В связи с пандемией и ситуацией в мире последние несколько лет компании учатся преодолевать кризисные ситуации. Эта тема остается популярной по сей день, так что давайте разберемся что такое антикризисное управление, какие существуют методы борьбы с кризисом и какую стратегию выбрать для своего бизнеса.
20 просмотров
В чем отличие антикризисного управления от любого другого вида менеджмента?
Антикризисное управление компанией – это набор действий, которые направлены на то, чтобы предотвратить кризис в компании, а затем использовать любые ресурсы и возможности для ее роста и развития в этот непростой период. Обычно план такого управления рассчитан на определенный срок, за который компания сможет получить явные результаты и выбраться из “ямы”.
У антикризисного плана есть:
- Цель, которой нужно достичь для успешного завершения;
- Стратегия по достижению цели;
- Задачи, которые входят в стратегию;
- Ответственные менеджеры, которые следят за выполнением каждого этапа плана и корректируют задачи, если это необходимо.
У антикризисного плана две глобальные цели – предотвратить банкротство компании и усилить ее позиции на рынке, использовав новые условия. Как это сделать:
Антикризисный маркетинг, как сохранить бизнес в кризис?
- Улучшить эмоциональный настрой команды;
- Разработать и реализовать план по устранению основных проблем, связанных с кризисом;
- Разработать и внедрить инструменты управления, которые помогут компании быстрее приспособиться к новым условиям;
- Выйти за рамки привычной деятельности и мыслить шире;
- Внедрять новые методы, проводить быстрые эксперименты и анализировать для принятия правильных решений;
Когда запускать антикризисный план? Если вы задаетесь этим вопросом, значит уже пора. Причем это актуально для кризиса как по внешним причинам, так и по внутренним. Политические кризисы, ускорение инфляции, ЧС и стихийные бедствия – всё нужно учесть. Кроме того, кризис внутри компании может быть по самым разным причинам – устаревшее оборудование, низкая конкурентоспособность, сбои в работе поставщиков, неэффективный менеджмент или неоправданные риски.
Кризис может задеть что угодно – продукт, производство, логистику, персонал или управление. Среди основных индикаторов, сигнализирующих о том, что что-то срочно нужно делать, можно отметить:
- Падение финансовых показателей. Упал средний чек, выручка, прибыль.
- Ухудшение имиджа. Компания перестает пользоваться былой популярностью среди клиентов.
- Увеличение процента плохих отзывов. Клиенты жалуются на качество продукта и сервис.
- Падают ключевые метрики эффективности бизнес-процессов.
Этапы антикризисного управления
В любом проекте всегда есть четыре этапа: подготовка, выполнение, получение обратной связи и принятие дальнейшей стратегии. В антикризисном плане можно расширить стратегию до девяти пунктов:
- Мониторинг тревожных сигналов. Необходимо отслеживать симптомы кризиса регулярно.
- Профилактические мероприятия. Проще предотвратить кризис, чем потом “лечить” компанию от его последствий.
- Диагностика показателей. Если кризис всё-таки наступил, нужно узнать что именно просело.
- Изучение причин кризиса. Нужно понять какие факторы привели к кризису – внешние или внутренние, и подобрать правильные инструменты для борьбы с ними.
- Оценка возможностей. Как быстро и с помощью каких инструментов компания может выйти из кризиса?
- Выбор стратегии. Необходимо правильно подобрать стратегию относительно масштабов кризиса.
- Разработка и реализация антикризисной стратегии. Составьте описание задач, этапов, уточните сроки выполнения, назначьте ответственных за реализацию.
- Контроль реализации стратегии. Составьте подробный план контроля реализации, обсудите на уровне руководства, внесите корректировки если необходимо.
- Устранение последствий кризиса. Это возвращение к нормальной работе компании.
Как правило, в крупных компаниях уже существуют антикризисные программы и регулярный мониторинг, поэтому удается начать борьбу уже на начальных этапах кризиса. В небольших компаниях немного сложнее отследить этот момент, поэтому антикризисные стратегии разрабатываются уже в разгар кризиса. Это тоже имеет место быть, но будьте готовы к тому, что негативных последствий будет больше.
КАКОЙ БИЗНЕС ОТКРЫТЬ В КРИЗИС 2022? | Бизнес в КРИЗИС | Как Сохранить деньги | Маргулан Сейсембаев
Стратегии антикризисного управления
Электрический шок. Это достаточно рисковая стратегия, которая на первый взгляд кажется нелогичной. Вместо сокращения расходов по всем сферам деятельности, в “шоковой” стратегии предполагается перераспределение финансов в критические направления. Например, компания увеличивает зарплаты чтобы удержать сотрудников и дать мотивацию – растет производительность.
Управление вручную. Зачастую причиной кризиса по внутренним причинам может служить недостаток внутреннего контроля. Собственники компании забирают руководство в свои руки и участвуют в принятии всех важных решений до полного выхода из кризиса.
Экстремальный шаг. Когда недостаточно собственных ресурсов, можно обратиться к кредиторам. Это опасно, но может помочь решить проблемы компании и вернуть её к нормальной работе.
Для отслеживания результата очень важен контроль. Контроль этапов, сроков и результатов. Важно как можно раньше начать контролировать выполнение антикризисной стратегии, оценивать эффективность действий. Чем раньше вы отреагируете на тревожные “звоночки”, тем с меньшим количеством негативных последствий столкнетесь.
Рекомендую вам подписаться на мой телеграм-канал Точка роста | Алексей Бондарев, чтобы читать развернутые статьи на тему бизнеса. Буду рад вашим комментариям!
Источник: vc.ru
Как сохранить непрерывность бизнеса в условиях кризиса
Сергей Кудряшов, руководитель практики операционных рисков и антикризисного управления в Департаменте управления рисками Deloitte, в рамках Х Национальной практической онлайн-конференции «Неделя внутреннего контроля и аудита в России» представил «Уроки непрерывности бизнеса после первой волны пандемии». Тезисы его выступления мы публикуем в этом номере журнала.
2020 год нас многому научил, и стоит извлечь какой‑то опыт из проделанной работы. Мы разделили компании на три группы по тому, как они реагировали на кризис. Первая – это компании, в которых реагирование было подготовлено – заранее составлены планы непрерывности. Во вторую и третью группу вошли компании, которые реагировали импровизированно.
Вторая группа импровизировала удачно за счет того опыта, который был у конкретных представителей топ-менеджмента. То есть залогом успешного реагирования был жизненный опыт управленцев: они смогли перестроить схему принятия решений и т.д. Это, безусловно, стихийное реагирование, не опирающееся на какие‑то специально продуманные схемы антикризисного взаимодействия. Третья группа – это компании, которые в силу разных причин не перестроили свою деятельность и реагировали либо очень поздно, либо вообще не успели отреагировать, поскольку прекратили деятельность.
Безусловно, мы за то, чтобы повышать готовность компаний к реагированию; за то, чтобы больше компаний попадали в первую группу. И это можно сделать за счет следующих шагов.
Работа над ошибками
Прежде всего, необходимо провести работу над ошибками. Но, как ни странно, не все компании готовы к этому. Даже если компания смогла преодолеть провалы в продажах и перебои в работе поставщиков, которые возникли весной 2020 года, но затем летом не провела работу над ошибками, не извлекла уроки, не перевела опыт в процессы, она входит в новую ситуацию ограничений, связанных со второй волной, и продолжает идти прежним путем.
Немногие компании, которые готовились к сценарию «Эпидемия», угадали, как именно он будет развиваться. То есть метод подготовки к определенным сценариям развития кризисных ситуаций показал свою неэффективность, поскольку никогда заранее невозможно угадать именно тот сценарий, который будет являться критической ситуацией.
Десятая Национальная практическая онлайн-конференция «Неделя внутреннего контроля и аудита в России. Обеспечение непрерывности деятельности в новых реалиях» состоялась 26–30 октября 2020 года. Она была организована Национальным объединением внутренних аудиторов и контролеров (НОВАК).
Например, один из наших клиентов действительно готовился к пандемии, но к стандартному сценарию, который был взят из опыта и книг. Однако никто не готовился к тому, что закроются офисы и вообще границы стран. То есть риск был, событие выделено, а сценарий был не тот. Поэтому подготовка не пригодилась, и пришлось начинать с чистого листа. И так происходит довольно часто.
Защита ресурсов
В своих консультационных услугах по непрерывности деятельности мы ориентируемся на пять ключевых ресурсов, которые нужно защищать: ИТ, сотрудники, поставщики, здание, оборудование. Плюс дополнительные ресурсы, которые всегда потребуются для выхода из кризисной ситуации: управление и финансы.
Если по первым пяти ресурсам в принципе понятно, как организовать защиту, то на таких ресурсах, как управление и финансы, я остановлюсь отдельно.
Непрерывное лидерство
Лидерство тех людей, которые обеспечивают непрерывность, – очень важный элемент антикризисного управления, но далеко не во всех компаниях есть такая должностная функция, очень часто на эту позицию в организациях приходили риск-менеджеры. Лидер в подготовке должен быть и лидером в реагировании. Проделанная работа по подготовке может оказаться бесполезной, если работа менеджера по непрерывности не находится на виду у руководства, которое должно в кризисной ситуации опираться на этого менеджера. Ему, в свою очередь, необходимо закрепить лидерство, полученное в ходе преодоления кризисной ситуации.
Не стоит забывать, что часто те, кто составлял планы, и те, кто должен принимать решения, – разные специалисты: люди, наделенные функциями решения задач по обеспечению непрерывности деятельности, попросту могли не попасть в структуры, которые непосредственно в компании занимались реагированием. Это должно быть исключением, а правило в том, чтобы функции планирования непрерывности и реагирования в такой ситуации совмещал один специалист.
При разработке планов восстановления следует уделять внимание не только ключевым предметам для функционирования бизнес-процессов, но и мелочам. Непрерывность зачастую решают мелочи, из‑за которых весь процесс может остановиться. Так случалось, что из‑за мелочей останавливали работу офисы, осложнялась работа сотрудников, составлялись списки сотрудников закрытых помещений, велись ручные записи, тогда как до кризисной ситуации все автоматизировано. Необходимо это предусмотреть в планировании.
Переключиться в кризисный режим
Важно, чтобы организация умела переключаться в режим кризисного управления, обеспечивала эффективные каналы информирования, работу штабных органов, подготовку планов, механизмы эскалации решений, контроля их исполнения, отключения лишних процедур, которые замедляют принятие решений, и т.д. Классическая система управления этого делать не позволяет.
В условиях пандемии нынешнего года, как оказалось, попытки выйти из кризисной ситуации существующими механизмами регуляторного управления не сработали. Управленческий ресурс оказался самым незащищенным. А если управление парализовано, возникает критический момент, который может длиться неделями, и компания решает, как преодолеть кризис. В кризисной ситуации следует действовать оперативно в условиях неопределенности и ограниченности информации. Это означает, что управление компанией в кризис необходимо передать правильно организованному антикризисному штабу.
Сергей Кудряшов руководит практикой операционных рисков и антикризисного управления в России и СНГ, является экспертом в области оказания услуг по управлению рисками и обеспечению непрерывности бизнеса – при его участии реализовано более 25 проектов. Имеет уникальные собственные разработки бизнес-игр по непрерывности и антикризисному управлению в таких секторах, как банки и финансовые организации, нефтяная промышленность, легкая промышленность, металлургия, государственный сектор, производство, пищевая промышленность, ИТ.
Преемственность компетенций
Вопросы непрерывности руководства и управления зачастую не входят в периметр по обеспечению этой непрерывности. Схема преемственности компетенций и полномочий в компании является таким же важным инструментом непрерывности бизнеса, как планы по обеспечению деятельности.
При этом стоит учесть, что в кризисной ситуации план непрерывности бизнеса, разработанный формально или только для требований регулятора, не даст результата. Планы непрерывности работают тогда, когда они доступны для восприятия, интегрированы в текущую деятельность, доводятся до персонала и систематически тестируются. Если же планы требуются для отчетности, комплаенса и «для галочки», но никто не знает, как они реально работают, и эти планы не являются «живыми» документами, все это будет только мешать и путать. Все планы должны быть максимально плотно связаны с людьми, которые работают. Вывод – обеспечьте непрерывность и преемственность управленческого ресурса.
Важна цена простоев
Классический подход к анализу кризисного воздействия на бизнес не рассматривает также оценку стоимости потерь от простоя, тогда как важно понимать цену таких простоев.
В ситуации, когда заранее мы не знаем стоимость ущерба, невозможно предсказать объем финансовых ресурсов, которые необходимо будет использовать на компенсацию последствий, а это отрицательно скажется на рублевой ликвидности компании, что и произошло в большом количестве случаев. Мы не могли заранее смоделировать, чем в финансовом выражении будет простой определенного типа. То есть, например, поставщики перестали поставлять определенную продукцию, на которую мы рассчитывали, какой от этого был ущерб компании?
Вот семь выводов – «семь самураев», которые помогут сделать компанию жизнеспособной. Во-первых, помним, что сценарный подход к подготовке показал свою неэффективность. Во-вторых, лидер в подготовке должен быть лидером в реагировании. В-третьих, уделяем внимание мелочам. В четвертых, не забываем: регуляторное управление не работает в кризис.
В-пятых, четко понимаем, что управленческий ресурс оказался самым незащищенным. В-шестых, помним: планы «для галочки» только мешают. И в‑седьмых, вы должны знать цену вашего простоя.
Подготовила Ирина КРИВОШАПКА
Источник: risk-practice.ru
Как сохранить бизнес в условиях кризиса и эпидемии?
Сэмуэль Газави на своей странице в Facebook поделился антикризисными решениями для ресторанного бизнеса.
1. В срочном порядке восстановить или начать собирать клиентскую базу с номерами телефонов гостей.
Это понадобится в любой ситуации: маркетинговые исследования, ремаркетинг, sms-рассылки и многое другое!
2. Организовать мини колл-центр внутри ресторана с помощью официантов.
Позвоните гостям и предложите доставить их любимое блюдо домой, а в случае с карантином комфортно и вкусно питаться не выходя из дома.
3. Сместить фокус кухни на производство полуфабрикатов.
Позволит масштабировать доставку блюд и расширить ассортимент заказов, ведь некоторые готовить любят сами, а с продуктами проблема.
4. Установить камеры на кухне для того, чтобы гости в онлайн наблюдали за качеством приготовления.
Успокойте людей на фоне пандемии, пусть своими глазами увидят процесс приготовления, перчатки и график уборки кухни.
5. Создать «сезонное» меню из простых и доступных ингредиентов.
В виду экономического кризиса, платежеспособность населения падает. Создайте меню для широкого круга потребителей и обезопасите бизнес.
6. Подписать соглашение с банками питания для бесроцентных отсроченных платежей на период кризиса.
Многие эксперты предложили свои варианты «спасения» бизнеса. Но что будет делать бизнес когда ситуация нормализуется, как не утонуть в обязательствах?
Друзья, есть решение: подписываем соглашения с банками в рамках государственных программ поддержки малого и среднего бизнеса, получаем беспроцентные кредиты с отсроченными платежами на период кризиса, получаем государственные дотации в рамках поддержки идеологии Института Семьи граждан РФ, т.к. мы помогаем жителям в тяжелых условиях. И живем. И растем. И развиваемся. Тогда у вас хватит сил не только пережить кризис, но и «выстрелить» на волне подъема экономики.
7. Заключить соглашения со службами доставки на «сезонное» меню, для охвата большой аудитории.
Службы доставки начинают обрастать заказами, все больше людей сидят дома. Это большая часть рынка к которой необходимо приобщиться с учетом ее стремительного роста.
8.Детально проанализировать операционный менеджмент ресторана.
В периоды, тяжелые для экономики, именно операционному менеджменту важно уделить особое внимание. Там скрываются все риски для вашего бизнеса.
9.Создать развлекательные онлайн-программы по кулинарии.
Мы уже поставили камеры в пункте выше, давайте их монетизировать или использовать как инструмент маркетинга. Много людей сидят дома, развлеките их процессом приготовления пищи и дайте простые рецепты. Пусть они закажут вашу продукции с фабрики кухни и попробуют приготовить дома.
10.Создать онлайн-программы по сервировке и этикету.
Займитесь полезными вещами в период сниженной нагрузки и поделитесь этим с людьми, пускай ваши гости увидят мастерство поваров и официантов, и потом они обязательно придут к вам снова и снова.
Автор также уточняет, что пунктов может быть и больше, тем более, что для каждого заведения список необходимых мер индивидуален.
Источник: restoranoved.ru