Путь между началом и завершением проекта не всегда прямолинеен. Из-за постоянно растущих требований бизнеса, новых инструментов и технологий, удаленной работы команды или постоянных изменений на рынке легко потерять из виду свои проекты и то, кто за что отвечает, чтобы завершить их вовремя.
Матрица RACI – это простой инструмент управления проектами, который поможет вам визуализировать ваши инициативы и определить задачи, роли и обязанности, связанные с успешным завершением проекта.
Эта матрица может оказаться особенно полезной на этапе планирования проекта, когда планируется рабочая нагрузка на сотрудников, при ускорении процессов утверждения и принятия решений или уточнении полномочий для выполнения определенных задач.
Полезная матрица RACI поможет вам обеспечить прозрачность коммуникаций, избежать перегрузки ключевых участников и заинтересованных сторон и установить четкие ожидания для команды проекта. Посидеть с ключевыми участниками и заинтересованными лицами и набросать матрицу RACI – отличный способ прояснить ожидания, а если есть противоречивые мнения, вынести их на всеобщее обозрение. Проблема, конечно, в том, что всегда будут серые зоны. Не ждите, что матрица RACI устранит все конфликты вокруг полномочий по принятию решений.
Матрица ответственности, матрица RACI и матрица безответственности
Тем не менее, вы можете использовать ее как инструмент для стимулирования взаимодействия и прояснения разногласий, чтобы их выявить и решить возможные проблемы.
Это руководство поможет вам и вашей команде:
- Определить задачи проекта.
- Определить роли и обязанности.
- Создать визуальный инструмент для отслеживания ролей и обязанностей в проекте.
Во-первых, давайте начнем с понимания того, что такое матрица RACI. Матрица RACI – это инструмент, используемый для отображения ролей и обязанностей ключевых участников и заинтересованных лиц в рамках процесса или деятельности. Она позволяет определить, кто и каким образом участвует в выполнении той или иной задачи проекта. Более конкретно, она помогает нам определить, кто несет ответственность и принимает решение, кто исполнитель, кто консультируется и оказывает экспертную поддержку или информируется по каждой из задач проекта. Понимание нюансов между этими четырьмя категориями очень важно для успешного использования диаграммы RACI, поэтому давайте дадим им определение:
Исполнители (R) – это люди, которые предпринимают действия для выполнения задачи. Они отвечают за работу или принимают решение. За выполнение задачи может отвечать несколько человек, но для эффективности процесса принятия решений старайтесь, чтобы за выполнение одной задачи отвечал один человек.
Ответственный / подотчетный (A) – это человек, которому принадлежит задача или результат. Он может не выполнить работу сам, но он несет ответственность за то, чтобы она была завершена. Чтобы избежать путаницы и распределения ответственности, лучше иметь одного ответственного человека для каждой задачи проекта.
Консультируемый (C) – это лицо, роль или группа, которые помогут выполнить задачу. Они будут иметь двустороннюю связь с людьми, ответственными за выполнение задачи, предоставляя информацию и обратную связь по выполнению задачи.
Матрица RACI или Матрица ответственности
Информированные (I) – это люди, роли или группы, которые должны быть в курсе хода выполнения задачи. Они не будут иметь двусторонней связи, но держать их в курсе необходимо, поскольку на них повлияет конечный результат задачи/проекта.
Источник: hreducation.ru
Функции матрицы ответственности в проектном управлении
Когда мы определились с основными ролями в команде проекта, следует перейти к разработке весьма полезного документа, именуемого как матрица ответственности. Нам, уважаемый читатель, важно осознавать, что в ходе разработки матричной таблицы PM фиксирует комплекс не только ответственности членов группы, но и их полномочий. Предлагаю вам разобраться в этой теме подробнее.
Традиционные подходы и рекомендации
В руководстве PMBOK (пятое издание) матрица ответственности имеет также иные обозначения: «матричные диаграммы», «матрица RAСI». В отечественной практике этот инструмент часто звучит как матрица распределения ответственности. Под МО в PMI-руководстве понимается некая таблица, в которой показаны ресурсы, назначенные для каждого пакета работ. В ней отображаются связи между членами команды и этапами работ.
Для заполнения МО традиционно применяется методика RAСI. Это аббревиатурное название, сформированное по первым буквам слов: «Исполнитель» (Responsible), «Ответственный» (Accountable), «Консультант» (Consult before doing), «Наблюдатель» (Inform after doing).
Пример матрицы RACI из Руководства PMBOK
В зависимости от масштаба проекта PMBOK допускает использование МО на различных уровнях с разной степенью проработки ответственности членов рабочей группы. Если мы рассматриваем МО высокого уровня, то для построения матрицы привлекаются группы и подразделения команды с одной стороны и крупные компоненты ИСР – с другой. Напротив, МО низкого уровня «спускаются» до детализации распределения ответственности конкретных участников команд вплоть до уровня операций.
Российскую практику проектирования часто отличает расширение вариантов ответственности вплоть до включения в МО также и полномочий. Это вносит разбалансировку в матрицу. Иллюстрацию такого подхода вы можете увидеть ниже.
Пример матрицы ответственности инвестиционного проекта на территории России
Подзадачи и ответственность
Предыдущий пример наглядно демонстрирует ситуацию размытия фокусов на ответственности. Как избежать подобной ситуации? Вспомним, коллеги, подраздел, посвященный задачам управления. В нем мы разобрали важную категорию управления – «ответственность».
Тогда мы установили, что ответственность ресурса предполагает его право принять и обязанность выполнить задачу, не ссылаясь ни на какие препятствия. Позвольте напомнить пример красноярского охотника, который взялся за задачу доставить к сроку шкурки белок, битых в глаз, но под условием, что число их будет не более 45 вместо 100. Таково было его правило: браться только за то, что он способен сделать реально.
Ответственным ресурсом уникальной проектной задачи выступает менеджер. В момент планирования проекта его руководитель обязан обеспечить декомпозицию результата на подзадачи, последовательное выполнение которых автоматически приводит к решению ключевой задачи. Такую декомпозицию целесообразно производить коллегиально, привлекая членов команды управления проектом к работе методом мозгового штурма. Результатами его должны явиться иерархическая структура работ, план по вехам.
Обычно состав формулировок элементов таблицы соответствует функциональной доктрине управления:
- разработка ТЗ;
- развертывание прототипа системы;
- опытная эксплуатация и т.п.
Гораздо действеннее получается, если применять методы управления от задач. Предлагаю вашему вниманию пример такой декомпозиции.
Схема декомпозиции проектной задачи по внедрению продукта Y
Как составить эффективную матрицу зон ответственности
Чем вам поможет матрица зон ответственности, в чем ее суть, каков алгоритм построения и почему точки контроля не должны быть расположены слишком близко, порталу HR-tv.ru рассказала Екатерина Горяная , старший консультант международного кадрового холдинга.
Матрица зон ответственности — важный, крайне необходимый в современных организациях системный подход распределения обязанностей. Его используют при формировании и постановке задач перед подчиненными или группой сотрудников. Он достаточно затратный и требует много времени на подготовку. Поэтому не все компании используют его в полной мере.
Если говорить об алгоритме построения и формирования матрицы зон ответственности и его этапах, то здесь могут быть применимы различные подходы. Более эффективен будет процессный подход , подразумевающий участие каждого члена команды в рамках поставленной задачи. Другими словами, распределение ответственности внутри сформировавшегося коллектива, группы или команды.
Также будет эффективна модель RACI , на основании которой распределяются роли и зоны ответственности между участниками. Подход RACI состоит из четырех основных ролей:
Responsible (Исполнитель) – ответственен за определённый участок работы, он доверен только ему. Как правило, в зависимости от задачи, таких ролей может быть несколько.
Accountable (Ответственный) – управляет процессом, является его владельцем. Отвечает за ключевые показатели — качество, результаты и сроки.
Характеризуется высокой вовлеченностью, он управляет процессом стратегически, дает качественную и своевременную обратную связь. Такая роль должна быть единственная в рамках одной задачи.
Consulted (Эксперт) – обладает экспертизой в том или ином вопросе. Рекомендуется привлекать одного, не более двух экспертов, так как большое количество экспертов в рамках одной задачи может значительно затруднить коммуникацию и чревато профессиональными спорами.
Informed (Информирующий) – обладает всей информацией по процессу, может косвенно влиять на результат.
Первым шагом после выбора подхода необходимо определить, что станет основанием будущей матрицы . Лучше и эффективнее всего отталкиваться от стратегии компании, её политик и глобальных целей. Это могут быть коммерческая, маркетинговая, финансовая или другие стратегии и политики, в зависимости от задачи. Например, если необходимо повысить коммерческую привлекательность продукта или услуги, то за основу следует взять коммерческую и маркетинговую/продуктовую политику.
Вторым шагом является написание самой задачи или функции . Здесь можно начать с упрощенной модели «Задача – Функция» с постепенным добавлением точек контроля и KPIs. Введение KPIs должно быть постепенным, безболезненным и понятным для всех участников процесса. Рекомендую не планировать точки контроля слишком часто – промежуточные цели не должны быть легко достижимы.
Следующий шаг — определение участников и распределение ролей в рабочей группе. Для общего понимания идти следует сверху вниз, от глобальной цели до деталей. Более эффективно составлять матрицу вместе с ключевыми ролями в процессе. Матрица должна быть структурной, системной и понятной всем участникам процесса. Здесь также важно описать конкретные рабочие ситуаций и пути выхода из них.
Следующий шаг – введение KPIs . Эффективны будут качественные и количественные показатели, а также финансовые (прибыль, маржинальность, вознаграждение и другие), они тоже имею значение.
Итак, матрица зон ответственности создана, разработана и понятна всем участникам. Пора приступать к исполнению. В процессе реализации правильно составленная матрица зон ответственности может являться отличным подспорьем или даже некой шпаргалкой, в которой всегда можно посмотреть, кто именно отвечает за тот или иной подпроцесс. Матрица зон ответственности не должна вызывать негатив и непонимание со стороны участников.
И напоследок хотелось бы затронуть еще один аспект, являющийся ключевым во всем взаимодействии, а именно – правильно выстроенная коммуникация . Грамотное взаимодействие на основе доверия, открытости и вовлеченности является одним из составляющих успеха проекта. Безусловно, это оказывает огромный положительный эффект, направленный на сплоченность и достижение командного успеха компании в целом.
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
Источник: thehrd.ru