Всем привет. Меня зовут Алексей Демешко, я основатель и руководитель Alente — крупнейшего digital-агентства в Красноярском крае. На момент написания статьи компании 12 лет, в штате порядка 50 человек.
Обычно digital-проекты открывают люди, раньше работавшие дизайнерами или технарями. Моё образование разрывает шаблоны и заодно является причиной, почему набил так много шишек: я лингвист-переводчик.
Решил поделиться своим опытом и рассказать, как получилось построить компанию-лидера в регионе, почему этим не стоит гордиться, каких ошибок нужно избегать, чтобы не накопить большой управленческий долг. Надеюсь, будет полезно и интересно. На всякий случай уточню, что не претендую на истину в последней инстанции. Я описываю свой личный опыт и выводы, которые сделал.
Шаг 1: правильно оценивайте людей
Мне очень нравится выражение о том, что бизнес — это способ транслировать миру свои ценности. Я всегда любил людей и доверял им. А ещё не обладал знаниями, как правильно оценить компетентность кандидата. Поэтому практически всегда верил рассказанному мне на собеседованиях, оценивал внешний вид и коммуникативные навыки.
Сравнительно недавно на обучении узнал, что единственным настоящим мерилом компетентности сотрудника является результат его работы. Казалось бы, это очевидно. Но не для всех. 🙂 А ещё может возникнуть резонный вопрос: как увидеть результат до начала работы? Оказывается, можно.
Год назад во время отпуска нашего HR-специалиста я и исполнительный директор проводили собеседование на должность проект-менеджера. Кандидат был с образованием в американском колледже. Хорошо говорил, отвечал на вопросы так, как нам нравилось (то есть говорил то, что мы хотели слышать). Естественно, мы его тут же взяли на работу.
Мы не задали ему вопросы о том, что являлось его продуктом (результатом) на предыдущем месте работы. Мы не навели справки с предыдущих мест работы. Мы не устроили ему стажировку с максимальной проверкой тех качеств и компетенций, которые важны для проект-менеджера.
Итог его 2-месячного пребывания в компании — несколько ушедших абонентских клиентов и ряд косяков по проектам, которые с нами остались. Если бы мы правильно оценили этого кандидата, то не допустили бы его к Alente на пушечный выстрел.
Чтобы не пересказывать всю технологию, просто рекомендую прочитать книгу «Кто. Решите вашу проблему номер 1». В ней отлично описано, как находить А-сотрудников.
Шаг 2: оказывайте давление
Поскольку я лингвист, то давление для меня всегда ассоциировалось с чем-то плохим. Я наивно полагал, что если дать задание любому сотруднику, то он будет искренне и сильно озабочен его выполнением — и не надо напоминать и контролировать. Плюсом в копилку причин неоказания давления шли понятия «доверие», «бирюзовая компания» и т. п. Вот только я не понимал, что подменяю эти самые понятия.
Оказывать давление — значит этично стимулировать сотрудников делать свою работу качественно и в срок, т. е. добиваться необходимого результата. И в конечном счёте сотрудники за такое давление чувствуют благодарность, так как руководитель приводит их к победам. А именно этого люди и хотят прежде всего на своих работах.
Очень рекомендую прочитать книгу Патрика Ленсиони «Пять пороков команды». Бизнес-роман читается на одном дыхании и раскрывает глаза на многое.
Шаг 3: регламентируйте то, что болит
Раньше написание всякого рода регламентов вызывало у меня ощущение, что это нужно только в крупных бюрократических компаниях или в госструктурах. У нас в Alente мы полноценно приступили к описанию важных бизнес-процессов лишь на 12-м году жизни компании. К тому моменту многие вещи были описаны хаотично, доступ был только у их авторов. А главное — не было понятно, что стоит регламентировать, а что нет. Где грань бюрократии?
Ответ пришёл ко мне во время обучения: начинать описывать бизнес-процессы в компании нужно там, где больше всего болит. Иногда это очень детализированное руководство по действиям, а порой — достаточно общий перечень того, что важно сделать на конкретной должности в конкретной ситуации. Регламенты — это гибкие инструменты, которые регулярно меняются, а не устанавливаются на века. Важно помнить при составлении таких документов, что они нужны в помощь сотрудникам.
Ведь для чего нужен регламент? Для более чёткого понимания даю ссылку на один из наших регламентов: Об оформлении запроса на обучение.
Шаг 4: проверяйте усвоение и применение описанных правил
В предыдущем пункте я затронул важную тему регламентации бизнес-процессов. Представим, что вы очень сильно постарались и всё описали. Теперь, к примеру, менеджеры проектов вооружены всеми необходимыми инструкциями — как вести проект, как проводить встречу, как отрабатывать основные возражения клиентов и т. д. А что дальше?
А дальше нужно удостовериться, что каждый менеджер изучил все эти правила и применяет их в работе. Причём проверять нужно регулярно. Без контроля система деградирует. Приведу живой яркий пример важности системных проверок.
Чуть больше месяца назад один новенький руководитель проектов обсуждал с клиентом на продвижении сайта повышение тарифа. Он назвал одну стоимость, а у клиента в голове почему-то отложилась сумма на 4000 руб. меньше. Прошёл месяц — и подошло время выставления счёта по повышенному тарифу. И тут случился небольшой конфликт, так как клиент увидел счёт с большей суммой, нежели он рассчитывал.
Разница в деньгах небольшая, у клиента с финансами всё замечательно — но негатив случился. Почему? Потому что после переговоров о повышении тарифа руководитель проектов вопреки регламенту не написал клиенту письменное резюме встречи, где зафиксировал бы сумму повышения стоимости наших услуг. То есть инструкция есть — но сотрудник не применил её в работе.
Шаг 5: развивайте и обучайте, когда есть запрос
Всем понятно, что важно обучаться. Америку я вам не открою. Хочу только поделиться двумя выводами, которые сделал за время управления компанией:
1. Очень важно самообучение. Для всех сотрудников. Если сотрудник заявляет, что обучаться самостоятельно за рамками рабочего дня у него нет ни времени, ни желания, а всё обучение должна организовать компания, то для меня это однозначный повод как минимум поговорить с таким человеком, как максимум — попрощаться. Если человек любит своё дело, он постоянно изучает что-то новое, интересуется развитием в своей области. И делает это не только с 9 до 18 часов в будние дни.
2. Не стоит экономить на обучении. Покупайте обучение у лучших. Это сократит время, за которое вы получите нужный результат и улучшите необходимые показатели.
Важно помнить, что любое обучение нужно только для того, чтобы научиться решать какую-то конкретную проблему, которую сотрудник не может решить сам, без обучения. И на это от сотрудника должен быть запрос. Иначе деньги и время будут выброшены на ветер.
Шаг 6: теперь найм = продажи
Ситуация на рынке труда с каждым годом становится сложнее, в том числе из-за демографического фактора (снижение рождаемости в 90-х годах прошлого века, старение населения). Компаниям нужно быстрее «переобуваться» и запускать HR-маркетинг. Время, когда было достаточно опубликовать вакансию на сайте или в газете и отфильтровывать поток откликов, прошло для большинства компаний. Да и кандидаты очень изменились.
Ещё год назад в Alente найм строился по принципу: появилась вакансия — делаем заявку HR-менеджеру — ищем в режиме «горит». Ведь зачем искать кого-то, если в данный момент вакансия не открыта? Это казалось логичным. 🙂
Теперь понимание этого важного блока в работе бизнеса очень изменилось. Найм стал очень похожим на продажи. Там тоже действует воронка, нужно писать «коммерческие предложения» для кандидатов, продавать работу в компании. Нужно рекламировать свои вакансии в соцсетях, создавать на сайтах отдельные разделы для кандидатов (или даже отдельные сайты), «прогревать» будущих сотрудников через интересный контент о компании.
Шаг 7: не принимайте проблемы вместо решений
Это одна из любимых ошибок руководителей, моя в том числе. Например, вы дали задание сотруднику. Он его не сделал или сделал частично, приходит к вам и говорит, что полностью решить задачу невозможно. Конечно же, приводит аргументы, почему он считает это невозможным. И вот тут начинается самое интересное. Обычно руководитель совершает одну из двух ошибок:
1) принимает аргумент о невозможности и закрывает задачу;
2) начинает решать задачу сам — либо полностью забирает выполнение на себя, либо начинает накидывать сотруднику варианты решений («а ты так пробовал?», «а можно сделать так или так…»).
Даже при том, что я знаю, что нельзя совершать такие управленческие ошибки, у меня до сих пор проскальзывают варианты решений. Ведь так проще и быстрее. Мозг уже придумал — так почему бы не поделиться вариантом? Да и чувствуешь себя сразу умным, полезным. 🙂
На самом деле руководителю крайне важно вернуть невыполненную задачу сотруднику. В этом и заключается работа специалиста — приносить руководителю решения, а не проблемы. Конечно, я имею в виду обычные среднестатистические ситуации в бизнесе. Бывает, что руководителю действительно нужно подключаться и решать вопрос самому. Но таких ситуаций должно быть минимальное количество.
Шаг 8: организующая схема компании
Одно из открытий за последние 1,5 года — это создание в компании организующей схемы. В ней отражены все функции, которые выполняются в компании по направлениям (HR, маркетинг, финансы, продажи, производство, контроль качества и обучение, а также функции владельца бизнеса). Для каждой функции указан ответственный сотрудник. Вот часть нашей организующей схемы:
Когда мы разработали такую схему, знакомить новичков с компанией стало проще и нагляднее. Мы показываем оргсхему и объясняем, что в компании работает 50+ (на момент написания статьи) человек. Часть из них трудится дистанционно. Все вместе мы выполняем вот такие функции. И если у тебя есть вопрос, скажем, по изготовлению визиток, то тебе нужно обратиться в соответствии со схемой к этому сотруднику, а если вопрос касается зарплаты, то к тому сотруднику.
И здесь снова важно не совершать ошибку из п. 7. Недавно одна сотрудница написала мне в личку вопрос о какой-то нестандартной справке. Можно было бы довольно быстро ответить ей самому. Но тогда и в следующий раз она бы обратилась ко мне, да ещё и всем бы рассказала, что Алексей может решить такой вопрос сам. Поэтому правильным действием было направить ее к организующей схеме, чтобы она сама выяснила, к кому из сотрудников ей следует обратиться по данному вопросу. Со временем так начинают делать все сотрудники — и в компании практически исчезает лишняя суета, непрофильные отвлечения коллег и прочие пожиратели времени.
Шаг 9: определите показатели для всей компании
Как наверняка понять, что сотрудник действительно продуктивно работает? Долгое время я просто принимал на веру слова людей, а ещё судил по активности человека. 🙂 Например, сотрудник мог предлагать улучшения, рассказывать о важности определённых изменений или о том, какую сложную задачу он решил. И это автоматически приводило меня к мысли, что данный специалист — молодец. Но на самом деле КПД такого сотрудника мог быть очень низким, а слова — расходиться с делом.
Поэтому единственным мерилом компетентности сотрудников является их результат работы. А чтобы измерить этот самый результат, нам с вами нужно определить показатели (статистики, KPI — называйте как угодно), по которым мы будем еженедельно смотреть динамику и оценивать эффективность специалистов, отделов, всей компании.
При внедрении статистик можно столкнуться с непониманием или даже сопротивлением. Мол, понятно, как измерять показатели у отдела продаж. А как измерить эффективность офис-менеджера, тестировщика, HR-менеджера? Мы прошли через это — и я точно заявляю: определить показатели эффективности можно для любой должности.
Ведь у каждого специалиста должен быть понятный результат его работы, который складывается из вполне конкретного процесса, действий. И вам достаточно понять, что является самым важным показателем того, что процесс идёт правильно, действия приводят к результату.
Шаг 10: много общайтесь и будьте готовы к обновлению команды
Чтобы провести в компании такие изменения, о которых я написал выше, нужно быть готовым к тому, что:
а) часть команды будет обновлена (кто-то уйдёт сам, с кем-то вы сами решите попрощаться);
б) нужно будет много общаться, объяснять людям важность и полезность изменений.
У нас в компании каждую неделю проходят общие планёрки. Примерно в течение полутора часов мы рассказываем о результатах прошедшей финансовой недели, руководители отделений отчитываются о проделанной работе, делимся новостями, анонсируем изменения. В какой-то момент мы осознали, что наверняка многие люди могут бояться или стесняться задать вопрос, который их волнует, при всех.
Мы завели постоянно действующий анонимный опросник, через который любой сотрудник мог задать любой вопрос. На общих планёрках я зачитывал такие вопросы и отвечал на них. Примерно через 30–40 обращений мы, видимо, закрыли все основные волнующие темы для людей, поэтому теперь новых вопросов практически нет.
А ещё по предложению одного из руководителей я записал порядка 20 коротких видеороликов (спасибо нашему видеографу за съёмку и монтаж) от 1 до 5 минут. В них я пояснил важные понятия, которые обычно вызывали вопросы у сотрудников, в результате чего приходилось порой возвращаться к одной и той же теме на общих планёрках. Теперь же каждый специалист в команде может не только прочитать текстовый документ (регламент, кодекс…), но и посмотреть короткое поясняющее видео в дополнение. Судя по обратной связи от HR-отдела и новичков, формат вполне удобный и полезный. Вот пара видео для примера: Про регламенты и Про этику.
Пожалуй, это основные действия, которые мы предприняли и продолжаем предпринимать, чтобы систематизировать компанию. Не всё даётся легко. Процесс наведения порядка небыстрый, но результат того стоит.
Буду благодарен за конструктивную обратную связь и если поделитесь вашим опытом.
- опыт работы
- систематизация бизнеса
- управление людьми
- управление командой
- развитие бизнеса
- Управление проектами
- Управление персоналом
- Карьера в IT-индустрии
- IT-компании
Источник: habr.com
Как систематизировать бизнес процессы
25 декабря 2015
Родители с детства приучили меня к чистоте и порядку. Я вырос, и теперь провожу “генеральные уборки” не только у себя в комнате, но и в бизнесах других людей. Проще говоря, занимаюсь описанием и внедрением бизнес-процессов. Это необходимо для того, чтобы задачи не терялись, сроки не растягивались, и каждый в команде знал, за что отвечает. А руководитель компании спокойно занимался управлением и развитием бизнеса, в то время, как сотрудники четко выполняют свои обязанности.
Когда начинать описывать бизнес-процессы
Как только вы наняли первого сотрудника. Вам необходимо объяснить ему задачи и обязанности, обучить, передать все ресурсы для начала работы, ответить на «глупые» вопросы, поставить задачи и проконтролировать их исполнение.
Когда есть прописанные регламенты, инструкции и процессы, внедрение нового сотрудника (и замена другим сотрудником, если этот не справится) займет меньше времени. И вы будете уверены в качестве его работы.
Если в компании больше 1 сотрудника, а процессы не прописаны, вот с чем вы скорее всего уже сталкивались:
- Сотрудники не выполняют поставленные задачи, потому что нет четко прописанных регламентов и процедур
- Из-за ошибок сотрудников, компания срывает сроки выполнения заказа
- Принятие решений завязано на вас, делегировать задачи трудно, поскольку вы боитесь потерять качество работы
- Открыть новые филиалы невозможно, так как нет описанных процессов
- Вам приходится тратить много времени и сил на обучение и адаптацию новых сотрудников
Чем быстрее вы систематизируете бизнес-процессы, тем быстрее выйдите из текущих задач и начнете посвящать время семье или новым проектам. И, что самое интересное, еще больше зарабатывать.
В описании бизнес-процессов есть несколько подходов:
- Делаете все сами.
- Обращаетесь к эксперту, который уже прописал и внедрил все процессы в своей компании и помогает другим бизнесам.
- Обращаетесь в специализированные компании, где каждый сотрудник отвечает за свой объем задач.
Построение и оптимизация бизнес-процессов осуществляется в пять этапов:
- Этап 1. Разработка модели организации “как есть”.
- Этап 2. Анализ модели организации “как есть”.
- Этап 3. Разработка модели организации “как надо”.
- Этап 4. Разработка плана перехода из состояния “как есть” в состояние “как надо”.
- Этап 5. Внедрение изменений и построение организации “как надо”.
В этой статье я расскажу про первый способ описания бизнес-процессов.
Этапы описания бизнес-процессов
1-2 этап. Определение бизнес-процессов «Как есть» и его анализ.
На этом этапе важно прописать, как работает компания в настоящий момент. Нарисуйте организационную структуру (кто кому подчиняется), пропишите должностные обязанности каждого сотрудника на данный момент времени + этапы сделки от подачи рекламы, до получения оплаты от клиента.
Пропишите регламенты, процесс планирования работы, бюджетирование компании, еженедельные/ежемесячные планерки, решение конфликтных ситуаций с клиентами.
Опишите работу компании по каждому направлению — маркетинг, продажи, подбор персонала, финансовый отдел, бухгалтерия, производство или склад. Не бойтесь писать как есть, со всеми проблемами и сложностями. Это самый трудный этап в работе с бизнес-процессами. Чем честнее вы будете, тем легче составить идеальное решение в будущем.
Начав прописывать эти показатели, вы увидите слабые стороны в работе компании. Поймете, где происходит сбой в работе с клиентами. Главная задача на данном этапе — определить исходную ситуацию в компании.
После этого, необходимо проанализировать текущую ситуацию и понять, почему в процессах случились сбои. Обычно это случается из-за того, что в компании нет четко выработанных регламентов или нет назначенных ответственных. Для анализа текущей ситуации привлекайте не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников, чтобы они дополнили анализ. Сотрудники не только будут рады, что вы хотите услышать их мнение, но и смогут дать конструктивную обратную связь.
3-4 этап. Разработка модели организации «Как надо» и плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
На этом этапе вы прописываете тот идеальный вариант работы компании, который хотите получить. Можно взять вариант «как есть» и прямо на нем вносить необходимые правки. Лучше всего описывать все в наглядном графическом виде, используя программы по составлению mind-карт.
Это похоже на работу над личным имиджем: на первом этапе вы оцениваете и анализируете свой гардероб, а на втором составляете идеальный образ, которому хотите соответствовать. Если самому сложно, можно обратиться за помощью к стилисту. Далее составляете план покупок необходимых вещей, посещения парикмахерской или салона красоты.
На этом этапе полезно пообщаться с руководителем компании, в которой уже отлажены бизнес-процессы. Не обязательно просить совета у конкурентов, многие процессы повторяются в схожих нишах.
Чтобы реализовать план перехода, обязательно укажите сроки и ответственные лица. Дело за малым — показать план сотрудникам и объяснить, зачем и почему вы это делаете. Ответственные люди, ориентированные на результат, поддержат перемены, поскольку работать станет намного удобнее и быстрее. А вот ленивые и безответственные любые изменения воспримут в штыки. Будьте готовы к этому.
5 этап. Внедрение изменений и построение организации «Как надо».
После описания каждого бизнес-процесса, необходимо постепенно внедрять их в работу. Знаю много компаний, которые хранят целую кипу документов с так и нереализованным планом изменений. Поэтому я использую подход «прописал — протестировал — докрутил — внедрил — проконтролировал». Только так можно получить работающие процессы.
Найдите сторонников изменений в компании и сформируйте «бригаду изменений», которая будет помогать вам внедрять и контролировать новые процессы.
Время, потраченное на описание и внедрение бизнес-процессов, окупится в несколько раз. Одна из причин отсутствия бизнес-процессов в компаниях — нехватка времени руководителя. Но главная причина в отсутствии понимания “зачем и как это нужно делать”.
Присылаем лучшие материалы раз
в неделю
Интересное о продажах без рекламы
Источник: introvert.bz
Как наладить бизнес
На тему, как наладить бизнес, я уже писал в статье о том, как организовать свой бизнес. Но так как наладить бизнес – не самая простая вещь, вернемся к этой теме еще раз. В будущем, наверное, будем возвращаться еще. В сегодняшней статье я поделюсь мнением о том, как наладить бизнес с точки зрения его систематизации, т.е. разделение бизнес-процессов на несколько подсистем и их интеграция, и организация.
Хотелось бы отметить (хотя для вас это, читатель, с точки зрения ведения собственного дела может оказаться малозначительным), что данную статью разместил в рубрику “Начало бизнеса”, а не “Ведение бизнеса”, хотя, наверное, второе было бы правильнее. Но, считаю, что нужно наладить бизнес-процессы еще в самом начале своего дела, поэтому статья помещена в “Начало бизнеса”. Хотя понимаю, что для совсем начинающего предпринимателя – это не самая простая задача, но стремиться нужно именно к этому.
Как наладить бизнес или что нужно делать, чтобы его улучшить?
Какие бизнес-процессы нужно наладить?
Во-первых, важно отметить, что бизнес является единым целым, и разделение его на отдельные элементы делается с практической точки зрения. Верно, что существуют разные бизнес-процессы с разными промежуточными задачами и целями, но очень взаимозависимые, и в итоге все равно отвечающие за единый результат – прибыль. Прибыль ведь конечная цель любого бизнеса, это не обсуждается.
Итак, какие бизнес-системы нужно наладить? Перечисляю некоторые:
- Система организации работы в бизнесе.
- Система мотивации и управления персоналом.
- Система коммуникации на предприятии.
- Система коммуникации с клиентами (существующими и потенциальными).
- Система слежения за конкурентами и рынком.
- Система обучения, роста и развития.
- Системы, тесно связанные со спецификой конкретного бизнеса.
Список, конечно, не исчерпывающий. Все эти процессы, по сути, являются частью какого-то более глобального бизнес-процесса, который мы пытаемся наладить. Например, обучение персонала и коммуникации в организации – часть HR, слежение за конкурентами и рынком – маркетинг и т. п.
Это я к чему говорю? Да к тому, что очень важно вот так провести систематизацию своего бизнеса до последнего звена, и улучшать каждое из них. Одно слабое звено может плохо отразиться на бизнесе в целом. Также как, например, если какая-то одна часть автомобиля выйдет из строя, он не поедет. Это и есть взаимодействие в системе.
Заменив одну часть автомобиля, вы починили целую систему – машина поехала. Точно также может быть и в бизнесе: системы так устроены – много элементов, одно целое.
И опять же, зачем я это все рассказываю? Статья ведь о том, как наладить бизнес. Чтобы грамотно наладить бизнес, друзья, важно понять его как систему, разложить по полочкам и рассматривать каждый отдельно взятый бизнес-процесс, как возможность для налаживания и улучшения бизнеса в целом.
Как систематизировать и улучшить бизнес?
Чтобы помочь вам систематизировать свой бизнес, я сделал небольшой опросник, ответив на который, вы сможете более глубоко понять все бизнес-процессы в вашем собственном деле. Не думайте, что для этого нужна какая-то особая подготовка или ресурсы. Все, что нужно – голова на плечах :-).
1. Что ИМЕННО вы делаете в своем бизнесе? Как ИМЕННО устроен ваш бизнес и/или отрасль?
Например, у вас магазин по сбыту бытовой техники. То есть, вы занимаетесь продажами техники. Что это означает? Это значит, что вы должны закупить эту технику (или, может, произвести, если вы производитель), привезти в свой магазин, привлечь потенциальных клиентов, продать (!) им, доставить товар, обеспечить сервисное обслуживание.
То же самое другими словами: найти поставщика (обеспечить каналы коммуникации с ними), организовать логистику, провести маркетинг, организовать продажи, организовать вторичную логистику, сервис и поддержку клиентов. Плюс параллельно контролировать работу сотрудников, следить за тенденциями рынка, поведением конкурентов и т.д.
Я набросал простой пример, и вот, как получилось. Каждый из этих процессов, скорее всего, имеет свои подпроцессы, скажем так. Например, организация продажи может подразумевать, что вам придется в частности обучать своих сотрудников продажам. Ну, скажем, я не могу знать, может, они профессионалы :-).
Или, что понятно, что в плане маркетинга надо обдумать, как и где будете рекламироваться. Ну и так далее. Вот вам и определенная систематизация бизнеса.
2. Какой из процессов имеет самое существенное влияние на прибыль в моем бизнесе?
Тут, скорее, сразу понятно, но тем не менее. Сразу понятно, потому что я считаю, что в любом бизнесе самое важное – маркетинг. Привлечение новых клиентов и удержание старых. Суть вопроса больше в том, какой фактор на втором, третьем месте и так далее. Первое я уже отдал :-). Рейтинг какой-то составить. В общем надо понять взаимосвязи всех этих процессов и определить приоритеты.
Вот, что имел ввиду. Так лучше звучит :-).
3. Как можно улучшить приоритетный на данный момент бизнес-процесс?
Вы составили рейтинг (в котором маркетинг всегда заранее на первом месте, я вас предупреждал :-)) и начинаете реально думать, как наладить бизнес-процесс? Именно тот, который является приоритетом. Ищите решения, как можно больше. Когда вы смогли наладить один бизнес-процесс, вы уже начали налаживать бизнес в целом. Далее следующий процесс и так далее, и так вокруг.
Даже тем самым, что вы лучше понимаете, как устроен ваш бизнес и как бизнес-процессы взаимодействуют между собой, вы уже сделали огромный шаг к грамотной организации вашего бизнеса, не сомневайтесь.
Простой пример: допустим, вы грамотно наладили работу с базой клиентов, и они к вам возвращаются снова и снова. Понятно, что вы получите больше продаж и больше прибыли. Но и другие бизнес-процессы улучшатся (если вы, конечно, не делаете громких ошибок в других частях системы бизнеса). Например, больше прибыли, больше бюджет на маркетинг – лучший маркетинг.
Больше продаж (и чаще), значит, накапливается опыт, а тем самым и мастерство у ваших продавцов. Больше постоянных клиентов у вас означает более стабильное сотрудничество для поставщиков тоже – вы будете у них иметь приоритет. Ну, и так далее.
Это очень грубый пример, конечно, но просто для наглядности. Каждый элемент системы улучшает систему в целом, это закон физики. А в том, что бизнес – это система, сомневаться не стоит.
Повторю саму суть: найти самые нижние звенья в бизнес-процессах и улучшать каждое из них по приоритетности.
4. Что-то улучшилось? Что именно? Как это измеряется?
Конечно, надо следить и измерять результаты всех этих “улучшений”. Вдруг это не улучшения для вашего бизнеса? В общем, как всегда говорю, контроль и анализ, друзья. Только так вы можете быть уверены в том, что вы на правильном пути и сможете наладить свой бизнес.
Налаживаем основные бизнес-системы в своем бизнесе
Давайте вернемся к нашему списку из основных бизнес-систем и процессов, который я выложил выше и обсудим его подробнее. Пункты в этом списке обязательны для выполнения в любом бизнесе. Правда, с различной степенью приоритетности в разных типах бизнеса. Не думайте, что там громкие слова, и что это сложное занятие. Как наладить бизнес, в самом деле, не такой уж непреодолимый вопрос.
Все, что нужно (с точки зрения сегодняшней статьи), это создание определенных правил и схем, по которым и будет выполняться работа в вашем бизнесе. Ну, организация предприятия, если вам больше по душе. Проще говоря, должен быть какой-то внутренний распорядок. То есть не пускайте все на поток. Я не могу вам здесь рассказать, как это должно выглядеть.
Тем более, не все разновидности бизнеса – одинаковые, вернее – совсем разные. Но одно могу сказать: бизнес нужно начать с того, что ВЫ еще в самом начале должны определить правила игры в вашем бизнесе и следить за их соблюдением.
Это вы должны сказать (и задокументировать, естественно), по каким критериям оценивается результат, какая зона ответственности каждого, что, как, кем и когда выполняется и т. п. И это касается всех пунктов этого списка. Просто внесите ясность в работу. Вот и все. Конечно, теория теорией, и на практике все по-другому, но тем не менее.
Итак, подытожим: Самый простой способ наладить бизнес – систематизировать отдельные бизнес-процессы в своем бизнесе и улучшать каждый из них. Иными словами, наладить бизнес – это, в первую очередь, понять взаимодействие и влияние друг на друга разных процессов, а потом грамотно и предельно ясно организовать правила их выполнения таким образом, чтобы это привело к улучшению всего бизнеса.
Наверное, можно делать и по-другому. Может быть, в крупном бизнесе удается налаживать бизнес прямо вверху, не знаю. Но для малого и микро бизнеса, уверен, нужно начинать налаживать бизнес с самых низов. Таково мое мнение. А ваше?
Спасибо, что прочли статью! Если сочли её полезной, пожалуйста, поделитесь ссылкой в соцсетях или мессенджерах:
Источник: predprinimatel-pro.ru