Рынок диктует свои правила, и вот уже руководители и собственники бизнеса задумываются о том, как начать экономить. Так как на зарплату в российских фирмах приходится от 30 до 50% расходов, первая мысль — сэкономить, сократив сотрудников. Лучший способ справиться с кризисом- сократить персонал или хотя бы сократить этому персоналу заработную плату-думает такой руководитель.
И при этом они забывают о том, что основную ценность в бизнесе создают люди. Причём, бОльшую ценность создают именно «дорогие» сотрудники.
Билл Гейтс считает, что Microsoft прекратит существование, если уйдут 20 ключевых сотрудников (а всего в компании работает более 20 000 человек).
Талантливые сотрудники быстрее приспосабливаются к переменам. Поэтому, может, лучше они работают у нас, чем у конкурентов?
Как принять кадровое решение: кого оставить, а с кем расстаться? И как мотивировать на работу тех, кто остался?
Есть ещё шутка о том, что на любом предприятии 20% сотрудников делают 80% работы, и при этом 80% сотрудников считают, что именно они входят в эти 20%).
как сохранить репутацию / Никита Прохоров #федоренко #мотивация #успех #бизнес
Но статистика именно такая — в любой организации около 20% сотрудников являются ключевыми, 70% это линейный персонал, и 10% приходится на так называемый «балласт», к существованию которого в «сытые» годы относятся философски.
В кризисной ситуации алгоритм такой: балласт сокращаем, ключевых сотрудников сохраняем, с линейными сотрудниками работаем отдельно.
Кто может быть ключевыми сотрудниками для организации:
- Топ-менеджмент и руководители подразделений;
- Специалисты с уникальными компетенциями (маркетологи, IT-специалисты, производственники и др.);
- Специалисты, владеющие важной и уникальной информацией компании;
- Наставники, «носители» корпоративного опыта;
- Менеджеры, работающие с ключевыми клиентами;
- Креативщики, талантливые и одарённые сотрудники;
- Неформальные лидеры, способные поддержать дух команды и успокоить людей.
Такие люди нужны организации, именно этими сотрудниками определяется конкурентоспособность фирмы.
Итак, мы понимаем: «золотой фонд» надо сохранить. Без линейного персонала тоже работать невозможно. Линейные сотрудники, много лет преданно работающие в организации, обеспечивают её стабильность.
Но при этом средств катастрофически не хватает. Особенно, если мы привыкли пользоваться только одним способом мотивации-рублем.
Во-первых, можно использовать способы экономии фонда оплаты труда:
- Не набирать новых сотрудников.
- Сократить часть сотрудников.
- Сократить дополнительные выплаты.
- Сократить рабочее время (предложить неполную рабочую неделю).
Кстати, исследования показали, что почти треть сотрудников (28%) согласятся на меру по сокращению рабочего времени, не теряя при этом лояльности к компании.
Как сохранить ключевых сотрудников? Обратимся к методам нематериальной мотивации.
ДВИК | Как сохранить семью в совместном бизнесе | Правила крепких отношений, Вашешников Дмитрий
Возможности карьерного роста. Даже при невозможности материального поощрения, повышение в должности или расширение полномочий (совмещение участков работы) уже является мотиватором.
Личное внимание руководителя. Приглашение таких сотрудников участвовать на совещаниях на более высоком уровне, специальное информирование о ситуации — все это подтверждает сотруднику его то, что его ценят в компании и мотивирует на работу.
Новые амбициозные задачи. Для многих сотрудников, которые являются «золотым фондом» организации кризис-отличное время. Это время вызова и возможность реализовать свои амбиции. «Не снижай амбициозность задачи» — их девиз. Поэтому они останутся в той компании, которая эту возможность предоставит.
Возможности обучения и повышения квалификации. Талантливые сотрудники используют время для развития. Опросы показали, что такие сотрудники лояльно относятся даже к ситуации, когда обучение будет происходить за их счёт или частично за их счёт. Достаточно того, что компания предоставит возможность обучения в рабочее время.
Все эти меры не требуют больших вложений, но позволяют сохранить в организации её важных сотрудников и повысить их лояльность, что неизменно скажется на результате работы компании и её успехе.
Источник: hr-portal.ru
Как в кризис сохранить сотрудников и увеличить прибыль
В кризисное время предпринимателям становится сложнее выходить на прежние показатели прибыли. Сокращение расходов и увольнение сотрудников, по мнению многих специалистов, наиболее простой и эффективный вариант сохранить бизнес на плаву. Однако, существует и иной способ, который впоследствии может стать еще и точкой роста. Предприниматель, социальный инженер, основатель делового клуба «Эталон» Ярослав Соковнин рассказал, как команда помогает компании преодолеть с минимальными потерями сложные времена.
Основатель делового клуба «Эталон»
Найдите смысл в работе
Главный секрет создания эффективной и жизнеспособной команды — наличие смысла для работников. Любой сотрудник компании должен четко понимать, какую пользу он приносит. Вовлеченность сотрудников необходима. Когда человек активно участвует в жизни компании, понимает общие цели, то он реально заботится о результате.
Постепенно, вовлекаясь, человек начинает сам себя контролировать. Наличие смысла — фундаментальная вещь, с этого все начинается. Важно, чтобы сотрудник не считал себя только нанятым работником, а воспринимал бизнес как свой, чтобы ему была не безразлична его судьба.
Исходя из опыта, для вовлеченного сотрудника наличие смысла в работе даже важнее дохода, как бы удивительно для многих это не звучало. Это подтверждают и тезисы из материала HR Dive, опубликованном в 2019 году. В нем сказано, что по данным опроса 2 тысяч штатных сотрудников рекрутинговой компании Kforce, для половины работников заработок — не главное, 29% людей готовы жертвовать своей зарплатой, чтобы заниматься любимым делом.
Разрешите сотрудникам влиять на бизнес-процесс
Из-за отсутствия выстроенной коммуникации в компаниях 80% сотрудников находятся в стрессе. Об этом свидетельствуют данные другого исследования на которое я обратил внимание Dynamic Signal от 2019 года. В нем речь идет об эффективности коммуникаций между сотрудниками, основанном на опросе работников в 500 крупнейших компаниях США.
63% людей готовы уволиться, если недостаток продуктивного общения в команде сказывается на их эффективности. По моим наблюдениям, в российском бизнесе ситуация схожая. На вовлеченность сотрудника напрямую влияет возможность участвовать в бизнес-процессах компании.
Каждый должен быть вправе предлагать идеи для улучшения работы организации и принимать какие-либо значимые решения. Если же человек не может влиять на жизнь компании — например, тонет в бюрократии и долго не может согласовать предложение — он отстраняется, становится безучастным, а значит и неэффективным.
Наладить коммуникацию в команде можно с помощью практик самоуправления, например, холакратии и социократии. Такие подходы активно применяются в так называемых бирюзовых организациях. В них нет иерархической структуры, решения принимаются максимально прозрачно, а потому сотрудники таких компаний чувствуют себя комфортно и работой дорожат. Самые известные примеры эффективно работающих бирюзовых компаний на отечественном рынке, это «Аскона» и «ВкусВилл».
Зарплата должна зависеть от результата
Возможность зарабатывать больше, улучшать жизнь своей семьи и жить в достатке — к этому стремится каждый сотрудник. Однако не каждый специалист может на практике связать свой заработок с благополучием компании. Важно, чтобы успехи компании напрямую влияли на заработные платы сотрудников. Не должно быть так, чтобы человек вкладывался, а прибыль росла у других.
Если компания улучшила показатели, то работник может претендовать на большие деньги. Если доходы компании и работников связаны, то люди становятся максимально заинтересованными в сокращении расходов, росте продаж и прибыли.
Недавно, я ездил в Екатеринбург на экскурсию в большую производственную компанию, которая принадлежит сама себе, 20% дивидендов делятся между сотрудниками, все финансы открыты. Вы не представляете степень вовлеченности людей там. Их не надо заставлять работать и искать эффективные и прибыльные решения. Они сами сокращают себе зарплату в случае необходимости.
Команда важнее индивидуума
Вот еще одно интересное исследование Колумбийского университета от 2013 года об организационной рабочей культуре. Текучесть кадров в компаниях с хорошей корпоративной культурой составляет всего 13,9%, когда у компаний с низкой корпоративной культурой этот же показатель — 48,4%, совершенно согласен с этими цифрами, мой 20-ти летний опыт это подтверждает.
Поэтому для успеха бизнеса важна корпоративная культура, основанная на открытости, общении и взаимопомощи. Люди должны быть нацелены на результат и искренне заинтересованы помогать друг другу — и совершенно напрасно многим предпринимателям это кажется «лирикой». В компаниях не должно быть конкуренции, лучше, если все работают ради одной цели.
Команда сделает всегда больше, чем отдельный человек. Простой пример организации работы в отделе продаж: если заработок будет зависеть от общего успеха, а не индивидуального, то продажи всегда будут выше. Люди начнут помогать друг другу и добиваться классных результатов. Такой коллектив сможет преодолеть кризис — это сейчас как никогда актуально.
В кризисный период не только владелец бизнеса должен быть обеспокоен будущим компании, но и сотрудники. В сокращении затрат на практике заинтересованы все. Только так можно не просто сохранить бизнес и штат работников, но и выйти на новый уровень заработка еще до окончания периода турбулентности.
Источник: delovoymir.biz
Как удержать людей в межсезонье или в период падения продаж
менеджмент
На чтение 5 мин Просмотров 178 Опубликовано 10.06.2019 Обновлено 10.06.2019
Поделитесь с друзьями
Как сделать, чтобы рабочие не разбегались, когда нет заказов
В стройке и отделке есть сезонность почти во всех городах и регионах. Если вы занимаетесь «внутрянкой», то вам попроще, но у вас она тоже есть.
Иногда даже в разгар сезона бывают спады. Например, в июле, когда заказчик массово собирает семью и мигрирует на юга погреть живот у моря.
Если у вас все правильно выстроено, то такие ямы внутри сезона у вас закрываются очередью из заказчиков. Вы заранее согласуете с ними даты начала работ как раз тогда, когда у вас падают продажи.
Но иногда случаются аномалии и продажи падают в неожиданное время. И вы, как ответственный человек, который радеет за своих людей, начинаете переживать и дергаться. Потому что ваши люди видят, как другие рабочие впахивают на объектах и возвращаются домой усталые, но довольные. А они сидят и ждут, когда же вы что-нибудь продадите.
Почему у вас внезапно падают продажи, хотя, казалось бы, вы все делаете, как всегда? Это — тема другого разговора. И вы удивитесь, где может скрываться причина. Сейчас давайте о том, как удержать рабочих.
Если ничего кардинально не меняется с продажами (их не было и нет), то люди, как бы хорошо они к вам ни относились, начнут понемногу разбегаться. Или не понемногу, а все сразу.
Их можно понять. У них семьи, которые надо кормить и кредиты, которые надо отдавать. Но то, что вы их понимаете, не удержит их на месте.
Поэтому надо придумывать что-то, чтобы они остались и вместе с вами пережили тяжелые времена, чтобы с удвоенной энергией взяться за работу, когда начнется белая полоса. А она начнется. Вы же что-то делаете, чтобы она началась?
Стратегия №1. Фонд поддержки штанов (ФПШ)
Эта стратегия подойдет, если у вас бывают неприлично прибыльные объекты, и если деньги, которые приносит ваш бизнес, покрывают ваши личные расходы полностью, и еще остается.
Вы набираетесь самоконтроля, и вместо того, чтобы менять машину, которую купили год назад, или ехать кататься на лыжах в Шамани, как в прошлом месяце, кладете свободные деньги в ФПШ.
Это деньги, которыми вы будете поддерживать ваших людей, чтобы они не искали себе работу, когда у вас ее не будет. Как вы будете это делать — решайте сами.
Это может быть займ ценным сотрудникам «под честное слово» или безвозвратный кредит особо ценным. Просто вы поддерживаете тех, кто для вас ценен, тогда, когда им это особенно необходимо.
Так получается делать, когда вы знаете, что могли бы платить людям больше, но не видите причин этого делать. Они же и так работают! В этом случае ФПШ — отличная стратегия удержания ценных кадров, которая еще и спасает вас от мук совести.
Стратегия №2. Специальное предложение на «низкий сезон»
Вы знаете, что продажи упадут. Об этом не хочется думать, когда они есть, но, как говорят старики, «готовь сани летом». И если вы разумный человек, то о спаде лучше задумываться на подъеме, когда ресурсов достаточно.
Если вы хорошо понимаете, откуда берутся деньги в вашем бизнесе, то сможете просчитать, где вы можете снизить цены, чтобы это покрывало жизненно важные расходы и давало возможность удержать людей, сидящих без работы.
И как только приходит время падения продаж, а ваши люди становятся все грустнее, вы занимаете их работой по такому спецпредложению. Вы знаете, ради чего вы на это идете. Вам нужно сохранить «костяк».
Лучше, если такое предложение будет для мелких и быстрых объектов. Потому что пока ваши люди при деле, вы ищете заказы, где вы тоже зарабатываете. И ставите их на такой объект, как можно быстрее.
Жить нужно не только им. У вас тоже есть потребности, которые надо закрывать.
Стратегия №3. Десятина на межсезонье
Эта стратегия будет работать, только если ваши сотрудники обладают двумя вещами: мозгами и доверием вам, как работодателю.
Перед началом сезона вы объявляете: чтобы не было, как в прошлом году, в этом сезоне мы откладываем 10(20, 30)% денег на межсезонье. И с каждой зарплаты вы удерживаете эти проценты, и кладете их в банк на специальный счет.
Вы можете так давать премию: я вам доплачиваю, но деньги отдам в межсезонье, чтобы вы меня не одолевали звонками и жалобами, когда заказчик уляжется в спячку.
Помимо двух вещей у сотрудников (мозги и доверие), у вас тоже должно быть две вещи: дисциплина и твердость.
Дисциплина понадобится вам, чтобы не потратить чужие деньги (а они чужие, просто примите это). Очень велик бывает соблазн. Крепитесь. Эти люди вам доверяют, не подведите их.
Твердость вам понадобится, чтобы не выдавать деньги, отложенные на межсезонье, людям с «уважительными причинами». А они появятся, будьте уверены. И будут рассказывать такие истории, что трудно удержаться и не отдать не только их деньги, но и своих не досыпать.
Такой способ поддержать людей их же деньгами — самый выгодный. Рекомендую.
Общий вывод
Сезонные спады можно безболезненно переживать. Людей можно сохранить. Все, что для этого нужно — разумный подход к бизнесу. И инструменты, которых вы раньше не использовали.
Я уверен, что при прочтении этой статьи у 80% наших коллег возникнет куча возражений и объяснений, почему это не получится именно в их бизнесе (городе, рыночной нише).
А другие 20% сразу же начнут думать, как внедрить одну из этих трех стратегий у себя.
Как вы думаете, у кого из этой пропорции 80/20 будут результаты?
Хотите больше инструментов?
Источник: dmitrykireev.com
