Многие работодатели в периоды экономического кризиса размышляют о том, как снизить затраты на персонал. Сегодня этот вопрос актуален как никогда: чтобы сохранить бизнес, минимизировать любые издержки «жизненно необходимо». Рассказываем о том, как можно сокращать расходы, не нарушая регламенты Трудового Кодекса России.
Сокращаем затраты на персонал в соответствии с ТК РФ
Прежде всего, расходы на персонал — это зарплата сотрудников. Снизить такие затраты можно разными методами:
- Сократить фонд оплаты труда, уменьшив количество работников.
- Сократить фонд оплаты труда, сохранив численность сотрудников.
Смысл первого метода понятен. Реализовать второй способ можно:
- Заявив о простое;
- Введя режим неполного рабочего времени;
- Урезав оклады, тарифные ставки и другие части зарплаты.
Каждый способ должен быть выполнен так, чтобы у персонала не было желания и поводов подавать судебные иски за неполученную в полном объеме зарплату, жаловаться в прокуратуру и трудовую инспекцию. Разберем все варианты с учетом актуальных норм ТК РФ.
Как сократить расходы на бизнес и ускорить рабочие процессы
Помимо затрат на выплату зарплаты, работодатели несут расходы на закупку канцелярии, обеспечение безопасных условий труда, охрану труда. Но зачастую эти затраты лишь незначительные. Кроме того, их урезание может привести к нарушению прав сотрудников.
Сокращение численности работников
Снижение количества персонала — радикальный вариант сокращения издержек. Работодатель имеет законное право сокращать те должности, которые, как ему кажутся, больше не требуются организации и в будущем не будут полезны для бизнеса. Сотрудников, находящихся на таких должностях, можно увольнять согласно ст. 81 ТК РФ.
Процесс сокращения штата четко регламентируется. Основные стадии:
- Уведомление сотрудников о сокращения штата минимум за 2 месяца до даты увольнения. Работникам, попавшим под сокращение должностей, нужно предложить свободные вакансии компании.
- Извещение службы занятости. Юридические лица информируют о сокращении персонала минимум за 2 месяца до начала снижения численности работников, о массовых увольнениях — минимум за 3 месяца. Для индивидуальных предпринимателей сроки иные — 2 недели и также 3 месяца.
- Определение сотрудников, которые имеют преимущество при сокращении штата.
- Увольнение персонала и проведение всех выплат, причитающихся ему по закону, включая выходное пособие.
Очевидно, что непосредственно на сокращении штата сэкономить нельзя. В ряде ситуаций персоналу предстоит выплатить до трех окладов. Но в дальнейшем высвободится существенный объем финансовых средств. Деньги можно будет направить на восстановление и рост предприятия.
При увольнении сотрудника бухгалтер зачастую сталкивается с различными вопросами по расчету окончательной суммы. Чтобы не сделать ошибки и не допустить судебного разбирательства с работником, используйте программу 1С: ЗУП. Она поможет рассчитать все суммы при окончательном расчете в соответствии с действующим законодательством.
Как в 4 раза сократить расходы на бизнес? / Ян Арт, Александр Ялин и Дмитрий Куликов
Чтобы узнать как автоматизировать рутинные задачи, сэкономить время и снизить риск ошибок, связанных с человеческим фактором с помощью 1С:ЗУП обращайтесь к экспертам Первого Бита в вашем городе.
Снижение зарплаты
Наиболее рискованный вариант сокращения расходов на персонал. В соответствии с Трудовым Кодексом, ухудшение финансового состояния компании не является поводом для снижения заработной платы сотрудников. В особенности, в части окладов и тарифных ставок. Для таких действий должны быть абсолютно иные основания. Для примера, согласно ст.
74 ТК РФ работодатель имеет право уменьшить оклад и/или тарифную ставку, если произошли изменения организационных или технологических условий труда. В список данных изменений входят:
- Применение новых механизмов, аппаратов, оборудования и т.д.;
- Внедрение новых производственных технологий;
- Введение определенных форм организации труда (подрядные, арендные, бригадные и другие).
Но регламенты ст. 74 ТК РФ можно использовать не раньше, чем через 2 месяца после информирования персонала. Естественно, можно воспользоваться порядком, указанным в ст. 72 ТК РФ, и согласовать снижение заработной платы путем подписания соглашения между сторонами. Но тут, скорее всего, можно будет говорить о превышении полномочий работодателя.
Если рассматривать разные стимулирующие надбавки и премии, то часто их уменьшение и увеличение — прерогатива компании. Если такие выплаты являются обязательными по локальному акту — Положению об оплате труда, то, возможно, их получится пересмотреть. Если они напрямую зависят от прибыли, то при отсутствии дохода выплаты в пользу сотрудников могут не проводиться на вполне законных основаниях.
Главное помните — общая величина зарплаты сотрудника, исполнившего установленные трудовые обязанности (нормы труда) и целиком отработавшего норму рабочего времени, не может быть меньше минимального размера оплаты труда (регионального или федерального).
Неполное рабочее время
Если загрузка персонала на рабочих местах значительно уменьшается, можно установить в организации неполный трудовой день. Т.е. при действующей норме 8 часов сотрудники станут отрабатывать меньше, например по 5 или по 7 часов, получая пропорционально уменьшенную зарплату. Введение режима неполного рабочего времени даст возможность не сокращать количество персонала и одновременно с этим экономить средства фонда оплаты труда.
Ст. 94 Трудового Кодекса РФ допускает введение режима неполного рабочего времени по согласию сторон. Как правило, с данной инициативой выступает сам сотрудник — беременная женщина, отец или мать ребенка до 14 лет и т. д. Компания может согласиться на просьбу работника, если он ценен, или ответить отказом, если на должности нужен сотрудник на полный рабочий день.
В условиях экономического кризиса стороны могут не соглашаться друг с другом. Поэтому тут стоит подумать о регламентах ст. 74 ТК РФ и ввести неполное рабочее время в связи с изменением технологических и/или организационных условий труда.
Сложность снова станет заключаться в том, что информировать штат о запланированных изменениях нужно не менее чем за 2 месяца. Нередко у предприятий нет возможностей в течение этого времени выплачивать полную заработную плату каждому работнику. Но это хорошее решение для тех компаний, которые заинтересованы в сохранении штата в кризис.
Удобные инструменты для учета кадровых событий, формирования приказов и других документов. Легкий переход на электронные трудовые книжки и больничные листы
Объявление простоя
Если фирма в сложное время лишается покупателей своего товара, у нее наблюдается затоваривание складов и уменьшение объемов производства. В таких условиях предприятие имеет право заявить о простое.
Согласно ст. 72.2, простой — временная остановка производства, которая произошла по организационным, технологическим или экономическим причинам. Но свести выплаты персоналу к нулю не выйдет. Так как время простоя, в соответствии ст. 157 Трудового Кодекса РФ, должно оплачиваться.
Сотрудникам должно выдавать две трети оклада или средней зарплаты.
Вместе с тем ТК РФ дифференцирует оплату времени простоя с учетом виновника его возникновения. Отметим, что, как правило, к вине компании-работодателя относят такие причины простоя, как:
- Снижение объемов продаж и производства в условиях спада в экономике;
- Отсутствие покупательского интереса и, соответственно, доходов.
По ст. 22 ТК РФ именно работодатель должен обеспечивать работой сотрудников в полном соответствии с условиями трудового контракта.
Период простоя не ограничен по времени. Персонал может быть отправлен домой или оставлен на своих рабочих местах. Этот пункт нужно указать в распоряжении (приказе) об объявлении простоя, и он не может оказывать никакого влияния на оплату «простойного» рабочего времени.
Важно определить завершение срока простоя конкретным методом. К примеру, публикацией приказа о возобновлении производственного процесса.
Альтернативные варианты оптимизации расходов на персонал
Альтернативные способы снизить затраты на сотрудников:
- Отправка в очередные отпуска.
- Перевод на удаленную работу.
Оба метода не приведут к существенному уменьшению зарплатных расходов.
Перевод на удаленку
Перевод на удаленную работу иногда позволяет экономить на компенсации за проезд, на питании, канцелярских товарах, электроэнергии, аренде офисных площадей. Если говорить конкретно о заработной плате, то уменьшить ее нельзя. Так как за выполнение трудовых обязанностей на удаленке сотрудник должен получать столько же денег, как за исполнение той же работы на территории предприятия. Об этом говорится в ст. 312.5 ТК России.
Отправка в очередные отпуска
В данном случае серьезно сэкономить также не выйдет. Здесь, по большей части, подразумевается оптимизация затрат во времени.
Чтобы не допустить крупных единовременных выплат, связанных с «массовым» уходом сотрудников в отпуска, в особенности в летнее время, работников с большим количеством не отгулянных дней, необходимо побуждать к соблюдению графика отпусков. Это даст возможность равномерно распределять отпускные выплаты на протяжении всего года.
Отправка в неоплачиваемые отпуска
В усугубляющейся экономической ситуации недобросовестные компании принуждают сотрудников подавать заявления на предоставление неоплачиваемых отпусков. Такое поведение законодательно запрещено. Инициатива о неоплачиваемом отпуске, согласно ст. 128 Трудового Кодекса РФ, должна исходить от персонала.
Если организация принудит работника уйти в отпуск без оплаты, последний может обратиться в трудовую инспекцию или подать иск в суд для взыскания компенсации морального вреда и недополученной за время вынужденного отпуска заработной платы.
Соответственно, отправка сотрудника в неоплачиваемый отпуск по инициативе компании может обернуться для работодателя огромными проблемами:
- Необходимость выплатить работнику не только зарплату, но и компенсацию морального вреда, если она будет указана в иске суду;
- Административная ответственность в форме крупных денежных штрафов.
Подводим итоги
Способы сократить затраты на работников:
- Объявление простоя;
- Введение режима неполного рабочего времени;
- Снижение численности штата;
- Уменьшение окладов и тарифных ставок.
Частично оптимизировать затраты на персонал позволит перевод сотрудников на удаленку и их отправка в очередные оплачиваемые отпуска.
Любой из указанных способов не должен ущемлять права персонала. Если суд при обращении сотрудника выявит нарушение, компания будет обязана компенсировать не только «сэкономленную» зарплату, но и судебные издержки.
Персоналу российских организаций рекомендуется с пониманием относиться к уменьшению заработной платы в период экономического кризиса. Нередко, в особенности в небольших фирмах, может не быть финансовой «подушки безопасности», позволяющей выплачивать прежнюю зарплату в условиях значительно просевшей прибыли. Но и допускать злоупотреблений со стороны работодателя также не нужно.
Как сократить затраты, не убив бизнес, или что можно безболезненно отрезать у компании?
Привет! Меня зовут Иван Шестак, редактор сервиса управленческого учёта «Финансист». Мы говорим про деньги компаний простыми словами и даём пищу для ума предпринимателями и финансистам.
69 просмотров
Бизнесу необходимо избавляться от бесполезных «пожирателей ресурсов» и концентрироваться на том, что помогает двигаться дальше. Но, как правило, у компаний практически нет лишних затрат, которые можно безболезненно урезать. В такой ситуации необходимо ювелирно управлять затратами, начав с корректного учёта.
Специально для блога «Помощник финансиста» ведущий финансовый аналитик Зоя Стрелкова подготовила большой материал о том, как сокращать расходы и не вредить бизнесу.
Руководитель направления «Экономика компании» в АРБ Про
Сначала правильно учесть, потом сокращать. Что такое учёт затрат?
Учёт затрат — не просто правильный подсчёт всех выплат, расходных накладных и актов выполненных работ от подрядчиков. Учесть затраты = установить связь между затратами и тем, ради чего они производятся.
Как правило, бизнес не тратит деньги просто так — расходы связаны с определенным действием. Лучший способ сокращения затрат — устранить те из них, которые компании не нужны. Худший — «обрезать» затраты, которые связаны с жизненно важными операциями.
Как поделить затраты?
Для начала определяем объекты затрат, вокруг которых будет строиться вся система.
- Самые главные объекты — те, что связаны с получением прибыли прямо сейчас. Это продукты компании — товары или услуги, а также заказы конкретных клиентов.
- Другие объекты затрат нужны, чтобы получить прибыль в будущем. Это, например, мероприятия по разработке и продвижению новых продуктов или выходу на новых клиентов.
Помимо объектов, затраты компании можно разделить по отношению к этим объектам — на прямые и косвенные.
- Прямые затраты — те, которые можно однозначно отнести к конкретному объекту затрат. Если мы производим вареники, то для них прямыми затратами будет творог для начинки. Если разрабатываем программное обеспечение, то прямые затраты — заработная плата программистов, создающих код.
- Косвенные затраты — те, которые нельзя однозначно отнести к одному объекту затрат. Если в цехе, кроме вареников, делали еще и чебуреки, то электричество в цехе тратили для производства обоих продуктов. Аналогично и с разработкой IT-продукта — затраты бухгалтерии на подготовку квартальной отчетности касаются всего, что в это время делала компания: и разработки, и продажи лицензий, и технической поддержки. Посчитать простым способом, какая часть этих затрат приходится на отдельный продукт, не получится. Придётся придумывать какую-нибудь методику, то есть базу распределения.
Что будем сокращать?
Итак, у нас есть перечень объектов затрат и распределение всех расходов компании на прямые и косвенные. Осталось понять, как это поможет сократить расходы.
- Прямые затраты связаны с конкретным продуктом. Чтобы от них избавиться, надо убрать сам продукт. Остальная деятельность компании при этом не пострадает.
- Косвенные затраты связаны сразу с несколькими объектами. Так, если убрать из ассортимента вареники, цех всё равно придется освещать. С косвенными затратами работать сложнее — больше риск отрезать лишнее и нанести компании ущерб. Здесь необходимы большая аналитическая работа и специальный анализ затрат.
Прямые затраты
Начать сокращение расходов стоит с прямых затрат. Подойти к этому нужно радикально — убрать нерентабельные продукты.
Для этого считаем рентабельность каждого продукта по его валовой прибыли.
Валовая прибыль по продукту = Выручка − Прямые затраты,
Рентабельность = Валовая прибыль / Выручка.
Если после вычета прямых затрат, до распределения косвенных, рентабельность продукта выглядит низкой относительно остальных, собственнику нужно понять, генерирует ли этот продукт трафик.
Таким генератором, например, являются бананы в продуктовом магазине. Их рентабельность стремится к нулю, но магазин рассчитывает, что вместе с бананами покупатели возьмут и более прибыльные продукты. А если бананов не будет, то клиенты могут выбрать другой магазин.
Борьба за объём продаж
Бывает так, что время продукта прошло — спрос на него не растёт, а предложение многократно перекрывает этот спрос. С этим сталкиваются, например, небольшие производства, когда пытаются выпускать продукцию в низких ценовых сегментах. Их федеральные конкуренты могут сделать это дешевле — борьба становится неравной, и лучше из неё вовремя выйти, пока потери не стали чрезмерно велики.
Или, наоборот, достаточно сложное и высокотехнологичное производство сталкивается с конкуренцией со стороны небольших предприятий, которые мало думают про качество, но зато выпускают простые и дешёвые товары. В этом случае нужно прекратить бороться за хлебные крошки и сосредоточиться на надежной продукции для аудитории, которая ценит качество.
С какими продуктами прощаемся?
Нужно избавиться от продуктов, которые:
- вносят минимальный вклад в прибыль компании;
- не являются важными генераторами трафика, то есть к ним не «цепляются» более рентабельные позиции;
- не имеют перспективы роста выручки и рентабельности.
Нужно быть готовым отказываться от привычных продуктов и искать варианты для повышения эффективности бизнеса. Например, если из-за санкций и проблем с логистикой упаковка стала дороже, можно попробовать выбрать другую. Так, зубная паста может помещаться не только в тубу, с которой ожидаются проблемы, но и в пластиковый флакон с дозатором.
Direct-costing как метод учёта
Однако не все затраты однозначно связаны с продуктами. Многие обеспечивающие или управленческие службы в компании работают «на всех». Если просто равномерно распределять их затраты по продуктам, это не добавит ясности.
Рассмотрим достаточно простой и очевидный метод учёта затрат, который подойдет многим компаниям — direct-costing, или учёт по прямым затратам.
В чём суть подхода
Суть direct-costing в том, что себестоимость продукции рассчитывается только на основе прямых затрат.
Объект затрат — конкретное наименование товара, услуги или продукции предприятия. Например, определенная номенклатура хлебобулочных изделий или монтажных работ.
Стоимость объекта затрат — сумма прямых переменных расходов, которые потребовались, чтобы его приобрести или создать. Расходов, которых не будет, если компания не создаёт этот объект. Например:
- Стоимость муки, дрожжей и других ингредиентов или сдельная оплата пекаря, чтобы приготовить булочки. Если эти булочки выводят из ассортимента, то предприятие не будет закупать для них муку и выводить на работу пекаря.
- Стоимость материалов и прямых трудозатрат бригады, которые потребовались для монтажа определённого устройства. Если у предприятия нет заказов на такой монтаж, то материалы не используются и бригада не работает.
Никакие косвенные расходы на объекты затрат не распределяются. Технолог присматривает одновременно за сдобными булочками, ржаным хлебом и пшеничными багетами? Хорошо, мы учтём его заработную плату отдельно, как общепроизводственные расходы, не распределяя между видами продукции. В этом заложена логика: мы постоянно оплачиваем труд технолога, и нам выгодно, чтобы за эти деньги он «пропустил через себя» как можно больше разных хлебобулочных изделий.
Преимущества метода direct-costing
1. Простота и понятность. Чтобы видеть прямые переменные затраты по продукту, надо всего лишь организовать первичный учёт расхода материалов и трудозатрат на местах, где создается продукция или оказывается услуга. И всё — больше никаких сложных выкладок и распределений. Руководитель, которому важно понимать, что стоит за цифрами, точно не запутается.
2. Сопоставимость данных от периода к периоду. Вернёмся к примеру с технологом. Его заработная плата постоянна, а объём выпуска может быть разным. Чем больше выпуск, тем меньшая часть зарплаты технолога приходится на каждую булочку или багет. И наоборот, в периоды низких продаж наши булочки становятся дороже, даже если сырье и сдельная оплата по ним не менялись.
Сравнение по прямым переменным затратам исключает влияние изменений объема продаж.
3. Аналитичность для управленцев. Учитывая продукцию по прямым переменным затратам, мы исключаем лишний «шум» при анализе себестоимости, чтобы всегда знать, в чём проблема:
- мука подорожала, и каждое изделие стало дороже;
- с мукой и ингредиентами всё в порядке, но постоянные затраты выросли;
- с мукой и ингредиентами всё в порядке, постоянные затраты не выросли, просто мы слишком мало продаем для уровня косвенных затрат.
4. Корректный расчет экономического эффекта от вывода продукта из ассортимента. Если мы перестаем продавать одно наименование продукции, товара или услуги, то уходят только связанные с ним прямые переменные затраты. Косвенные затраты остаются с нами. Если мы отказались от продукта и случайно посчитали снижение косвенных расходов, то нас ждет неприятный сюрприз — мы не сэкономили.
5. Гибкий бюджет и более достоверный анализ отклонений «план-факт». Объём и структура продаж чаще всего отклоняются от плана. Мы могли запланировать количество «средних» объектов, где будем проводить монтаж электрооборудования. По факту, часть объектов оказывается в рамках плана, а часть — более материалоемкими.
Постоянные затраты в это время живут своей жизнью. Отклонения по ним чаще связаны не с деятельностью на объектах, а с тем, что расходы бухгалтерии увеличились из-за нового режима налогообложения. Учитывая прямые затраты по объектам, мы можем анализировать отклонения и находить их причины.
Это далеко не всё, что даёт метод direct-costing. Но надо поговорить и о его ограничениях.
Когда использовать direct-costing «можно, если осторожно»
Для ценообразования методом «затраты плюс»
Цену реализации товаров, услуг или продукции нам подсказывает рынок. Мы смотрим на продукты-аналоги, понимаем, в чём наш продукт лучше или хуже, и отстраиваемся по цене. Но чтобы определить цену, мы параллельно используем метод «затраты плюс»: к стоимости продукта прибавляем желаемую наценку.
«Затраты плюс» — всегда риск прибавить слишком много или слишком мало.
Если прибавить желаемую наценку к стоимости, сформированной исключительно по прямым переменным затратам, то риски значительно возрастают, потому что direct-costing видит только часть затрат компании.
Влияние продуктов на экономику бизнеса нелинейно. Продукт может быть низкорентабельным по прямым переменным затратам. Но если он продается практически без участия людей, без сложного документооборота, то косвенных затрат он практически не создаёт. Наоборот, за счет большого объёма реализации он покрывает затраты и формирует прибыль даже при минимальной наценке. А мы этого можем не увидеть.
Для оценки рентабельности продукта и решения его дальнейшей судьбы
Периодически мы пересматриваем ассортимент и решаем, что сделать с тем или иным продуктом:
- оставить как есть;
- выделить маркетинговый бюджет и стимулировать рост продаж;
- снизить стоимость;
- вывести из ассортимента.
Direct-costing не должен быть единственным аргументом для решения судьбы продукта. Это хорошее начало разговора о возможном решении.
Если выстроить в ряд все продукты компании, сопоставив их долю в прибыли и рентабельность, то мы увидим самые разные сочетания параметров. Низкорентабельные продукты могут оказаться как источниками убытка, так и генераторами трафика, привлекающими покупателей для сбыта более наценочного ассортимента. Высокорентабельные продукты «пожирают ресурсы».
Прежде чем принимать решение, всё надо изучать и проверять — не только отчёты о себестоимости.
Каким бизнесам подходит direct-costing
- Торговым организациям, у которых главная статья затрат — стоимость закупаемых товаров.
- Материалоёмким производствам, где основная разборка идёт в области снижения расходов и потерь в натуральном выражении, поисков наилучшего способа закупки сырья и комплектующих.
Каким бизнесам не подходит direct-costing
Компаниям, у которых доля прямых переменных затрат в общем составе расходов оказывается сравнительно мала, а основные затраты — те, которые непонятно, как распределить на конкретные продукты. В таком случае лучше использовать метод ABC-costing, то есть учёт затрат с анализом причин их возникновения.
Подписывайтесь на Telegram-канал «Помощник финансиста», чтобы узнать больше о финансовом менеджменте и автоматизации.
Источник: vc.ru
Способы сокращения и оптимизации ФОТ
Фонд оплаты труда (ФОТ) – это значительная часть расходов любого предприятия, а его оптимизация – актуальная задача, стоящая перед каждым руководителем или владельцем бизнеса. Кроме самих расходов на оплату труда, финансирования требуют и налоговые платежи. А ставки, по которым облагаются зарплаты, довольно высоки. Поэтому для всех, кто заинтересован в развитии бизнеса и экономии активов, экономия средств ФОТ постоянно находится в числе приоритетных целей.
Как оптимизировать эти расходы?
Существует три самых распространенных варианта экономии средств на оплату труда:
- Выплата так называемых «серых зарплат» — когда сотрудник получает вознаграждение за свою работу или большую его часть не официально, через кассу или на карту, а в конверте.
Такое решение все еще очень востребовано, хотя его неправомерность и опасность для компании давно известны и вполне очевидны. Если руководитель будет пойман на выплате «серой» зарплаты, ему могут грозить штрафы до 40 % от суммы сокрытых таким образом средств. При этом нужно понимать, что каждый контрагент с подозрительно низкими официальными зарплатами автоматически привлекает повышенное внимание налоговой службы. Так что, схема с конвертами рано или поздно будет раскрыта.
Единственный законный способ снизить расходы и сократить ФОТ, не отказываясь от имеющейся численности штата и размера зарплат – перейти на УСН и по возможности перевести часть персонала на ИП. Таким образом правоотношения работодателя и работника переходят в формат «заказчик услуги — исполнитель», а значит, обе стороны могут значительно экономить на налогах. Вместо 13 % НДФЛ работник будет платить всего 6 % со своего дохода, как ИП. А для работодателя – заказчика суммы, переданные исполнителю услуг, не входят в ФОТ и не облагаются соответствующим налогом. Также сэкономить, используя схожую схему можно, переведя часть процессов на аутсорсинг.
- Замена части денежных выплат вещественными. Это в том числе — хорошо знакомая всем представителям старшего поколения выплата «натурой» — то есть продукцией, которую выпускает компания, а также популярный в последние несколько десятилетий «соцпакет».
Налоговый Кодекс не предусматривает налогообложение для подарков стоимостью до 4 000 рублей. В такой же сумме может быть оформлена материальная помощь, не облагаемая налогом. От фискального внимания избавлены также: организация питания работников (по принципу «шведский стол»), приобретение фитнес-карт или страховок.
- Изменение способов формирования ФОТ.
Само собой, самый простой и действенный способ экономии фонда оплаты труда – это снижение штатной численности и рост производительности. Но есть и другие, более доступные и менее драматичные в социальном плане варианты.
Оплата труда – это основные и дополнительные выплаты, наличие, размер и соотношение которых регламентируются статьей 255 НК РФ. Значительно снизить ФОТ может проведение аттестации рабочих мест. Если эту работу правильно организовать, целый ряд рабочих позиций можно причислить к вредным производствам. Для сотрудников, занятых такой работой, предусмотрены доплаты, не облагающиеся налогом. И главное: их максимальный размер нигде в законе не прописан.
Какие данные и документы нужно проанализировать для оптимизации ФОТ?
Начать стоит со штатного расписания. Для выявления неэффективных позиций и отступления от оптимальной численности штата можно использовать кадровый аудит. Глубокий профессиональный анализ деятельности фирмы поможет найти слабые стороны и разобраться с типичными управленческими ошибками. В частности, важно проследить, чтобы административно-управленческий аппарат компании не превышал по своей численности сотрудников, производящих продукцию или оказывающих услуги. Руководителей всех уровней может быть не больше 40 %.
Далее стоит рассмотреть структуру затрат на оплату труда. Частая причина неэффективного расходования ФОТ – низкое качество работы, простои, аварии и поломки, приводящие к неоправданному увеличению рабочих и сверхурочных часов. Разобравшись с самой системой организации работы и контроля эффективности, можно обнаружить значительные резервы.
Остались вопросы?
Заполните форму, и наш эксперт свяжется с вами!
Варианты сокращения ФОТ
Для предприятий, переживающих нелегкие времена или для компаний, руководители которых хотят пересмотреть затраты на выплаты работникам, при этом повысив качество и производительность труда, законом предусмотрен целый ряд решений.
- Выплата переменной части зарплат только при достижении определенных результатов сотрудниками (подробно прописывается в локальных нормативных актах).
Чтобы использовать эту меру, нужно включить в Положение об оплате труда подробное описание условий, при которых производится выплата ежемесячных премий. Это может быть выполнение плана или достижение других измеряемых показателей.
- Введение прямой зависимости размера заработной платы от результатов работы.
Это значит, что не только премия зависит от выполнения плана, но весь оклад сотрудника напрямую завязан на объем и на качественные характеристики результатов его работы. Система эффективной оплаты труда не только помогает оптимизировать расходы на эту сферу, но и заметно мотивирует сотрудников. Ее условия нужно как можно более подробно прописывать в трудовых договорах.
- Перевод части сотрудников на дистанционную работу.
Это решение подходит далеко не всем компаниям, а главное – требует усиления качества управленческого контроля и менеджмента. Но, если есть процессы и работы, которые не требуют непосредственного присутствия на его территории, можно перевести часть персонала на режим «хоум-офис», снизив затраты на заработную плату («надомники» получают меньше), а также – оборудование рабочего места.
- Ограничение срока действия надбавок и доплат.
В трудовом Кодексе предусмотрена возможность для работодателя обоснованно увеличивать размер зарплаты работников в периоды расширения зоны обслуживания, при сезонных пиках, во время исполнения обязанностей временно отсутствующих работников. Соответственно, когда оснований для доплаты нет, заработок уменьшается. При этом срок действия надбавок всегда четко прописывается в приказах и допсоглашениях.
- Сокращение числа занятых в производстве сотрудников.
Этот способ предполагает кропотливую оптимизацию всех рабочих процессов таким образом, чтобы можно максимально точно рассчитать потребность в персонале. При этом, прежде чем прибегать к этому способу, нужно просчитать все плюсы и минусы. Иногда на практике сокращение рабочих рук приводит к росту расходов. Например, внедрение автоматизированных линий производства, хотя и сокращает количество неквалифицированного персонала, требует участия квалифицированных рабочих, зарплата которых обычно выше.
- Оценка потерь рабочего времени и выявление «лишнего» персонала.
Подобные задачи решаются при помощи регулярной фиксации рабочего процесса (фото, видео, скриншоты мониторов и т.д.). Такие методы позволяют выявить непроизводительные траты рабочего времени и рассчитать, с какой частью сотрудников можно попрощаться без ущерба для эффективности.
- Увеличение производительности труда.
Если имеющиеся сотрудники за рабочий день могут произвести больше товаров и услуг, чем было запланировано, значит, их количество можно сократить. Вкладывая усилия и средства в развитие технологий и организацию процесса, работодатель может оптимизировать штат и снижать расходы на зарплату.
- Перераспределение функционала.
Можно проанализировать рутинные задачи и передать их исполнение смежным специалистам или подразделениям (с определенной доплатой), но отказаться от сотрудников, занятых только ими. Например, отказаться от пеших курьеров и поручить доставку документов транспортной службе.
- Универсализация.
Лучше пользоваться услугами одного специалиста более широкого профиля, и платить ему больше, чем нанимать нескольких узкопрофильных работников с меньшими окладами. В итоге общие расходы на одного «универсала» окажутся в разы меньше.
- Отказ от переплат недогруженному персоналу.
Если в штате есть специалисты на окладе, загруженные не постоянно, а время от времени, стоит отказаться от них. А функционал передать на аутсорсинг.
- Ненормированный режим.
Если в трудовом договоре указан такой характер работы, сверхурочные сотрудникам можно не платить. Переработки при этом в законном порядке компенсируются дополнительными тремя днями к отпуску.
- Дополнительный персонал вместо оплаты сверхурочных.
Этот способ хорош для предприятий, на которых многие сотрудники работают больше нормированного времени. Если оплата дополнительных часов в полуторном или двойном размере складывается в значительные суммы, дешевле бывает нанять еще одного сотрудника и платить ему в одинарном размере.
- Удаление вакантных единиц из штатного расписания.
Если свободная должность не закрыта давно, имеющиеся сотрудники справляются с работой, а поиск кандидата не ведется, нужно исключить эту позицию из штатного расписания, а ее оклад – из ФОТ.
- Сокращение численности или штата.
Радикальный метод, который зачастую ведет к значительному оздоровлению предприятия и к экономии ресурсов.
Почему стоит обратиться в компанию «Проверка труда?
В нашей команде – опытные эксперты в области трудового права и кадрового аудита, которые готовы взять на себя поиск и внедрение решений, повышающих эффективность вашего бизнеса. Мы всегда ориентируемся на запрос клиента и знаем, как решить поставленную задачу наиболее быстро и выгодно.
