам принимал мало участия в решении проблем, перекладывая их на топов. А те часто не имели ни нужной квалификации для их самостоятельного решения, ни полномочий.
- Имел свободный график работы — при том, что остальные «пахали». Планы при этом не выполнялись. В итоге никто не понимал, какую ценность он создаёт, кроме как является передатчиком информации между компанией и собственниками.
В качестве решения проблем мы кому-то повысили должность и добавили сотрудников, кому-то — более чётко определили цели, где-то устранили причины возникших конфликтов или приняли нужные «подвисшие» решения.
К концу года компания перевыполнила план, несмотря на то, что первые полгода шла с существенным недовыполнением. А я окончательно решила назначить на должность исполнительного директора давнего члена команды.
Опыт делегирования «своему»
У меня уже была кандидатура – Анастасия Аткина. Молодая девушка начала в «Здравице» с должности офис-менеджера, но сразу было видно, что у неё есть потенциал. Постепенно Анастасия брала на себя всё больше самостоятельных функций. Ещё в 2007 году я повысила её до заместителя директора. Стройку второй нашей клиники она уже взяла полностью под свой контроль.
Ее спокойствие, ответственность, ум и грамотный контроль позволили сделать всё четко и вовремя.
Таким образом, в 2010-м у меня уже был кандидат, стандарты работы (почти все), определённая команда. Можно было приступать к передаче функций.
Первое время я полностью контролировала всё, что делала тогда ещё и.о. исполнительного директора. Топы ей доверяли, но нужно было удостовериться, что её компетенций хватит для самостоятельной работы. На тот момент она сама была ещё не уверена в себе, и было важно обсуждать, совместно вырабатывать решения и поддерживать её авторитет на этапе исполнения.
Примерно через год такой плотной совместной работы мы пришли к другим пропорциям моего участия. Я всё меньше подключалась к процессу выработки решений, чаще только согласовывала их или утверждала.
Я всё ещё оставалась «гарантом» их правильности, при всех выражая согласие с ними и поддерживая мотивационными выступлениями. Но какие-то процессы уже стали проходить вообще без меня (например, изменения в медицинской информационной системе, регламентирование работы исполнителей, разборы претензий клиентов и т.д.). Постепенно сокращался и объём моего личного взаимодействия с топами, работа перешла на уровень «директор-топы», а не «собственник-директор-топы».
Дальше уровень самостоятельности директора всё время рос.
Найденный баланс
Сейчас мы пришли к следующей конфигурации. Общую стратегию на 3-5 лет мы формируем вместе со всей командой. План на год разрабатывает команда, отсматривает директор, после чего вносит свои правки и приносит нам на согласование вместе с годовым бюджетом.
Исполнение идёт в таком режиме: часть установочных сессий проходит со мной, чтобы я могла внести свои мысли и идеи по реализации принятых решений и ввести какие-то ограничения. Часть сессий проводится без меня. Потом команда сама ищет решения, тестирует их, иногда приходит посоветоваться. А потом я уже в текущем режиме принимаю результаты готового проекта. Но чаще всего мы подбиваем итоги по результатам года.
Количество и масштаб проектов в компании всё время растёт. Самые крупные проекты — организационные: изменение системы мотивации врачей, создание нового сайта и мобильного приложения, разработка автоматизированной системы контроля качества, внедрение внутреннего корпоративного портала. При этом, к примеру, открытие нового центра с четвёртой клиники стало рутиной, в которую я практически не вникаю. Количество топ-менеджеров в компании с двух на начальном этапе выросло до десяти, плюс добавился мидл-менеджмент двух уровней.
Топы всё время сталкиваются с недостатком временного ресурса, и поэтому тоже ищут, что можно делегировать. Они обучают подчинённых и передают им часть задач, повышая в должности и увеличивая зарплату. Так у нас постепенно растёт количество управленческих должностей, что логично при постоянном увеличении количества человек в компании.
Я слежу за тем, чтобы доля затрат на менеджмент при этом не росла. А в идеале она падает за счёт грамотных управленческих решений и проектов, направленных на рост выручки и прибыли.
Сейчас я работаю 25-35 часов в месяц. Могу сказать, что свой баланс в управлении я точно нашла. Иногда даже хочется работать побольше…
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Источник: biz360.ru
Как сделать бизнес
устойчивым и эффективным
внедрив систему управления
Сотрудники снова
и снова не выполняют
ваши поручения
Каждый день
вы решаете одни
и те же проблемы
Вы стали рабом
бизнеса , без вас
ничего не работает
Ощущение, что
в мозгах застой ,
а в компании болото
Стыдно за продукт ,
людей, за то, как всё
организовано «на коленке»
Разочарование в себе:
«Я не способен построить
нечто большее»
Программа
практического семинара
День Первый
Организующая схема
Инструмент владельца
для передачи операционки
- Определение организации, подход к оргсхеме как к бизнес-процессу
- Тренировка. Как сформулировать ожидаемый от сотрудника результат и донести это до сотрудника.
- Практика. Разработка одной должностной инструкции. Пошаговая последовательность ввода в должность.
- Тренировка.Проектирование бизнес-процесса для одного подразделения вашей компании.
Технология измерения
результатов — статистики
Как перейти от интуиции
к цифровому управлению
- Принципы измерения результатов работы, как их ввести и автоматизировать.
- 5 ключевых и 11 дополнительных показателей работы бизнеса для собственника.
- Тренировка. Разработка графиков статистик для трёх должностей.
- Практика. Пульт управления организацией. Как управлять бизнесом на основе показателей.
Система планирования
и координационные
мероприятия
Как увеличить скорость реализации
планов владельца?
- Как согласовать работу подразделений компании на всех уровнях.
- Шаблон документа: «План задач на неделю», который сотрудник приносит на совещание, и инструкция по работе с ним.
- Практика. Тренировка по проведению еженедельного совещания.
- Практика. Написание плана на неделю.
День второй
Система управления
финансами
Как устранить бардак в финансах,
который съедает вашу прибыль?
- Что такое финансовая модель компании, и как ее использовать в планировании и управлении?
- Практика. Еженедельная последовательность действий владельца бизнеса, где он принимает решение по планированию и распределению дохода.
- Документ: Порядок действий по проведению финансового планирования.
Система начисления ЗП
от результата
Как вовлечь всю команду
в битву за доход
- Как поднять ответственность руководителей за доход компании
- Пример документа: начисление заработной платы руководителей от финансового результата компании.
День третий
Система стратегического
управления
Как перестать вязнуть в мелочах,
достигая огромных целей
руками команды
- Этапы стратегического управления. Особенности каждого этапа, роль собственника и ключевых руководителей.
- Тренировка. Поиск «узкого места», сдерживающего развитие. Мозговой штурм: «Как преодолеть этот барьер?».
- Практика. Создание черновика стратегического плана компании на ближайший год.
Автоматизация системы
управления
Создайте эффект присутствия
владельца в компании, даже
когда вы в отпуске
- Более эффективное применение инструментов управления с помощью автоматизации.
- Практика. Знакомство с программным продуктом, с помощью которого можно автоматизировать систему управления.
После 3-х дней практики у вас будет
технология
Как переключить работу
сотрудников из режима «из-под палки»
в режим «интересно попробовать»
Идеальная картина будущего компании,
о которой вы всегда мечтали
Как передать сотрудникам ежедневную рутину
и заняться развитием компании
План внедрения системы
в ваш бизнес
Вы испытаете восторг от ощущения ясности
того, что делать на годы вперёд
Оставьте заявку на участие в семинаре
Наши клиенты,
внедрившие систему управления,
растут даже на падающих рынках
Иван Клочихин
Проектирование автомобильных дорог
г. Иркутск
Как выйти из операционки и увеличить обороты в 1,5 раза
систематизации бизнеса
- Рутинные задачи решали владельцы бизнеса;
- Сотрудники не хотели брать на себя ответственность;
- Штат компании — 40 человек;
- Оборот компании не растет;
- Нет времени на стратегию и развитие;
систематизации бизнеса
- Собственники занимаются ключевыми задачами;
- Каждый сотрудник с удовольствием делает свое дело;
- Штат компании — 80 человек;
- Оборот увеличился в 1,5-2 раза;
- Компания будет открывать офис в Москве;
Кирилл Нарожных
Инженерные изыскания для строительства и разработка проектной документации г. Москва
Увеличили оборот компании на 50 %
систематизации бизнеса
- В компании отсутствует учетная политика;
- Не хватает административного персонала;
- Отсутствие финансового планирования и оптимизации;
- Продажами занимаются технические специалисты;
- Сотрудники перегружены работой;
- Не хватает времени на разработку стратегии;
систематизации бизнеса
- Оборот компании вырос на 50 %;
- Количество сотрудников выросло на 20 %;
- Компания переехала в новый офис;
- Ввели систему постоянного найма;
- У владельцев освободилось время на личное развитие;
Яна Гулинчук
Грузоперевозки
г. Москва
Рост на 66% после систематизации бизнеса
систематизации бизнеса
- Перевозили 1,5 тысячи тонн в месяц;
- Офис 70 кв. метров;
- 10 сотрудников;
- Компания не росла, так как все процессы были «завязаны» на владельце;
систематизации бизнеса
- Перевозят 2,5 тысячи тонн;
- Новый офис на 150 кв. метров рядом с автомобильной базой;
- 20 сотрудников;
- Рост дохода на 66 %;
- Начали работать с новыми клиентами, среди которых Сбербанк, Шоколадница, Чистая линия, Стардог!;
Вадим Середа
Охрана труда и промышленная безопасность
г. Новосибирск
Запустили новый продукт и увеличили выручку x2
систематизации бизнеса
- У бизнеса нет целей;
- Собственник погружен в операционку;
- Нет понимания, как масштабироваться;
- Не успевали качественно предоставлять услуги;
- У найма нет схемы работы;
- Штат — 92 сотрудника;
систематизации бизнеса
- Определили цели бизнеса и стратегию роста;
- Выпустили новый продукт;
- Выручка выросла в 2 раза;
- Систематизировали процессы найма;
- Внедрили финансовое планирование;
- Штат — 154 сотрудника;
Светлана Лезина и Юлия Бражник
Производство авторских портновских манекенов г. Москва
После систематизации передумали продавать бизнес и выросли на 70% по доходу
систематизации бизнеса
- Сотрудники постоянно приносили проблемы;
- У владельцев не было времени на решение стратегических задач;
- Постоянно разгребали проблемы вчерашних дней, вместо того чтобы концентрировать свое внимание на будущем компании;
- Планировали продать бизнес;
систематизации бизнеса
- Прирост выручки к прошлому году 50 — 70 % от месяца к месяцу;
- Сотрудники стали брать на себя ответственность за решение проблем;
- Компания пробила «стеклянный потолок» развития;
- У владельцев появилось больше свободного времени;
Александр Панасенков
Строительство быстровозводимых зданий г. Дубна
Пробили «стеклянный потолок» и выросли на 370%!
систематизации бизнеса
- Производство загружено только на 30%, мало заказов;
- Владельцы в «операционке», ресурсов и времени на развитие не хватает;
- Все данные проектов не фиксировались — дорогостоящие расчетные работы каждый раз проводились с нуля;
- Финансовое планирование «на глазок», нет понимания, сколько компания зарабатывает и может потратить;
- Владельцы не получали прибыль;
систематизации бизнеса
- Каждый сотрудник имеет четкое представление о том, что входит в его обязанности;
- Руководители занимаются развитием компании и масштабированием процессов, а не операционной работой;
- Подобрали CRM-систему для работы с данными, подходящую отрасли компании;
- Контролируются все процессы и не допускаются незапланированные траты, потому что Александр начал разбираться в системе финансов;
- Стал получать прибыль;
Главный ведущий семинара
Свечкарь Станислав
Владелец компании «Сталос»: сеть магазинов одежды, аксессуаров и обуви. 30 магазинов Mango, Calzedonia, Oodji и др.
Предприниматель с 25 летним стажем.
В штате 250 сотрудников.
Прибыль на 1 сотрудника — выросла после систематизации на 20%.
После кризиса рынок сократился в 2 раза, в течение двух лет компания отыграла свои позиции.
Основатель международной компании Envybox, которая ежемесячно генерирует 15 миллиардов рублей выручки для своих клиентов.
В компании работают 60 человек. Внедрена административная технология управления.
После систематизации 30% сотрудников удалось перевести на удаленную работу.
В первый год работы компании был всего 1 продукт – «Обратный звонок». Сейчас разработано уже 10 продуктов для увеличения продаж с сайта.
Источник: orgboards.ru
Прощай микроменеджмент! или Первые шаги руководителя по переходу на системное управление
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
эксперт по системному управлению
«Хорошее управление состоит в том, чтобы показывать средним людям, как сделать работу превосходных людей»
Джон Рокфеллер
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и экономит огромное количество времени.
Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего
Собственникам — понять, как внедрить системный подход к управлению и отказаться от ручного управления. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.
Топ-менеджерам — добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.
Руководителям среднего звена — получить инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых.
Оглавление статьи
- Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?
- Что такое «системное управление»?
- Как внедрить системный подход к управлению?
- Организация базового планирования
- Базовые функции руководителя
- Позиционная и деловая борьба
- Как понять разницу между ошибкой и проступком?
- Как руководителю не бояться ошибок?
- Правило фиксации договорённостей
- Выполнение договорённостей
- Почему не стоит доделывать работу за подчинённых?
- Почему сотруднику вредно «расслабляться» на работе?
- Совет начинающим руководителям
- Тренировка управленческой мышцы
Почему «системное управление» — не роскошь, а необходимость?
Управление компанией, подразделением, отделом и даже несколькими людьми — это сложная задача, которой часто уделяют недостаточно внимания. Руководитель — это профессия, а не просто расширенная опция для опытного и целеустремленного специалиста.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме». Это характерно и для небольших компаний, где каждый сотрудник — это универсальный солдат «на вес золота», так и для крупных холдингов с большим штатом руководителей разных уровней. Рано или поздно управление в таком режиме приведет человека к эмоциональному выгоранию, а то и на больничную койку.
Часто управленец становиться «многоруким Шивой», пытаясь совместить решение стратегических и оперативных задач в «ручном режиме».
О решении проблемы с помощью внедрения регулярного менеджмента или системного управления говорят чуть ли не из «каждого утюга». Но с чего начать? Всегда присутствует страх сделать хуже и напрасно сломать неэффективные, но налаженные процессы. Но «не так страшен чёрт, как его малюют».
Если подойти к вопросу внедрения системного управления комплексно, то можно плавно перевести компанию «на новые рельсы» и избежать стрессов и недовольства со стороны подчинённых. В этой статье я расскажу, как это сделать.
Что такое «системное управление»?
О системном управлении много говорят на различных тренингах для менеджеров и владельцев бизнеса, однако каждый руководитель вкладывает в это понятие что-то своё. Но одно дело понимать, а другое — внедрить на практике, пусть даже в отдельном подразделении. Это серьёзный вызов для любого руководителя. Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости, однако иногда приходится делать не один, а сразу два перехода.
Рассмотрим два примера:
- Необходимо внедрить системное управление в подразделении, где раньше не было руководителя.
- Необходимо обеспечить переход от ручного управления к системному.
В первом случае мы имеем дело с людьми, которые привыкли работать самостоятельно. Теперь им нужно будет привыкнуть к тому, что у них появился руководитель, следовательно, часть вопросов будет решать и согласовывать он.
Переходить на «новые рельсы» всегда непросто, люди в большинстве своём консерваторы и не готовы меняться без осознанной необходимости
Во втором случае перед нами коллектив, который привык к тому, что им управляют, однако раньше управление было преимущественно ручным. Теперь же сотрудники будут взаимодействовать в первую очередь не с самим руководителем, а со стандартами и регламентами, созданными для систематизации рабочего процесса.
Более подробно о том, как разработать и внедрить в компании систему регламентов, повысить рентабельность бизнеса и избавиться от ручного контроля я рассказываю в своём мини-тренинге «Мастер регламентов».
Как внедрить системный подход к управлению?
Системный подход к управлению существенно облегчает жизнь руководителям и позволяет уйти от ручного управления. Однако первый этап потребует ощутимых трудозатрат. Необходимо будет сделать следующее:
- Определить перечень задач, которые регулярно выполняют сотрудники.
- Найти наиболее эффективный способ выполнения этих задач.
- Зафиксировать этот способ. Сказанное устно человек запоминает лишь в определённом объёме, а менеджеры тоже люди, поэтому фиксировать нужно письменно. Слово «регламент» может испугать, но регламент – это просто вспомогательный документ. Он может быть представлен в виде комиксов, видеоуроков, презентации со скриншотами или любым другим способом. Главное, чтобы людям было удобно по нему работать.
- Провести обучение сотрудников. Обучение помогает убедиться, что способ рабочий, что он помогает выполнять задачи, а не мешает работе.
- Внедрить способ выполнения задачи в качестве стандарта и наладить систему контроля за его выполнением.
Хотите внедрить в вашей компании системный подход к управлению, но боитесь экспериментировать с текущими рабочими процессами? Предлагаю пройти мой мини-тренинг «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса». Там вы найдёте видео-семинар, практические задания, примеры и образцы необходимых шаблонов и документов. Это поможет вам построить системный бизнес на практике в своей компании и избежать многих ошибок.
Организация базового планирования
Первое, с чего стоит начать внедрение системного подхода — базовое планирование. В каждой компании есть объём «рутинных задач», которые сотрудники выполняют регулярно. К ним добавляются оперативные задачи, которые необходимо выполнить в ближайшее время.
Руководитель должен знать, какие задачи важно закрыть в течение определённого времени, например, ближайшей недели, и какие задачи сейчас в работе. Не обязательно вникать в детали, достаточно общего представления. Это базовое планирование.
Чтобы произвести базовое планирование, некоторые руководители начинают бегать от сотрудника к сотруднику и спрашивать, чем они заняты в данный момент. Затем на основе собранной «оперативной сводки» хаотично накидывать сотрудникам задачи. Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных, примерно как та знаменитая «колхозная лошадь», которая так и не стала председателем.
Нередко бывает, что фактически больше всех работает тот, кто работает быстрее и эффективнее остальных.
Системное управление подразумевает разработку некой формы, например, простого списка дел на неделю для отдела. Пусть для начала это будет таблица, куда заносятся дела для отдела. Руководитель проводит пятиминутную летучку, распределяет задачи, назначает и фиксирует исполнителя. Так все понимают, что план для отдела есть и можно в любой момент быстро актуализировать статусы по задачам.
Еще один пример. Предположим, вы решили, что нужно обязательно обрабатывать тендеры выше миллиона по следующему алгоритму:
- Изучение требований.
- Подготовка документации.
- Проверка всех приложенных документов и файлов по чек-листу.
Чек-лист нужен, чтобы при отправке подготовленных документов сотрудник контрольно всё перепроверил. Это не вопрос неопытности. Возможно, человек считает, что помнит наизусть все требования к тендерным заявкам, но пока нет чек-листа, все ошибки придётся списывать на «человеческий фактор» и случайность, Если чек-лист есть, то его невыполнение будет на совести конкретного подчинённого.
Демократия возможна лишь на этапе обсуждения способов решения проблемы, а не на этапе выполнения регламентов. Выполнение инструкций и регламентов становится обязательным для всех. Это основа системного управления.
Базовые функции руководителя
Давайте, разберём четыре базовых функции руководителя. Можно сказать, основные обязанности:
- Разрабатывать правила. Например я, как руководитель, принял решение, что мы используем чек-лист. Работать по чек-листу — это правило. Разрабатывать правила можно с привлечением сотрудников или без них. Я считаю, что сотрудников лучше привлекать, чтобы дать им почувствовать, что они часть команды и тоже могут повлиять на принятие решений. Регламенты, которые были разработаны сообща, а не «спущены сверху», обычно охотнее выполняются. Но стоит помнить, что за итоговый результат ответственность всё равно несёт руководитель, поэтому за ним и последнее слово.
- Довести правила до сведения подчиненных, сотрудников. Нельзя самому составить правила и думать, что они будут выполняться. Под «доведением» я подразумеваю обучение, ответы на вопросы, объяснение, почему необходимо делать именно так. Ситуация, когда сотрудник говорит, что считает по-другому и поэтому не будет следовать правилам, должна быть исключена. В реальности она, конечно, возможна, но тогда к сотруднику необходимо будет применять меры административного воздействия.
- Контролировать выполнение правил. Когда руководитель сделал первые два шага: создал правила и обучил сотрудников, он должен убедиться, что новые правила выполняются. На этапе контроля тоже возможно дополнительное обучение или помощь в усвоении сотрудником правил. Руководителю важно научиться отличать, тех, кто саботирует правила, от тех, кто просто пока не смог их освоить.
- Санкционировать. Эта функция тесно связана с предыдущей. Руководитель должен поощрять тех, кто стремится и выполняет правила, и наказывать тех, кто не стремится и не выполняет их.
Если хотя бы одна из этих функций руководителя не выполняется, результат будет нулевым. Можно придумать хорошее правило или разработать удобный чек-лист, десять раз провести обучение и периодически контролировать выполнение, но если забыть о санкционировании, то ничего не изменится.
С чего начать наведение порядка и переход на системное управление? Пройдите индивидуальную диагностику своего управленческого стиля по методике Евгения Севастьянова
Стоимость: 9 970 р Бесплатно только 2 места до 11 июня 2023!
Узнайте на онлайн-встрече причину ваших проблем в управлении и сделайте так, чтобы сотрудники работали самостоятельно, качественно и без косяков.
Звоните и задавайте вопросы:
- +7 (812) 643-42-70 (будни)
- +7 (495) 540-47-72 (будни)
Источник: openstud.ru