Ситуаций, когда собственник бизнеса уходит из операционного управления, великое множество. На ум сразу приходят хрестоматийные примеры: Стив Джобс, который покинул Apple в 1985 году из-за конфликта (затем вернулся и подарил миру iPhone, iPad и мобильную революцию), основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, которые ушли с руководящих постов в холдинге Alphabet в 2019 году, передав управление Сундару Пичаи.
Павел Дуров, который под большим давлением продал долю во «ВКонтакте» и основал Telegram. Схожим образом простились со своими активами Алексей Кривенков, создатель Mail.ru, и Альберт Попков, создатель «Одноклассников». Можно вспомнить и основателя IKEA Ингвара Кампрада, который, правда, ушел в силу возраста.
Основных причин, по которым собственники уходят, несколько: это может быть перепродажа компании близкому кругу лиц (например, членам семьи, другу или собственной доли в бизнесе совладельцу), продажа компании на сторону (частным лицам или посредством выхода на биржу через IPO), а также желание владельца перераспределить свои усилия с контроля за операциями на новые направления, стратегическое развитие.
Как управлять бизнесом удаленно? Можно ли полностью автоматизировать бизнес? // 16+
Последний сценарий как раз и реализуется TopDelivery: компания развивается, и количество задач увеличивается, а они требуют постоянного операционного контроля. С другой стороны, компании нужен стратег: человек, который определяет развитие и задает направление движения и его рамки.
В малом бизнесе зачастую это одно и то же лицо, но чем быстрее растет бизнес, тем меньше шансов совмещать эту деятельность успешно. Если собственник занят операционной деятельностью, некогда думать о стратегии, а, если занят визионерскими вещами, можно упустить операционку. Также это вопрос про эффективность использования креативного ресурса: за доставку в срок могут отвечать множество человек, а за планы по развитию компании — далеко не все.
E-Com Heroes: бесплатное закрытое сообщество русскоязычных предпринимателей, которые хотят запустить или развивать зарубежный e-com-бизнес. Подать заявку
Какие схемы передачи управления существуют
Управление развитием
В этом случае собственник передает новому директору оперативное руководство, не входит в правление компании и больше не занимает никаких должностей. Схема предполагает, что делегируется все, а собственник только выбирает направление развития и постоянно его корректирует, а также определяет, сколько инвестиций и в какое направление будет вложено.
Управление инвестициями
Вариант с самой большой дистанцией между собственником и его бизнесом. Владелец по сути становится только инвестором, обеспечивая компанию капиталом и участвуя в разделении прибыли, но передавая в управление не только операционку, но и право определять стратегию и ставить цели развития.
Управление деятельностью
Самый частый случай. Мы в TopDelivery выбрали именно этот сценарий. Собственники продолжают оперативное и стратегическое руководство компанией, управляют стоимостью бизнеса, могут входить в топ-менеджмент.
Управлять бизнесом самому или нанять директора? #александрвысоцкий #бизнес #управлениебизнесом
Я считаю, для малого бизнеса — это единственный жизнеспособный вариант, потому что уход создателя — это часто крест на компании. Основатели — люди, которые увидели идею, в нее поверили и начали внедрять, что не всегда можно сказать о наемных сотрудниках. Поэтому рядом с основателем часто оказывается правая рука, которая обеспечивает выполнение текущих задач.
Как работать с рисками
Конечно, к передаче операционного управления надо готовиться, и часто это либо вообще не происходит, либо происходит позднее, чем могло бы случиться. Причина в том, что владельцы видят в таком шаге множество рисков. Однако если контролировать эти риски, ситуация может оказаться не такой стрессовой для бизнеса и в итоге вывести компанию на новый виток развития.
Главные риски и страхи владельцев:
1. Наемный сотрудник может разрушить бизнес.
Многие владельцы бизнеса относятся к своему детищу, как к родному ребенку, и передача компании для них все равно, что поиск приемных родителей. Этот риск нивелируется четкой постановкой целей и KPI для операционного директора и постоянной сверкой с этим маршрутом движения.
Глубина проработки таких показателей может быть различной. Например, в TopDelivery мы ставим задачу увеличить выручку на 35% в перспективе года. Это связано как с развитием самостоятельного ИТ направления TopDelivery Soft, так и с общим ростом объемов курьерских поставок.
2. У владельца и нового директора могут разойтись взгляды.
Действительно, все мы разные и по-разному оцениваем одну и ту же ситуацию. Довольно часто собственник бизнеса не замечает какие-то вопросы, возможности развития, и новый управленец как раз может по-новому раскрыть потенциал компании.
Мне кажется, глупо делегировать что-то ответственному сотруднику и при этом постоянно лезть с советами. Это прежде всего вопрос взаимного уважения и доверия. Для этого и прописываются цели, этапы их достижения. Контроль нужен на реперных точках с обсуждением, что получается, а что нет, а не постоянный. Иначе зачем было делегировать?
3. Сопротивление сотрудников и клиентов.
Такое действительно может случиться, особенно если сотрудники привыкли к определенному стилю управления, а клиенты были завязаны напрямую на собственника, что в малом бизнесе с крупными заказчиками не редкость. В случае TopDelivery основатель уже более года руководил компанией в роли исполнительного директора, так что все смогли адаптироваться к ситуации.
Этот сценарий плавного перехода для команды и клиентов мне кажется наиболее грамотным. В этом случае собственник может продолжительное время транслировать культуру и формат ведения бизнеса, постепенно передавая бразды правления. Так синхронизация с бизнесом, сотрудниками и клиентами происходит значительно проще.
Так как у нас бизнес операционный, то с появлением исполнительного директора большая часть подразделений перешла ему в прямое подчинении. Я как собственник присутствовал на всех собраниях и совещаниях, мы смогли составить отчетность и прописать KPI.
Раньше мне приходилось с каждым отделом прописывать цели и задачи. Сейчас я это стал делать один раз непосредственно с исполнительным директором: он контролирует этот вопрос.
Что касается коммуникации с клиентами. У нас в компании за каждым клиентом закреплен менеджер, который полностью сопровождает все бизнес-процессы по проекту. Мы заранее подготовили письмо-уведомление об изменениях в компании, объяснили необходимость и перспективы этого шага, внесли изменения в уставные документы.
Понимая стратегические планы компании, клиенты лояльнее воспринимают изменения. Только несколько компаний, кто работал непосредственно со мной, позвонили мне лично обсудить перспективы нового IT-бизнеса. Личная беседа сняла все вопросы.
4. Финансовые и юридические риски.
Их сложно предугадать, так как действительно рынок знает случаи провалов нанятого управленца в бизнесе, а также банально случаи кражи бизнеса новым директором. От подобных сценариев, к сожалению, никто не застрахован.
Конечно, выбор кандидата на позицию нового генерального директора — это серьезная задача. Если есть возможность, нужно проверить кандидата по базам, запросить репутационную справку у прошлых руководителей и заказчиков. Также при заключении контракта рекомендую привлечь юриста, который специализируется именно на передаче бизнеса новому генеральному директору. Какие-то основные подводные камни специалист вам поможет обойти.
Что компания получает от смены директора
На данный момент TopDelivery удалось выстроить успешный и стабильный в операционном отношении бизнес, который мы легко передали в надежные руки спустя год адаптации в компании человека, который занял пост гендира. Думаю, если были бы операционные проблемы, финансовые сложности, эта передача не была бы гладкой. В каком-то смысле мы для этого созрели и решение не произошло за один день — это процесс, длившийся год.
Нам помогло, что TopDelivery — это изначально не компания одного человека. У нас есть сооснователь, стратег и фактически некий совет директоров, который определяет структуру движения компании вперед. Я раньше являлся и генеральным директором, и акционером в составе группы. Теперь эта структура стала еще более устойчивой.
Я как собственник бизнеса буду заниматься развитием IT, и это будет влиять на развитие компании в целом. Когда-то отказ от внешних систем и разработка собственной технологической инфраструктуры сэкономили нам несколько миллионов рублей.
Эта система сейчас дает возможности для расширения нашего бизнеса в IT, в улучшении его устойчивости и расширении географии. TopDelivery Soft будет создавать и монетизировать новые продукты, и по нашим ожиданиям в течение трех лет выручка TopDelivery Soft должна достичь 15-20% от выручки материнской компании.
Чек-лист
- Определить главную мотивационную причину перехода собственника и передачи бизнеса. Передача кругу близких лиц, продажа или переход собственника в новый руководящий статус (стратегическое управление в составе совета директоров или развитие нового направления бизнеса).
- Определить дальнейшую схему развития компании и разграничить направления менеджмента между собственником и новым руководителем. Управление развитием, инвестициями, деятельностью. Выбрать можно только одну схему, иначе можно вернуться опять к полному контролю за бизнесом — тогда не будет понятен смысл перехода.
- Просчитать все возможные риски. Перечислять здесь варианты не буду, поскольку для каждой компании набор может быть различным и только собственник может в полной мере понимать глубину принимаемого решения. Как минимум можно порекомендовать прописать карту стейкхолдеров и клиентов и возможные реакции на изменения в компании.
- Построить прогноз, что компания получит от изменений в бизнесе. Стоит ли игра свеч? Возможные бонусы для бизнеса от перехода собственника: перераспределение нагрузки, запуск новых направлений и услуг, увеличение выручки и дохода, общее развитие компании и выход на новые рынки.
Фото на обложке: Pasuwan/shutterstock.com
Источник: rb.ru
Как собственник управляет компанией
Управление компанией из роли собственника отличается от управления их роли директора. Это другой уровень решений и ответственности, другой подход к самому управлению.
Тезисно перечислю какие основные функции собственник выполняет в компании:
1. Стратегия, миссия
Собственник определяет зачем бизнес? Цель его существования — миссию. На основе миссии создаёт ценности и видение будущего, направление куда движется компания, идеи развития и масштабирования бизнеса.
2. Продукт
- улучшение продукта;
- поиск новых аудиторий для продукта
3. Стратегический маркетинг
Идеи маркетинга под продукты компании, стратегия, контентное наполнение маркетинга.
Также собственник имидж и лицо компании.
4. Работа с управленцами
- найм управленцев (директоров, участие в найме руководителей подразделений);
- контроль управленцев (как прямой контроли через систему отчетности, так и выстраивание параллельной системы контроля);
- мотивирование, коучинг руководителей;
- согласование целей, план и ресурсов компании.
5. Управление компанией из роли собственника
- управленческие решения;
- масштабирование бизнеса;
- проектирование и улучшение бизнес процессов
Навыки собственника
Кроме основных функций собственника в компании, также важно показать какими навыками он должен обладать:
- Принятие ответственности. Собственник должен понимать и принимать последствия своих решений и готов заплатить за ошибки;
- Умение отстраняться и вникать в бизнес в нужный момент времени. И быстрое переключение между проектами, так как обычно их у собственника несколько;
- Высокая результативность действий. Собственник не делает мелких действий. Любое действие или решение имеет большой эффект для компании;
- Создавать проекты, которые решают жизненные задачи. Я выше писал, что бизнес это отражение ценностей собственника. Следовательно и проекты должны решать жизненные задачи;
- Видеть точки роста бизнеса. Позиции силы и позиции слабости компании на рынке и внутри.
- Умение отдыхать. Ключевой навык от которого зависят все остальные. Без отдыха не будет «ясной» головы, а без неё и качественных решений.
И в заключении главный тезис
Чтобы стать собственником, перестаньте выполнять не «собственнические» задачи. Для остальных задач есть другие люди. Любое действие (решение) должно приносить прибыль компании, если не знаете как оно влияет на прибыль, то его делать не надо.
Источник: spark.ru
Запуск бизнеса услуг. Делегируем все, что можем!
Для многих бизнесов на этапе start-up характерно, что решение большинства ключевых вопросов замкнуто на собственника бизнеса. Собственники сами подписывают документы, распоряжаются финансами, проводят переговоры с Клиентами. Пойти по этой дорожке — легче легкого. Только свернуть с нее потом будет тяжело. Такой подход прямо противоречит принципам профессионального собственника.
Чем больше рутинных исполнительских функций собственник взваливает на себя, тем менее профессиональным собственником он является. Не говоря уже о том, что бизнес, которым он управляет — вовсе не бизнес, а всего лишь самостоятельно организованное рабочее место.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
В бизнесе услуг желание собственника взвалить на себя решение всех ключевых вопросов может быть еще более губительным, чем в более «традиционных» видах бизнеса. Ведь заключить контракт с Клиентом мало. Нужно еще и исполнить свои обязательства перед ним. Предоставить Клиенту то, за что он платил свои деньги.
В бизнесе услуг исполнение обязательств перед Клиентом всегда связано с проведением определенных работ, требующих времени и сил квалифицированных специалистов. В ресторане оказание услуг Клиенту требует времени и сил повара и официанта. Чтобы разработать для Клиента новый Интернет-сайт, требуется время и силы Web-дизайнеров и программистов.
Чтобы провести тренинг, нужны затраты времени и сил бизнес-тренера. Так или иначе, объем услуг, оказываемых Вашей Компанией, всегда ограничен ресурсом времени квалифицированных специалистов, которые находятся в Вашем распоряжении и могут оказывать эти услуги. А возможный оборот от продажи этих услуг определяется количеством таких специалистов, ожидаемой загрузкой каждого из них в течении месяца. И средней стоимостью часа (или дня) работы этих специалистов.
Предел развития бизнеса
Если собственник бизнеса услуг на начальном этапе не только взваливает на себя управление бизнесом и переговоры с Клиентами, но и лично принимает участие в оказании Клиентам услуг — развиваться такому бизнесу будет весьма непросто. Основным ограничением оборотов и доходов бизнеса станет ресурс личного времени собственника.
Причем расходоваться этот ресурс должен будет одновременно на несколько совершенно разных видов деятельности. Эти виды деятельности будут постоянно конкурировать между собой. Чем больше нужно будет потратить времени и сил на оказание услуг Клиентам, тем меньше останется времени и сил на переговоры с новыми Клиентами. Возникшие внезапно вопросы управленческого характера больно бьют и по переговорам с Клиентами, и по исполнению обязательств перед ними. При этом несложно догадаться, что на вопросы стратегического планирования и развития бизнеса времени и сил не остается совсем.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Фактически, получается, что ключевой исполнитель в таком бизнесе один: сам собственник бизнеса. Он и ведет переговоры с Клиентами, и заключает с ними сделки. После чего сам предоставляет Клиентам те услуги, за которые они заплатили. Решает все ключевые вопросы управления бизнесом. Получается, что только собственник и формирует своими личными усилиями всю доходную часть Компании.
А остальные сотрудники — просто помощники у него на подхвате. Воистину, такой собственник — «и швец, и жнец, и на дуде игрец»!
Критерии оценки бизнеса
Собственник бизнеса услуг должен всегда помнить о нескольких ключевых критериях, позволяющих определить, владеет он бизнесом — или всего лишь самостоятельно организованным рабочим местом:
- Если объем контрактов, заключаемых без какого-либо личного участия собственника бизнеса, не позволяет ежемесячно обеспечивать рентабельность и доходность бизнеса — перед нами не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место. По практике, в настоящем бизнесе от 70% до 90% объема продаж и более (иногда — до 100%) формируется за счет сделок, к заключению которых собственник не имеет никакого отношения.
- Объем услуг, оказанных Клиентам Компании без какого-либо участия собственника, также ежемесячно должен в денежном выражении стабильно превышать точку безубыточности бизнеса. Иными словами, Компания без личного участия собственника должна продавать услуг в большем объеме, чем требуется для обеспечения рентабельности. А также справляться с отработкой всех этих услуг. Иначе получается, что без личного участия собственника Компания не сможет ежемесячно окупать себя. Просто потому, что личное участие собственника имеет слишком большое значение для предоставления услуг ключевым Клиентам. И перед нами опять же не бизнес, а самостоятельно организованное рабочее место.
- Наконец, собственник не должен быть необходимым элементом ежедневного оперативного управления бизнесом. Кто-то другой (скорее всего, исполнительный директор) должен подписывать по доверенности все необходимые документы. И кто-то другой (скорее всего, финансист совместно с исполнительным директором) должен контролировать текущие финансовые операции бизнеса. Насколько делегировано оперативное управление бизнесом, легко понять по тому, как много и как часто собственнику необходимо находиться в офисе, чтобы принимать личное участие в управлении Компанией. Если собственник фактически находится в офисе целыми днями — вероятнее всего, перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же собственник обычно появляется в офисе своей Компании не больше чем на несколько часов один-два раза в неделю — возможно, из этой Компании удастся вырастить полноценный бизнес.
Вывод: чтобы Ваша Компания стала настоящим бизнесом, необходимо, чтобы собственник полностью или практически полностью делегировал наемным сотрудникам все обязанности, связанные с текущим функционированием бизнеса. После чего сосредоточил свои усилия на вопросах подбора и расстановки кадров на ключевых позициях, совершенствования системы бизнеса.
И особенно — на продумывании и последующем воплощении в жизнь планов развития бизнеса. Ведь именно этими вопросами и должны на самом деле заниматься собственники бизнеса! И, если им не хватает времени и сил на решение этих вопросов (например, потому что их заела текучка) — никто за них эту работу делать не будет. Причем последствия подобной ситуации для бизнеса будут крайне тяжелыми.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Как правильно делегировать функции и стать полноценным собственником бизнеса вы можете узнать на семинаре-тренинге Константина Бакшта «Принципы профессионального собственника».
Что делать на первом этапе развития бизнеса?
Обычно на первом этапе работы Компании те или иные ключевые вопросы будут замкнуты непосредственно на собственника. Либо он проводит основную массу ключевых переговоров с Клиентами. После чего оказанием оплаченных услуг занимаются в основном наемные сотрудники.
Либо сам собственник является ключевым специалистом, личное участие которого необходимо для оказания услуг по большинству ключевых контрактов. Но переговорами с Клиентами при этом занимаются в основном наемные сотрудники. Иногда участие собственника одновременно необходимо и для исполнения обязательств по ключевым контрактам, и для проведения переговоров с наиболее значимыми Клиентами.
Из этого следует интересный логический вывод: раз собственник необходим для успешного функционирования бизнеса, значит, начинать движение от самостоятельно организованного рабочего места к настоящему бизнесу имеет смысл с делегирования права подписи и текущего управления финансами! Если все равно основной объем сделок заключается с личным участием собственника, или для оказания основного объема оплаченных услуг требуется личное участие собственника — какой риск, что кто-то попробует воспользоваться делегированным ему правом подписи, чтобы увести бизнес? Риска практически нет — ведь без личного участия собственника бизнес сразу станет убыточным. А кому такой бизнес нужен? Значит, пока личное участие собственника в бизнесе велико, делегировать право подписи и текущее управление финансами можно без особого риска.
Какие функции необходимо делегировать собственнику бизнеса?
Дальше нужно смотреть, как можно сократить время, которое собственник вынужден проводить в офисе своей Компании. Управление Компанией перестраивается так, что все ключевые вопросы ставятся, контролируются и решаются на еженедельных оперативных совещаниях. В небольшом бизнесе все можно замкнуть на одно еженедельное совещание продолжительностью 1-2 часа. В среднем бизнесе может потребоваться еженедельное проведение нескольких совещаний — с разными отделами или подразделениями Компании.
По практике, в Компании численностью 200 сотрудников, ведущей 11 различных направлений бизнеса, нам было необходимо и достаточно проводить такие совещания общей продолжительностью сначала 6,5, а потом 4 часа в неделю. Все эти совещания планировались так, чтобы для их проведения было достаточно трех вечеров каждую неделю — с понедельника по среду.
Строго говоря, собственникам бизнеса для осуществления полного контроля над Компанией достаточно было появляться в офисе только на время проведения этих совещаний. Плюс, раз в месяц проходила приемка фин.отчета, расчет и утверждение сдельных заработных плат. После чего проводилось ежемесячное совещание по развитию бизнеса. Пожалуй, самое важное из всех.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Допустим, право подписи и текущее управление финансами делегированы. Механизм оперативного управления бизнесом через систему еженедельных и ежемесячных совещаний выстроен и работает. Следующий шаг — резкое сокращение физического времени еженедельного присутствия собственника в офисе. Как только Вы начнете сокращать время нахождения собственника в офисе Компании, сразу полезут те вопросы, которые слишком сильно завязаны на его личный ресурс.
Какие это могут быть вопросы? Например, время и силы собственника могут быть нужны для ежедневного решения различных управленческих вопросов! Но разве ежедневное оперативное управление — это уровень профессионального собственника? Профессиональный собственник может появляться в принадлежащих ему Компаниях раз в неделю. Или даже раз в месяц.
Или лично контролировать, как идут дела в принадлежащих ему бизнесах, вообще раз в год. На годовых собраниях директоров. А для ежедневного разрула управленческой текучки существуют линейные руководители. И управленцы среднего звена. Значит, необходимо пересмотреть орг.структуру Компании. Усилить управленческое звено.
Набрать и выдвинуть дополнительных руководителей. После чего отстроить работу управленческой команды таким образом, чтобы все текущие управленческие вопросы успешно решались без какого-либо участия собственника.
Аналогично — если участие собственника необходимо для оказания услуг Клиентам. Один вопрос, если собственник — эксперт уникальной квалификации. И именно его квалификация высоко ценится Клиентами. Совсем другое дело — если собственник контролирует процесс оказания услуг (и/или производства) в целом. Эти функции точно должны быть в перспективе полностью делегированы руководителям и сотрудникам, работающим по найму.
Активное участие собственника в переговорах с Клиентами само по себе никак не связано с необходимостью постоянного нахождения собственника в офисе своей Компании. Переговоры с корпоративными заказчиками все равно в основном ведутся на выезде — на территории Клиентов. Или на нейтральной территории. А массовые переговоры с Клиентами-частниками, когда обсуждаются небольшие и средние заказы, со 100% вероятностью могут быть успешно делегированы наемным сотрудникам.
Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!
Провести аудит
Успешно проведя необходимые преобразования в бизнесе, можно достичь того, чтобы необходимое время присутствия собственника в офисе Компании не превышало нескольких часов, 1-2 дня в неделю. После этого приоритетной задачей становится обеспечение того, чтобы основная масса сделок заключалась без личного участия собственника. Равно как и основной объем оказываемых Клиентам услуг не требовал личных затрат времени и сил собственника бизнеса.
При этом вовсе не наша цель — чтобы собственник просто прекратил вести переговоры с Клиентами. И совершенно отказался от участия в оказании Клиентам оплаченных ими услуг. Его опыт и квалификация все еще могут быть крайне полезны для Компании. Опять же, как можно эффективнее передавать его опыт и знания другим сотрудникам Компании, как не в рамках наставничества?
То есть — совместно с сотрудниками решая практические задачи? И все же Компания станет настоящим бизнесом лишь тогда, когда основной объем продаж и основной объем оказываемых услуг не будут требовать личного участия собственника. Пусть собственник продолжает вести так много переговоров с Клиентами, как он хочет и может.
Но пусть, помимо собственника, такие переговоры ведут многие другие сотрудники Компании. Причем физически переговоров, проводимых сотрудниками, будет во много раз больше, чем переговоров, проводимых собственником. И они будут не менее результативны.
Как оценить результаты делегирования?
В конечном счете, насколько успешно удалось превратить Компанию в настоящий бизнес, не требующий собственника в качестве главного исполнителя по всем ключевым вопросам, можно проверить с помощью простых расчетов:
- Каков средний оборот Вашего бизнеса? И какой оборот нужен, чтобы Ваш бизнес вышел на точку безубыточности (то есть на уровень рентабельности)? Для примера предположим, что при среднем обороте 8-12 миллионов в месяц точка безубыточности — 5 миллионов в месяц.
- Каков оборот сделок, которые ежемесячно заключаются в Вашей Компании без какого-либо участия собственника? Если он не превышает 2-3 миллионов в месяц — перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц без участия собственника заключается сделок не менее чем на 5,5-6 миллионов — участие собственника больше не является необходимым условием зарабатывания денег Компанией.
- Каков объем услуг, которые ежемесячно предоставляются Клиентам Вашей Компании без затрат времени и сил собственника? Если он ежемесячно не превышает 5 миллионов — перед нами самостоятельно организованное рабочее место. Если же каждый месяц без участия собственника оказывается услуг Клиентам более чем на 5,5-6 миллионов — участие собственника больше не является необходимым условием исполнения Компанией обязательств перед Клиентами.
- Мы считаем, что результаты по предыдущим двум пунктам достигаются устойчиво, если они достигаются каждый месяц на протяжении прошедшего года. Это также позволяет сделать вывод, что данные результаты достигаются как в благоприятные, так и в менее благоприятные месяцы — вне зависимости от сезона.
- Следующее, что необходимо понимать — как много времени собственник должен тратить на управление бизнесом? Сколько дней в неделю он должен появляться в офисе? И сколько времени там проводить? Делегированы ли право подписи и текущее управление финансами бизнеса?
Если право подписи и текущее управление финансами делегированы, собственник появляется в офисе своей Компании не более чем на несколько часов, 1-2 дня в неделю, личное участие собственника не является необходимым ни для зарабатывания денег Компанией, ни для исполнения ею обязательств перед Клиентами — перед нами настоящий бизнес.
Как стать настоящим владельцем бизнеса и не быть главным исполнителем и ответственным за всё? Как прервать ваше дело из самостоятельно организованного рабочего места в полноценный бизнес делегировать функции и стать полноценным собственником бизнеса?
Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж — посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами «Система продаж».
Источник: www.fif.ru
