Чтобы компания достигала большой цели, нужно, чтобы каждый сотрудник прилагал усилия. Но одного желания мало, нужно понимать, как достичь этой цели: шаг за шагом. Система мотивации и оценки деятельности поможет команде сконцентрироваться на конкретных задачах. Конечно, если будет понятной и простой в расчетах.
3969 просмотров
Делимся, как определить какие метрики отслеживать и как создать рабочую систему мотивации и KPI.
Project management photo created by pch.vector
Зачем нужны метрики
У каждого бизнеса есть глобальная цель. Чтобы сократить путь к ней, нужно на старте определить инструменты для ее достижения и желаемые сроки. Поэтому в каждой компании есть общая стратегия, а уже на её основе создаются маркетинговая и производственная стратегии. Для оценки понадобится система оценки результата — система KPI, key performance indicator. Фактически, KPI — это еще и модель достижения результата, инструкция.
Внедрение системы KPI позволяет сделать процесс начисления зарплаты прозрачным. Также с ее помощью предприниматель может быстро оценить работу отделов без погружения в нюансы их задач. Система облегчает контроль текущего положения дел предприятия и, при необходимости, поможет скорректировать работу.
Классификация и типы ключевых показателей (KPI) бизнес-процессов
Система KPI состоит из следующих элементов:
- Определение целевых показателей
- Постановка целей
- Построение системы оплаты
- Отслеживание выполнения целевых показателей
- Анализ достигнутых результатов
- Корректировка целевых показателей
Какими бывают KPI
Существуют разные классификации ключевых показателей. Например, их можно разделить на запаздывающие и опережающие. Первый тип позволяет проанализировать уже прошедший период, оценить результаты деятельности. Опережающие показатели используются для управления процессами текущего периода и достижения поставленных на него целей.
Одна из наиболее распространенных и универсальных классификаций выделяет несколько видов KPI:
- Отражающие результат: эти метрики позволяют количественно оценить результат действий за заданный период;
- Отражающие функционирование: KPI, которые показывают выполнение задач и позволяют установить соответствие бизнес-процесса рабочей инструкции;
- Отражающие затраты: показатели, которые нужны для отслеживания количества ресурсов, затраченных при работе;
- Отражающие эффективность: метрики, которые демонстрируют соотношение результата и общих затрат ресурсов;
- Отражающие производительность: показатели, которые демонстрируют взаимосвязь временных затрат и полученного в итоге результата.
Для управления компанией понадобится набор KPI разных типов. Он позволит руководителю держать руку на пульсе, контролировать текущие процессы и прогнозировать рост в будущем.
Как выбрать показатели для отслеживания
Чтобы определить какие KPI нужны предприятию, необходимо придерживаться следующих правил:
Библиотека бизнес-процессов и ключевых показателей (KPI)
- Сформулируйте для себя цель внедрения KPI. Начните с узких мест: к ним могут относиться, например, низкая конверсия рекламных обращений в сделки, постоянные претензии от клиентов о срывах сроков поставок или большой процент отказов на последней стадии заключения договора.
- Не набирайте сразу много метрик. Количество показателей должно быть необходимым и достаточным, действуйте постепенно. Если метрика не помогает принять верное решение, то не используйте ее, экономьте силы и время.
- Не усложняйте. KPI — это прежде всего измеримый показатель.
Хороший пример метрики: 30 исходящих звонков длительностью более трёх минут в день на одного менеджера.
Плохой пример: 30 качественных звонков в день на одного менеджера. Понятие «качественного» звонка потребует дополнительной расшифровки и оставит место для разночтений.
Как определяется состав показателей? Разрабатывая показатели KPI, используйте ключевые показатели:
- Отберите все бизнес-процессы, в которых сотрудник участвует в качестве исполнителя;
- Составьте перечень всех показателей этих бизнес-процессов;
- Выберите среди показателей бизнес-процессов 3-5 наиболее приоритетных.
Выберите KPI, которые помогут сотрудникам работать проактивно, а не заниматься только решением проблем, которые возникают.
Начнем с отдела маркетинга. В первую очередь ему нужны KPI для оперативного управления:
- количество новых заявок в единицу времени;
- CAC — стоимость привлечения клиента общая и по рекламным каналам.
Также маркетологам важно отслеживать:
- рост объемов продаж из рекламных каналов;
- ROI — окупаемость маркетингового бюджета;
- LTV — количество денег, которое приносит компании клиент на протяжении всего периода взаимодействия с ней;
- количество посетителей сайта;
- стоимость клика в разных рекламных каналах.
Для отдела продаж подходящий набор KPI выглядит следующим образом:
- объем продаж в единицу времени;
- количество закрытых сделок;
- средний чек;
- количество сделок в работе;
- конверсии на каждом этапе продаж в каждой воронке;
- количество отказов.
Для отдела разработки можно учитывать и анализировать такие метрики, как:
- количество проектов в работе;
- количество закрытых проектов в единицу времени;
- срок создания проекта, с этим показателем нужно обращаться аккуратно, но взять в работу стоит;
- маржинальность проекта.
Также при создании системы KPI для организации нужно учесть индивидуальные показатели, которые позволят проконтролировать работу отдельных менеджеров. Их примерный перечень:
- количество активных действий: звонков, коммерческих предложений, встреч и других;
- количество сделок в работе;
- количество отказов.
Аналогичные наборы можно составить для любого другого бизнеса, главное — начать с целеполагания и не торопиться. Опросите менеджеров о их ежедневной работе, обратитесь к своей бизнес-стратегии — это также поможет понять, какие показатели важны для сотрудников вашей компании, как добиться их выполнения и отследить результат.
Не забывайте, что для системы KPI важны регламенты. Это производственные инструкции, которые объясняют, как достигать поставленных KPI. Они дают сотруднику конкретный перечень действий, позволяющих добиться цели и описать результат количественно. Использовать метрики без регламентов — все равно, что дать человеку сложный инструмент, который он видит впервые, и сказать «Действуй!». Возможно, сотрудник разберется, будет работать по наитию, но эффективность такого подхода невелика.
Разработкой системы KPI, регламентов и обучением и ежедневным контролем занимается руководитель отдела. Это необходимо, чтобы система влилась в бизнес-процессы предприятия и давала результаты, а не осталась только на бумаге.
Как построить систему оплаты?
Когда для каждого сотрудника определили состав его показателей KPI, поставили цели и задачи, надо составить четкие правила начисления премии:
- Определить, как каждый из показателей влияет на вознаграждение. Например, у вас пять показателей и выполнение всех – это 100% премии, но так же у каждого есть свой удельный вес: 50%, 15%, 10%, 10% и 5%.
- Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов
Источник: vc.ru
Создаём KPI и Систему Сбалансированных Показателей своими руками. Часть первая — теоретическая
KPI и ССП — инструменты, которые позволяют собственнику или руководителю «держать руку на пульсе бизнеса», а проще говоря понимать что в настоящий момент происходит с компанией, выполняет ли она заранее определённые стратегические цели.
В общем классическая ССП — штука хорошая, но недешёвая. Системы показателей создаются большими командами высокооплачиваемых консультантов в течении нескольких месяцев. Причём не только создаются, но и поддерживаются. Дело в том, что ССП — штука не статичная и при изменении внешних и внутренних факторов (кризис, санкции, выход на рынок конкурентов ) должна быть адаптирована.
Ну и конечно же не нужно забывать о программном обеспечении для контроля выполнения показателей. А она тоже не три копейки стоит. А тысяч 30 евро.
Вот поэтому Системы Сбалансированных Показателей у нас до сих пор считаются игрушкой для корпораций. Хотя на западе их активно использует большинство средних и даже мелких компаний.
И сейчас я хочу поделиться практическим опытом как мы внедряли ССП и KPI в нашей компании.
Сразу скажу, что не претендую не лавры Нортона и Каплана (разработчиков теории ССП) и даже на то, чтобы сделать академический пересказ их учения. Желающих приобщиться к классическому ССП ждут толстые и умные книги, а я буду описывать весьма адаптированную и упрощенную модель.
Для начала давайте определимся с терминами. KPI (Key Performance Indicator), он же КПЭ (Ключевой Показатель Эффективности) — некая абсолютная или относительная величина, которая описывает состояние функционирования конкретного участка бизнеса компании. Звучит сложно? Это я ещё не дал формальное определение «это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов». Давайте разбираться!
«Конкретным участком бизнеса компании» может быть все что угодно. Количество денег на счету, скорость отгрузки заказов и конечно же самый любимый — объем продаж. Всё, что вам важно знать о вашем бизнесе. Причём объем продаж отдельно считается по каждому менеджеру, каждому отделу и всей компании в целом.
Таким образом, KPI является неким аналогом датчиков, которыми обвешивается ваша компания и на основании значений которых вы можете судить насколько эффективно она работает.
Стоп! Как вы можете судить об эффективности на основании абсолютных значений? Объем продаж 100 тыс. рублей — это хорошо или плохо? Поэтому наряду с абсолютными показателями используются относительные.
Вот например, план продаж у менеджера 1 миллион рублей. Если он продаст от 0 до 500 тысяч, то результат будет плохим. От 500 до 900 тысяч средним, а свыше 900 тысяч — хорошим.
Что мы только что сделали? Поделили возможные значения KPI «Объем продаж» на диапазоны, сделали новые KPI c дискретными значениями «плохо», «средне», «хорошо». Теперь с первого взгляда можно понять какой отдел и менеджер не выполняет план. Красивей всего показывать статус выполнения плана в виде многопозиционных индикаторов — того же светофора.
А ещё можно перевести выполнение плана продаж в проценты. Тем самым во-первых получим ещё один вариант KPI, но уже с конечным диапазоном значений. А во-вторых, сможем на одном индикаторе (спидометр-тахометр / градусник) совместить отображение двух KPI. Стрелка показывает % выполнения, а шкала поделена на зоны.
Вот как выглядят различные варианты индикаторов
Идём дальше. Наши показатели расположены на нескольких уровнях — например есть выполнение плана продаж для конкретного менеджера, для отдела, для всей компании. На самом нижнем уровне абсолютные цифры берутся из информационной системы или вводятся вручную. А их основе вычисляются показатели более высоких уровней.
Для объёмов продаж всё просто — достаточно просто сложить цифры. А вот для более сложных показателей придётся повозиться — тут могут использоваться достаточно сложные формулы и логические конструкции.
Как обычно внедряются KPI в российских компаниях? Выбираются те показатели, смысл которых всем понятен (да-да, снова выполнение плана продаж), прописываются на самом нижнем, максимум на среднем уровне. На самом верхнем уровне — уровне кампании прописывается что-то глобальное, вроде количества денег на счетах. И на этом все останавливается.
Нет, такая реализация лучше, чем никакой. Но дело в том, что в реальном мире все части вашего бизнеса и компании связаны между собой. Если инженер их службы поддержки продаж нахамит клиентам, то продажи упадут. Если персонал плохо обучен, то не сможет качественно работать. Если клиенты ждут заказов со склада две недели, то они уйдут к конкурентам, которые все за два дня привозят.
- ряд показателей, описывающие работу компании связаны между собой;
- показатели находятся на разных уровнях иерархии (компания, отдел, сотрудник и т.п.);
- показатели распределяются по четырём перспективам (группам), которые обычно называются:
финансы
клиенты
внутренние бизнес-процессы
развитие и обучение
Давайте разберём последний пункт более подробно.
Представьте себя на месте собственника компании (вполне возможно именно им вы и являетесь). Вы поймали золотую рыбку, она вам предлагает желание загадать. Скажете ли вы ей — «хочу, чтобы моя компания выполнила план на 100%»? Вряд ли. Скорее вы захотите стать компанией номер 1 в своей отрасли.
Вот это и есть стратегия.
- Определить стратегию развития компании — выход на зарубежные рынки
- Установить стратегические цели — объем продаж на зарубежных рынках через 3 года $5M в год
- Составить план стратегических инициатив по каждой перспективе отдельно
- Составить план реализации каждой стратегической инициативе
- Составить список показателей, которые будут отвечать на вопрос, насколько хорошо реализуется конкретная стратегическая инициатива
В результате должна получиться такая картинка (ну и конечно куча документации к ней):
Кажется, что все это очень сложно и долго. На самом деле не очень, а некоторые упражнения, которые вы выполните при создании ССП помогут вам повысить понимание как развивать компанию.
В следующий раз мы поговорим о том как создавать ССП с помощью ручки и бумаги, а внедрять в компании с помощью Microsoft Excel.
И большая просьба дочитавшим до этого места ответить на опрос ниже — очень интересно узнать у многих ли компаний дошли руки до внедрения ССП И KPI.
Источник: habr.com
Как правильно составить KPI и начать с ним работу (на примере производственной компании)
Светлышева Ольга Юрьевна,
преподаватель Центра по направлению
Управление персоналом и кадровому делу
- Использовать стандартные атласы KPI (по отраслям): это сэкономило бы время, но у нас не было гарантии, что готовая зарубежная шкала впишется в работу нашей компании.
- Разработать собственные показатели: это соответствовало бы стратегическим целям и специфике нашей организации, но значительно увеличило бы время построения системы KPI.