Этот год стал довольно тяжелым для российского бизнеса: только пережили пандемию, как многие столкнулись с последствиями санкций. Но часто предприниматели сами виноваты в провалах. Эксперты сервиса учета финансов ПланФакт с помощью вредных советов расскажут, как сделать все, чтобы развалить свое дело.
Работайте без бизнес-плана и стратегии
Наверное, этот совет уже всем надоел и куча людей будет говорить, что план и реальность — разные вещи. Да, это так и чаще всего цифры, заложенные в плане, меняются, когда бизнес начал работу. Но именно в бизнес-плане и стратегии закладываются риски и пути решения проблем. И когда бизнес сталкивается с препятствиями, то стратегия помогает избежать паники.
В последние 3 года бизнес столкнулся с COVID-19 и большим количеством санкций, которые вряд ли можно было предусмотреть заранее. Все это повлияло на статистику закрытия бизнесов в России. В 2021 году цифры показывали , что бизнес закрывался в 2 раза чаще, чем в 2020. Понятно, что это необычные факторы.
Как найти и реализовать своё призвание? Рабочая методика #саморазвитие #психология #бизнес
Но вот в 2018 году статистика показала, что 90% бизнесов закрываются в течение первых 12 месяцев, так как не предусмотрели все риски. Подумайте об этом.
Не разделяйте деньги бизнеса и личные доходы
В основном предприниматели делают бизнес, чтобы зарабатывать больше, чем в найме. Это хорошая мотивация для развития своего дела. Но надо выучить или где-нибудь записать, что личные деньги появляются после того, как закрыты обязательства : налоги, зарплаты, операционные расходы и так далее. Только после этого можно подумать о машине, квартире или отдыхе.
Это вроде бы прописные истины, но на деле очень многие это не учитывают и путаются в понятиях прибыли и выручки. Это приводит к тому, что собственник может купить дорогую машину, а у бизнеса «внезапно» нет денег на зарплату или закупку товаров.
Не выстраивайте бизнес-процессы
Представьте ситуацию: вы заходите на сайт с кроссовками, выбрали модель, но хотите задать пару вопросов по качеству и доставке. Оставляете заявку на звонок, но вам не перезванивают ни через обещанные 2 минуты, ни через час, ни через день. Что это значит? В этом магазине не выстроены бизнес-процессы. Возможно, вы сами позвоните, но большинство уйдет в другой магазин.
Если не отстраивать бизнес-процессы, то клиенты могут отваливаться на разных этапах соприкосновения с вашими сотрудниками.
Обязательно разберите каждый этап, который проходит клиент до того, как сделал продажи. Разработайте алгоритмы и контролируйте, как сотрудники выполняют задачи. Контроль также поможет найти слабые места, чтобы изменить их в лучшую сторону.
Игнорируйте новые каналы сбыта
Отлично, когда вы хорошо продаете только через свой сайт или с помощью офлайн-магазина. Но ошибочно думать, что так будет продолжаться все время. Согласитесь, что никто в 2021 году не думал, что в России запретят «Фотограмм». А ведь для многих предпринимателей это был основной канал для продаж. Неслучайно, в 2022 году 15–20% предпринимателей перешли на маркетплейсы: отказались от продаж через сайты и соцсети.
Изучайте все возможные каналы для сбыта товаров и тестируйте их показатели. Возможно, сегодня этот канал приносит 2–3 продажи, а уже через год станет основным. Важно, чтобы в нужный момент вы уже знали, как там продавать, а не начинали резко с нуля.
Не делайте денежные запасы
Ненадолго вернемся к вопросу обязательств и стратегии. Важно не только платить по обязательствам, но и думать наперед, то есть придерживаться стратегии. Обязательно делайте денежные запасы, которые на определенном этапе помогут избежать кредитов или остаться на плаву.
Смотрите, как изменилась жизнь после 24 февраля. Санкции поставили под угрозу существование многих бизнесов. И в некоторых сферах ушло 3–4 месяца, чтобы приспособиться к новым условиям. В эти моменты помогает запас денег, чтобы не паниковать, а спокойно планировать работу.
Не изучайте законы и Налоговый кодекс
Понятно, что собственник должен максимально много времени уделять управленческим вопросам. Но все-таки надо ориентироваться в законах и налогах . И тогда вы будете знать, что в Налоговом кодексе есть статья 145, которая позволяет законно оптимизировать отчисления в бюджет. Или есть госзакупки , где заказы отдают только малому бизнесу. То есть вы будете в курсе, где сэкономить и дополнительно заработать.
Это работает и в другую сторону. Некоторые предприниматели пытаются зарегистрировать бизнес в регионе с низкими налогами. При этом не знают, что ФНС тщательно контролирует такие процессы. В итоге вместо экономии можно нарваться на доначисления и штрафы.
Не цените людей
Последние события в мире повлияли на людей. Они стали больше ценить свободу и спокойствие. Поэтому активно читают антиутопии и изучают психологию. Люди все чаще думают, что живут в «последние времена». Неудивительно, что очень многие обсуждают выгорание от работы . В такой ситуации будет неправильным относиться к сотрудникам, как к ресурсу: давать много задач, но мало платить.
Многие работодатели сталкиваются с нехваткой кадров им трудно найти замену профессионалам.
Цените людей . Старайтесь создать на работе атмосферу, которая мотивирует работать, а не страдать. И старайтесь платить достойную зарплату своим сотрудникам.
Берите как можно больше заказов
Наверное, это необычный совет. Ведь выше было сказано, что бизнес должен зарабатывать. Но клиенты довольны, когда заказы выполнены в срок и без ошибок. Если вы набираете много работы, но срываете сроки, то клиенты уйдут или выставят неустойку.
Трезво оценивайте свои возможности. Изучайте возможности компании и берите столько работы, сколько ваши сотрудники могут выполнить без перегруза. И нанимайте новых работников только когда убедитесь, что будут заказы и мощности для выполнения.
Не следите за дебиторкой и кредиторкой
Общая беда предпринимателей — халатное отношение к документам. Нередко можно встретить истории, когда договоры и акты валяются на заднем сидении авто, а не в бухгалтерии. Только потом выясняется, что в бюджете нет нескольких миллионов от контрагентов, которые вроде как должны быть. А денег нет, потому что не закрыты документы. Или обратная история, что неожиданно ваша компания должна другим в тот момент, когда деньги нужны для других целей.
Сделайте так, чтобы в компании было серьезное отношение ко всем документам. Регулярно проводите сверки с контрагентами, чтобы не допустить большой дебиторской задолженности . И старайтесь не допускать ситуаций, когда вы должны другим крупные суммы .
Забейте на финансовый учет
На самом деле все эти проблемы зачастую связаны с тем, что предприниматели не умеют работать с цифрами. Есть такой миф, что этим должен заниматься бухгалтер , но это не так. Собственник и руководитель должны ориентироваться в цифрах, которые показывают реальное положение дел на всех этапах:
- Прошлое. Вы всегда узнаете, как бизнес работал несколько лет назад, чтобы сравнить показатели с нынешними цифрами. Может быть все не так плохо, как вы думаете? Или, наоборот, надо срочно прибавить.
- Настоящее. Учет показывает, готов ли бизнес выполнить месячный план или происходит отставание. Это поможет вовремя принять нужные решения.
- Будущее. Цифры помогут поставить нужные цели или понять, что некоторые направления пора закрыть.
Понятно, что если у вас небольшие обороты, то учет можно спокойно вести в Excel-таблице, но главное — делать это. Если оборот вашего бизнеса начинается от 1 миллиона рублей в месяц и у вас, например, несколько направлений деятельности, то лучше переходить на сервис учета финансов ПланФакт . В нашей практике есть случаи , когда финансовый учет помог собственникам разграничить направления, выделить наиболее прибыльное и принять решение о перераспределении вложений именно в его развитие.
Знайте финансовые показатели вашего бизнеса и принимайте решения на основе цифр, не тратя уйму времени на бесконечные таблицы в Excel — попробуйте ПланФакт — сервис №1 для бизнеса в России (по рейтингу StartPack ).
Источник: dzen.ru
Как развалить бизнес: десять вредных советов
Без лишних сантиментов перейдём к сути, а именно к тому, что нужно делать, чтобы в короткие сроки развалить свою компанию.
1. Перестаньте доверять сотрудникам
И пусть на всех углах трубят, что доверие между руководством и сотрудниками – основа организационной культуры. Не верьте! Эти лентяи и глупцы – очень мягко говоря – ни на что не способны и большая их часть впустую получает зарплату. Стоит им поручить какую-то задачу – они все сделают не так. Недаром есть поговорка: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай сам».
Отличный выход – тотальный контроль. Камеры с записью звука, строгий пропускной режим в каждый кабинет, согласование любого решения и назначить побольше людей на узкий круг задач.
2. Относитесь к сотрудникам, как к ресурсам
Недаром в проектном управлении нет людей, а есть только ресурсы. Неглупые люди это придумали, и это отменно прижилось во всех сферах бизнеса. Тем более, такой взгляд безупречно согласуется с предыдущим. Все просто, ресурсы нужно постоянно обновлять, поэтому можно сразу выстраивать рабочие процессы, исходя из этого принципа, и особо не сюсюкаться с работниками: рынок труда, ведь, без границ. Чтобы укрепить такой подход, я бы рекомендовал сразу давать понять людям, что они тут на птичьих правах, что вся власть у вас и вы будете «вершить их судьбы», а кому это не нравится: «Проваливайте!».
3. Не давайте сотрудникам развиваться
Причина тому на поверхности: чересчур умные и компетентные люди – как кость в горле. Мало того, что начинают требовать больше денег, так еще их приходится приглашать на всякие встречи, слушать их идеи, которые порой лучше ваших. Одним словом, куда ни ткни, везде боль: попирают авторитет начальства, имеют высокое о себе мнение, так еще и уйти могут к конкурентам – выходит, зазря учили. Потому и не стоит: глуповатым и послушным сотрудником легче управлять, он дешевле и у него меньше амбиций, ну а с развитием компании и сами справимся.
4. Перестаньте платить много денег сотрудникам
Это – самый, самый-пресамый важный момент, который каждый должен помнить, как «отче наш». Это просто бессмысленно, предыдущие три пункта – гарантированный дисконт трудовой силы. Понятно, что явно и открыто так заявить не получится: есть ведь и репутация фирмы и прочие ненужные штуки. Но есть секрет, я его вам расскажу. Начните развивать корпоративную культуру.
Нет, не ту, что объединяет людей и способствует эффективности бизнеса, нет – такая культура противоречит нашей цели. Нужно ввести массу строгих, глупых и абсурдных правил, назвать их корпоративной культурой и начать ее активно внедрять. Целая страна так жила около 70 лет, так что же сложного в фирме на 100 человек такое сделать?
Работа за идею и общие ценности – отличное подспорье, чтобы зарплата была ниже рынка. А чтобы не возник мятеж, почаще делайте всякие праздники, олимпиады, викторины и другие мероприятия. Дарите на них победителям чайники и утюги: и им приятно, и вы не внакладе.
5. Введите денежные штрафы
Зачем? Чтобы все правила и приказы выполнялись безупречно. Не нужно мудрствовать лукаво, этот метод проверен веками. Например, тираны Рима это практиковали перманентно – успех колоссальный.
Как и в предыдущих рекомендациях все проще простого: опоздал на работу – штраф 50 руб./минута; не выполнил распоряжение – 1000 руб. за первый раз, потом + 500 руб. каждое последующее; не смог вовремя подписать договор внутри компании – 3000 руб. из зарплаты вычитаем. Представляете, сколько денег вернется обратно: чем больше штрафов, тем меньше налоговые вычеты.
Плюсы здесь – куда ни посмотри. Сотрудники в страхе, они боятся потерять работу, поэтому терпят денежные репрессии и усердно стараются выполнять задачи. Денег из компании уходит меньше, можно спокойно купить яхту и катать на ней испуганный люд в знак вашей доброй воли. Как говорится, и волки сыти и овцы целы.
6. При любой возможности расширяйте свой бизнес по горизонтали
Разные маловажные люди говорят: «Делать бизнес в сфере, о которой ничего не знаешь – пилить под собой сук». Чушь! Если у вас сеть отелей, начните ставить аттракционы в городских парках, а владея строительной фирмой, разрабатывайте IT-систему документооборота для последующей продажи. Диверсифицируйтесь как только можете, никогда не знаешь, где найдешь, где потеряешь.
Поэтому лучше иметь деньги в разных областях. И пусть затраты в этих малознакомых сферах утраиваются и решения вы принимаете наобум, пока основной бизнес их окупает, все отлично. Потом, если что, реорганизуемся. Логика железная, все аргументы ничтожны.
7. Не меняйте методы и подходы в управлении
Неважно, какого размера ваша компания, никогда и ни при каких обстоятельствах не меняйте методы и подходы в управлении. Как завелось у вас с самого начала пропускать все через генерального директора, делайте так всегда. Управляете вы проектами методом жесткого планирования и строгим описанием будущего – замечательно! Все эти Agile от лукавого.
Ну нельзя доверить этим программистам самим решать, что делать. Это абсурд. Не экспериментируйте, это дорого и лишь разболтает ваших работников. Зря, что ли, потратили столько сил на их муштру?
8. Абстрагируйтесь от внешнего мира
Следующая рекомендация тесно связана с формированием «правильной» корпоративной культуры, о которой говорилось ранее. Чтобы она полностью завладела умами сотрудников, абстрагируйтесь от внешнего мира и создайте свой, с нуля. Чем богаче и насыщенней он будет, тем лучше. Прекрасные инструкции для этого есть у Рона Хаббарда. Этот гений предусмотрел абсолютно все.
Даже думать ни о чем не нужно: необходима структура компании – берите, все красиво разукрашено и описан каждый элемент; нужно наладить коммуникацию – нет ничего проще; нужно донести идеи единства – все слова уже сказаны, просто повторите их. Плевать, что вас назовут сектой. Главное, вы объединили в одной компании единомышленников, у вас одни ценности, одни взгляды и все для всех.
9. Соберите всю власть в свои руки
Это – святая святых управления в бизнесе. И помыслить невозможно о каких-то других вариантах. Это квинтэссенция всего, что было сказано выше. Все эти матричные структуры, партнерские отношения с сотрудниками – все это глупости. Мало того, что эти остолопы ни на что не годны, так если им еще и два начальника дать, так они совсем работать перестанут.
И не нужно слушать лекции о том, как наладить общение, вся эта психология-шмихология никому пользы еще не принесла. Только вы знаете, как правильно вести дела. Это закон, и он нерушим.
10. Думайте только о том, как заработать
И последнее – скорее напоминание, а не рекомендация, потому что сказанное далее – само собой разумеющееся. Деньги! Думайте только о том, как заработать. Вся эта фантастика о репутации, о деловой этике – не более чем придумки высоколобых теоретиков управления. Люди, материалы и складские запасы – это всего лишь расходники.
Ставить перед собой только доходность и ничего более – правильная, прагматичная цель. Подход такой: садитесь после новогодних праздников и пишете толстый стратегический план на год или даже на пять лет вперед. Подробно опишите, сколько и когда будет получено денег, их источники и куда они перетекут. Да, это противоречит корпоративным интересам компании, да это риск ей навредить.
Но так делают все и значит это правильно. Так что, спорить бессмысленно. Задача бизнеса – зарабатывать деньги любой ценой!
Выполните первые пять советов, и имя вашей фирмы будет знать половина рынка трудовой силы в вашем сегменте, ведь высокая текучка кадров способствует распространению информации. Ничего нового в компании зарождаться не будет, так как всех, кто мог что-то предложить, вы выжили из организации. Люди в страхе, они подавлены и послушны. 50% результата достигнуто.
Развивая наступление, выполните советы с шестого по десятый. Вы можете даже не использовать все представленные рекомендации, достаточно выбрать наиболее вам удобные. Лучшего эффекта достигает комбинация из трех-пяти пунктов. Я не охватывал широко сферу финансов, так как там все слишком просто и показал вам только организационные болевые точки. Давите на них посильнее, и будет вам и вашим сокращенным сотрудникам благо.
Как вредные советы внедряются на практике
Выше я представил, казалось бы, абсурдные рекомендации, но печальный опыт показывает, что они имеют место в каждой компании, в той или иной консистенции. Разумеется, все десять встречаются редко, хотя, бывает и такое. Ниже – пример одной компании, где я встретил их все. По этическим соображениям она представлена в общем виде.
Компания. Многопрофильный холдинг, который управляет сетью отелей, торговыми и бизнес-центрами. Помимо основного рода занятий компания развивает ряд непрофильных направлений. В организации работает около 4 тысяч человек.
Люди. Каждый шаг сотрудников под контролем: строго ограничено время прихода / ухода, в каждый кабинет пропуск, в рабочем времени учтены даже переходы между этажами, а на обед выделяется 48 минут и ни секундой более. Каждый документ, каждая служебная записка должна пройти согласование. Решение даже мелкой задачи растягивается на пару дней, а заключение важного договора с подрядчиком – целая эпопея, которая может длиться несколько месяцев. Что впоследствии выливалось в издержки.
Корпоративная политика испещрена контрольными процедурами, тестами и санкциями. Анализ распорядительной документации показал безрадостное соотношение – 70/30. Где 70 – наказание. Любое несогласие или попытка высказать свое мнение, отличное от принятого – увольнение. И это на всех организационных уровнях, даже среди топ-менеджмента, где, казалось бы, такого быть не должно.
Только при мне сменилось три директора по персоналу, каждый из которых пытался изменить сложившееся положение дел на своем направлении. Аргументом их увольнения было: «Ваша задача – найти людей, которые примут наши правила, а не пытаться изменить их. Мы так живем уже 15 лет, и ничего. А вы тут со своими реформами…».
Развитие сотрудников – отдельная тема. Было время, когда в компании занимались этим, но после того, как несколько сотрудников, повысив квалификацию, ушли – решили прекратить. В отелях еще осталось что-то похожее на обучение, но там, по большей части, учили правильно убираться и запоминать имя-отчество коллег. Профессионалов отрасли гостеприимства из них не делали.
Размеры зарплат сотрудников и система стимулирования вызывали подавленные чувства. Ожидаемые результаты работы были описаны общими словами, поэтому трактовать эффективность можно было как угодно, чем и пользовалось руководство, выставляя каждый месяц злополучные коэффициенты. А чтобы работа вызывала еще больше «радости», каждый месяц подводились итоги по штрафам, и у некоторых сотрудников из денежного довольствия изымалось до 20% переменной части.
По результатам анонимного исследования выяснилось: 85% сотрудников недовольны правилами, которые действуют в компании. Опрошено было около 300 человек и удалось собрать 124 неповторяющихся проблемы. Думаю, здесь комментарии излишни.
Бизнес. У компании исторически сложился профиль работы, в котором был непочатый край для развития. Но амбиции главы холдинга были безграничны, а остановить хозяина опасались, поэтому все желания и стремления принимались к исполнению.
Такая бесхребетность привела к формированию «уникального» мероприятия: еженедельное собрание, где 60 (!) топ-менеджеров рассказывали об успехах, которых они достигли за предыдущие семь дней. Никто не говорил о проблемах, коих была масса, только хорошее. Правдивая информация о положении дел не пересекала определенного уровня иерархии и не доходила до ушей бизнес-лидера.
И вот, известным образом, компания получила в свой портфель актив, которым она управлять не умела – новый бизнес по установке аттракционов. Бизнес рентабельный, ожидаемая окупаемость два-три года, налаженная инфраструктура и широкое поле для деятельности.
Но когда «радужная» пелена сошла, оказалось, что все на самом деле не так складно: куча бюрократических нюансов в каждом городе, коммерческие риски и сезонность лишь немногие явные препятствия. Финансисты заворачивали все бизнес-планы, потому что не верили в их состоятельность.
Из-за внутренней неорганизованности и страха перед неопределенностью главы нового направления упускали возможности и перспективные места «уплывали» к конкурентам. В одном из интервью с менеджерами проектов мне показали план на год, где прямо было сказано: «Установить такие-то аттракционы к такому-то сроку. Общей суммой 100(!) конструкций» – и это для компании, которая никогда этого не делала. Через полгода стало ясно, планам не сбыться. Начались сокращения.
Отдельного внимания достойна структура и система управления компании. Недаром ранее я привел в пример основателя секты саентологов – Хаббарда. Да, здесь были внедрены именно его подходы. Сейчас уже мало кто их знает, он проповедовал создание микромира, своего рода, семьи внутри бизнес-организации. Ну, а в семье, как известно, дела делаются по идейным соображениям, а не за деньги.
Так думали здесь.
Единовластие хрупко по своей природе, а скрытое двухуровневое единовластие хрупко вдвойне. Концептуально – управление холдингом было собрано в руках его главы, но реально – огромный объем информации до него просто не доходил, и компанией управляла группа «старослужащих» менеджеров. Собрав все бразды правления, они постепенно сформировали деструктивную среду, которая дала о себе знать после неожиданной встряски.
Компания начала трещать, как космический корабль после столкновения с астероидом. Остановились многие проекты, начались повальные сокращения, все чаще, через разные финансовые схемы, из компании выводился капитал, ужесточились и так не мягкие правила. Меньше года понадобилось, чтобы бизнес начал свое турбулентное падение.
Выводы
Признаюсь, мне бы хотелось, чтобы все описанное выше оказалось выдумкой и очередной страшной историей, которыми обычно пугают бизнес-консультанты. Так сложилось, что все десять проблем собрались в одной компании, и она стала для меня нарицательным примером того, как не надо вести дела. Вы ошибаетесь, если считаете, что вас или вашу компанию это не касается. Мне еще не удалось встретить ни одной фирмы, где не было хотя бы одного из десяти пунктов.
Впервые статья была опубликована на портале E-xecutive
Источник: spark.ru
