Сегодня возможность купить онлайн нужный товар или оплатить услугу стала обыденной. Даже друзьям и знакомым мы часто передаем не наличные, а просто переводим на карточку нужную сумму. Найти парикмахера или мастера по маникюру, заказать еду или договориться о выгуле собаки стало настолько просто, что кажется, будто так было всегда.
Но на самом деле все это появилось сравнительно недавно — даже онлайн-банкингом мы пользуемся менее тридцати лет.
В США банки начали оказывать услуги удаленно еще в 1980-х годах, обслуживая клиентов по телефону. В 1990-х же финансовые учреждения перешли в интернет. В России этот процесс поначалу развивался сравнительно медленно — в 2006 году у «Альфа-банка» было только 100 тысяч клиентов, обслуживающихся через интернет, а у Сбербанка вовсе отсутствовала система дистанционного обслуживания физических лиц. Но после 2008 года отрасль начала бурно развиваться — уже к 2011 году количество клиентов, обслуживающихся в Сбербанке онлайн, выросло до 4 млн человек.
Экосистема бизнеса — что такое и почему это важно #biz #digital #crm #erp #service
Но только интернет-банкингом дело не ограничилось. Онлайн научил пользователей постоянно сравнивать различные товары и выбирать наиболее выгодный. Такое поведение привело к появлению финансовых маркетплейсов — площадок, на которых пользователи могут выбирать финансовые услуги — страховку, кредиты, бухгалтерское обслуживание и так далее. В России такие платформы появились недавно: закон, регулирующий их работу, Госдума одобрила только в конце 2020 года. Сейчас над созданием такой площадки работает ЦБ, при этом есть и другие платформы, обслуживающие как физических лиц, так и бизнес.
Но и маркетплейс, в том числе финансовый — это лишь одна из ступеней развития бизнеса в сети, на смену которому приходят цифровые экосистемы, еще более плотно взаимодействующие с пользователем. Экосистема появляется не на пустом месте — чаще всего она выстраивается вокруг какого-то продукта или услуги.
Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте
В отличие от маркетплейсов, работающих исключительно онлайн, экосистемы предусматривают и офлайн-взаимодействие, и присутствие сразу в нескольких сферах.
Характерный пример здесь — Amazon, давно вышедший за пределы просто онлайн-магазина. Это и производитель гаджетов (Echo, Kindle, Fire Tablet), и розничные магазины, и обработка платежей, и развлекательные платформы (Amazon Music, Amazon Studios, Audible и Twitch). Другие похожие экосистемы — Google и Facebook.
В России примерами крупных цифровых экосистем могут служить «Яндекс» и «Сбер»: обе компании давно уже занимаются не только интернет-поисковиком и банковскими услугами соответственно. Так, у «Яндекса» есть свой голосовой ассистент/умная колонка, онлайн-маркет, сервис по доставке еды, маркетплейс, платежные системы и развлекательные сервисы. В экосистему «Сбера», помимо банка, входят маркетплейсы и сервисы по доставке еды, развлекательные платформы и услуги по здравоохранению.
ЭКОСИСТЕМА в БИЗНЕСЕ | Примеры Amazon, Uber, Unit City
Но создание экосистемы — удел не только гигантских компаний, которые стремятся проникнуть вообще во сферы человеческой жизни. Экосистема может быть сравнительно небольшой и все равно обладать всеми ее характерные признаками.
Допустим, вы страсть как любите животных, и именно поэтому хотите создать среду, где всем, кого касается эта тема, было бы хорошо и удобно: животным, хозяевам, ветеринарам. То есть цифровая экосистема — это среда, которая способствует улучшению состояния каждого участника.
И вы можете начать с простого, например, с сервиса по выгулу собак — на нем могут регистрироваться как владельцы животных, так и догситтеры. Они могут общаться друг с другом, размещать объявления, совершать платежи и так далее. При этом все участники оказываются в выигрыше, получая необходимый им результат от взаимодействий. Если бы вы сделали просто доску объявлений с догситтерами, то это маркетплейс, потому что это похоже на рынок, где выложен товар, и вы выбираете из предложенного.
Поэтому построить цифровую экосистему можно почти вокруг любого продукта.
Ей не обязательно быть всеобъемлющей и всеохватывающей. Достаточно сделать ее работающей и закрывающей ключевые потребности пользователей с обеих сторон. Сегодня на карте цифровых экосистем Москвы — 244 предприятия в самых разных отраслях: от недвижимости до развлечений и образования.
Главное, что нужно помнить при создании экосистемы — пользователям она должна предлагать удобное решение их проблем, а бизнесу — его задач. В интересах компаний — владеть данными о клиентах, их предпочтениях, жалобах и так далее. Все они в дальнейшем могут быть использованы для улучшения текущего бизнеса и его последующего расширения. Экосистема сама будет собирать необходимые сведения и сводить их воедино.
Кроме того, это возможность работать с теми клиентами, которых бизнес обслужить не может. Допустим, владелец приложения для поиска догситтеров понимает, что у части его клиентов есть также запрос на покупку кормов для животных или ветеринарные услуги. Сам он не может их предоставить, но к его экосистеме могут подключиться партнеры — и тогда клиентами станут как другие компании, вошедшие в экосистему, так и их клиенты, которых бизнес сначала обслужить не мог.
Конечно, есть компании, которым собственная экосистема может быть не нужна, в этом случае им проще встроиться в уже существующие экосистемы. Но так или иначе им придется взаимодействовать с этим явлением.
Создание собственной цифровой экосистемы — задача, которая со стороны может казаться практически неподъемной. Но существуют компании-разработчики, которые уже занимаются созданием таких решений для бизнеса и знают обо всех сложностях и особенностях создания экосистем.
Создавая экосистему, разработчики проектируют ее сразу на нескольких уровнях.
На идеологическом закладывается суть системы, ее ДНК. На уровне бизнес-моделирования — принципы жизнеобечения системы и мотивации участников, а на уровне производства строится производственный процесс.
Вот некоторые принципы, которые стоит держать в уме при создании экосистем и использовать при проектировании ДНК цифровой экосистемы.
- Если вы проектируете систему для какого-то пользователя, то сразу же учтите, что этот пользователь может быть и потребителем, и поставщиком услуг или товаров одномоментно. А лучше всего — добавьте ему возможность роли партнера системы и совладельца. Например, если вы ветеринар, который пользуется системой выгула собак, то можете сами стать партнером и предложить услугу ветеринарного осмотра. Другой вариант — предложить пользователю возможность купить акции или токены этого сервиса и получать прибыль от роста.
- Если на маркете вы меняете деньги на товар или услугу, то в экосистеме — информацию на время жизни. Пользователь дает системе свои данные, а она с помощью алгоритмов оптимизирует его жизнь и получает за это деньги. Это можно увидеть на примере услуг, которые стали стоить дороже чем раньше, но зато они экономят ваше время и просто удобны.
- Отсутствие границ: как бы вы ни продумывали сейчас экосистему, она может развиваться максимально долго. Это живой организм, в котором важно как можно точнее определить начальную конфигурацию — а потом быть готовым к изменениям.
Далее идет процесс бизнес-моделирования. Он состоит из двух частей. Это изучение и моделирование внутреннего и внешнего контекста. Под внутренним контекстом понимают все элементы системы: монетизацию, участников, проблемы и боли, функции, потребности и так далее. Под внешним — взаимодействия с внешними партнерами, экономические факторы, культурные особенности, принципы выстраивания доверия и коммуникации.
Далее следует процесс производства: реализация продуктового дизайна, программирования, интеграции и тестирования. Этот процесс — постоянный и все время идет по кругу.
Современные модели бизнеса развиваются очень быстро. И следовать за ними — это не просто дань моде, а необходимость идти в ногу со временем и клиентом и постоянно отвечать на его запросы.
Поэтому о собственной экосистеме стоит задуматься уже сейчас: скорее всего, именно она позволит бизнесу расти в будущем. Ведь что может быть интереснее проектирования миров — хоть и цифровых, — в которых будут существовать счастливые люди.
Фото на обложке: Self_
- Бизнес
- Электронная коммерция
- Цифровая трансформация
Источник: rb.ru
Как спроектировать бизнес-экосистему: какую проблему решать, кто участники, степень открытости
Разработчики мобильных экосистем Heads and Hands перевели советы от экспертов BCG Henderson Institute. Они изучили более 100 успешных и провалившихся кейсов и определили основные моменты, которые нужно учесть при проектировании экосистем.
3311 просмотров
Это вторая часть практического руководства по созданию экосистем от BCG Henderson Institute. Перевод первой мы уже публиковали в блоге на vc.ru.
Если планирование традиционной бизнес-модели похоже на подготовку к постройке дома, то проектирование экосистемы — это разработка целого района. Нужно скоординировать большее количество участников, продумать больше уровней взаимодействия, быть готовым к неожиданным трудностям.
Проанализировав более 100 экосистем в различных секторах и географических рынках, эксперты BCG Henderson Institute выделили 6 главных вопросов, которые нужно проработать при проектировании экосистемы:
- Какую проблему решает экосистема?
- Кто может быть частью экосистемы?
- Какой должна быть модель управления?
- Как извлечь прибыль от создания экосистемы?
- Как запустить экосистему?
- Как обеспечить развитие и долговечность экосистемы?
Далее мы представим главное из ответов на первые три вопроса, остальные — в следующем материале.
Шаг 1: Какую проблему решает экосистема?
Значительна ли проблема?
Необходимо убедиться, что проблема, которую решает экосистема, четко определена и значительна. Она должна оправдывать изначальные высокие инвестиции и убедить необходимых партнеров принять участие.
Ценностное предложение новой экосистемы может исходить из устранения существующих неудобств, то есть всего, что отталкивает клиентов от покупки товара или услуги: высокой стоимости, промедлений, низкого качества, несовершенной функциональности, непредсказуемости, непонимания или отсутствие доверия. Или из закрытия новых или еще неудовлетворенных потребностей клиентов.
Потенциальный выигрыш от закрытия неудовлетворенной потребности трудно предсказать. Его основное преимущество в том, что на рынке еще нет конкурентных предложений. Кто бы мог подумать 20 лет назад, что размещение селфи, фотографий еды и видео с котиками является настолько важной человеческой потребностью, что на ней можно построить многомиллиардный бизнес.
Напротив, устранение существующих неудобств более предсказуемо. Ценностное предложение такой экосистемы зависит от масштаба трудностей, с которыми сталкиваются потенциальные клиенты, полноты решения и готовности клиентов платить за него.
Ценностное предложение бизнес-экосистемы также зависит от контекста. Например, Китай не имел развитой розничной и платежной инфраструктуры: потребителям было трудно заполучить необходимые товары. Эта проблема в значительной степени объясняет успех таких трансакционных экосистем, как Taobao и Tmall.
b2c-экосистемы создавать легче, чем b2b, поскольку отношения между продавцами, провайдерами услуг и клиентами могут страдать от высоких трансакционных издержек, в то время как предложения b2b с большей вероятностью уже оптимизированы по ходу развития профессиональных отношений.
В начале 2000-х годов в США создался ажиотаж вокруг потенциала b2b-рынков, к 2005 году он оценивался более чем в $5 трлн. В том же году почти все b2b-рынки в США исчезли. Пузырь лопнул главным образом потому, что решаемые компаниями проблемы были либо недостаточно важными, либо напротив слишком большими.
Ситуация в Китае была иной, там отсутствие инфраструктуры затрудняло поиск партнеров для бизнеса. Alibaba в значительной степени решили эту проблему.
Не стоит ставить крест на b2b-рынках, эксперты считают, что достижения в области сенсорных технологий, облачных вычислений и анализа данных позволяют решить новые и более масштабные проблемы, а бизнес-модели на основе IoT в ближайшее десятилетие скорее всего начнут подпитывать следующую волну b2b-экосистем.
Стоит ли решать с помощью экосистемы?
Следующий вопрос — является ли экосистема подходящей формой для реализации бизнес-возможностей. В нем экосистема конкурирует с другими моделями управления — вертикальной интеграции, иерархической системой поставок и открытым рынком. Подробнее про их различия — в первом материале цикла.
Экосистема является подходящей моделью, когда высокая модульность предложения сочетается с высокой потребностью в координации между игроками при непредсказуемой, но податливой деловой среде.
Есть много примеров бизнес-возможностей, реализацию которых сложно представить в рамках экосистемы. Мало кто захочет лететь в самолете, собранном свободно скоординированными компаниями в рамках экосистемы. В случае со сложным проектом, который предполагает пристальное внимание к безопасности, предпочтение должно быть отдано модели вертикальной интеграции или иерархической системе поставок.
Шаг 2: Кто может стать частью экосистемы?
Каковы основные типы игроков и их роли?
Разработка бизнес-экосистемы начинается с составления «схемы ценностей»: действий, необходимых для реализации ценностного предложения, обязанностей различных субъектов и связей между ними. Схема ценностей также определяет движение информации, товаров или услуг и денег через экосистему. Схема ценностей является основой для назначения ролей различным игрокам.
Дизайн экосистемы должен определяться ее основным ценностным предложением. План должен включать минимальное количество доменов (типов участников или сторон рынка), необходимых для обеспечения ценности экосистемы и ее расширения с течением времени.
Экосистема решений обычно характеризуется центральной компанией, которая организует предложения сразу нескольких комплементоров, поставщиков и посредников.
В трансакционных экосистемах роль оркестратора играет владелец центральной (в основном цифровой) платформы, которая связывает производителей и их поставщиков с потребителями.
Все роли имеют свои преимущества и недостатки. Оркестратор экосистемы создает платформу, призывает других присоединиться, определяет стандарты и правила, выступает в качестве арбитра в случае конфликта.
Он оказывает большое влияние на распределение стоимости, но при этом должен убедиться в том, что все игроки получают достаточную прибыль. Прибыль оркестратора экосистемы может быть сверхвысокой, как у Apple iOS и Microsoft Windows, так и длительное время отрицательной, как у Uber и Lyft.
Кто может быть оркестратором экосистемы?
Во многих бизнес-экосистемах роль основного оркестратора очевидна. Например, в большинстве трансакционных экосистем создатель платформы является оркестратором экосистемы. Точно так же происходит в некоторых экосистемах решений, которые строятся вокруг технологических платформ. Например, вокруг консолей для видеоигр или операционных систем.
Важно понимать, что оркестратора нельзя выбрать в одностороннем порядке. Его должны поддержать остальные игроки экосистемы. В связи с этим существуют четыре требования к успешному оркестратору бизнес-экосистемы:
- Оркестратор должен быть важной частью экосистемы и обеспечивать ресурсы, необходимые для ее жизнеспособности: сильный бренд, приток клиентов.
- Оркестратор должен занимать центральное положение в экосистеме и иметь высокую потребность и способность к эффективной координации.
- Оркестратор должен восприниматься другими участниками как честный (или даже беспристрастный) партнер, а не как конкурент.
- И, наконец, лучшим кандидатом, скорее всего, будет игрок с возможностью взять на себя изначально крупные инвестиции.
Большинство компаний стремятся к роли оркестраторов, потому что боятся, что их продукт обесценится, потеряет прямой доступ к клиентам или будет использован оркестратором сугубо в своих интересах. Однако роль оркестратора экосистемы подходит не каждой компании, поэтому можно сосредоточиться на поиске привлекательных возможностей присоединиться к экосистеме в качестве комплементора или поставщика.
Примером успешного комплементора в экосистеме является Adyen, голландская платежная система, позволяющая платформам принимать все основные способы оплаты по всему миру. На момент написания статьи цена акций компании удвоилась с момента IPO в июне 2018 года, компания сообщила о росте выручки на 41% в первой половине 2019 года.
Как оркестратор может мотивировать игроков экосистемы?
Перед оркестраторами экосистемы стоит дополнительная задача — мотивировать партнеров брать на себя обязательства и вносить вклад в экосистему. Потенциальные игроки экосистемы с большей вероятностью возьмут на себя обязательства, если оркестратор сможет обеспечить следующие критерии:
- высокий относительный прирост прибыли от участия;
- высокий конкурентный риск от неучастия;
- ограниченные инвестиции, необходимые для участия;
- ограниченный риск от участия;
- возможности для развития.
Стимулы для участия в экосистеме не обязательно должны быть денежными, они могут также включать доступ к клиентской базе или данным.
Шаг 3: Какой должна быть модель управления?
Насколько открытой может быть экосистема?
Самым важным вопросом для формирующейся экосистемы является степень ее открытости, для определения которой необходимо ответить на следующие вопросы:
- Доступ. Каких партнеров стоит допустить к участию в экосистеме? Какие требования они должны выполнить, чтобы получить доступ к платформе и ее ресурсам?
- Сопричастность. В какой степени партнеры формируют экосистему? Каковы объем, детализация и строгость правил, регулирующих их участие? Кто решает, как распределить прибыль между партнерами?
- Стремления. Какой уровень совместных инвестиций и компетенций необходим? Разрешено ли партнерам участие в конкурирующих экосистемах?
На практике мы можем наблюдать успешные экосистемы с очень разными уровнями открытости, от закрытых (Nespresso) до управляемых (видеоигры) и очень открытых (Airbnb).
Как найти оптимальный уровень открытости для экосистемы? Необходимо взвесить плюсы и минусы открытых и более закрытых экосистем и соотнести их со своим предложением.
Открытым экосистемам свойственен более быстрый рост, особенно в момент запуска. Они обеспечивают большее разнообразие участников и предложений, а также поощряют децентрализованные инновации.
В то же время открытые экосистемы труднее поддаются контролю, и лучше подходят для продуктов и услуг с ограниченным риском убытков и соответственно низкой стоимостью провала.
Поэтому в случае высоких потерь от неудачного запуска, закрытая экосистема будет лучшим решением. Она позволяет избирательнее проектировать экосистему и тщательнее контролировать партнеров и качество предложения. Более того, закрытая экосистема помогает оркестратору увеличить прибыль, например, взимая плату за доступ.
Многие экосистемы начинаются с довольно закрытой модели управления, чтобы сформировать высокое качество и открыть её позже. Например, платформа вопросов и ответов Quora изначально приглашала отвечать на вопросы пользователей только выдающихся предпринимателей в сфере технологий. С помощью высококачественного контента от экспертов Quora привлекли широкую аудиторию и только затем разрешили всем участникам платформы отвечать на вопросы.
Что необходимо взять под контроль?
Оркестратор экосистемы в момент планирования сталкивается с вопросом: что ему стоит делать самому, а что отдать на откуп партнерам? Отправной точкой здесь могут быть ваши активы и возможности.
Успешные оркестраторы претендуют на важные контрольные точки экосистемы, которые позволяют получить справедливую долю стоимости. Например, Apple предустанавливают Apple Maps на iPhone, пытаясь потеснить Google Maps. А Google используют магазин приложений Google Play, чтобы контролировать очень открытую экосистему Android.
При проектировании трансакионной экосистемы, оркестратору платформы необходимо решить, производители и потребители должны встречаться посредством алгоритмов (Uber) или через других пользователей (Facebook); должна ли стоимость формироваться на правилами и алгоритмами (LendingClub) или с помощью предложений цены и переговоров (eBay); должны ли платформу курировать редакторы («Википедия»), отзывы пользователей (Airbnb) или алгоритмы (поиск Google).
В следующем материале вы узнаете, как извлечь прибыль от создания экосистемы, какие вопросы надо решить непосредственно перед ее запуском и как обеспечить ее развитие и расширение. Подписывайте на блог Heads and Hands, чтобы не пропустить выход статьи.
Источник: vc.ru
Построение экосистемы компании с использованием партнерской сети
Партнерская экосистема — модель построения доверительных и взаимовыгодных отношений с клиентом, обеспечивающая монетизацию этих отношений, используя предложения партнеров.
Получаемые преимущества
Для владельца экосистемы
- Монетизация клиентского опытах
- Повышение уровня лояльности клиентов
- Повышение доходности операций
Для клиентов экосистемы
- Обслуживание по принципу «одного окна»
- Получение скидок на «бандл»
- Повышение качества обслуживания
Для партнеров (участников)
- Выход на новые рынки сбыта
- Повышение качества обслуживания клиентов
- Увеличение объема продаж
Зачем делать экосистему?
Крупным компаниям, обладающим сильным брендом, в текущей ситуации необходимо выстраивать новую и более современную модель отношений со своими клиентами. Мы уверены, что верной стратегией тут является создание партнерской экосистемы.
По нашим наблюдениям на текущий момент 8 из 10 крупных компаний задумываются о построении экосистемы, позволяющей помочь клиенту в реализации его потребностей за счет своих и партнерских предложений. При этом основополагающими моментами становятся определение верной стратегии развития партнерской экосистемы и выбор поставщика программной платформы, на базе которой планируется ее построение.
Компании, которым удастся построить партнерскую экосистему, получат существенное преимущество перед конкурентами и смогут построить качественную работу с клиентами за счет предоставления им адресных предложений, увеличивающих лояльность клиента.
Источник: fw-t.ru