Построив несколько успешных бизнесов в России, екатеринбургский предприниматель Константин Шур «заболел» идеей создания глобальной компании. Он съездил на учёбу в Кремниевую долину и в несколько статусных вузов, пообщался со многими известными предпринимателями, но основные уроки получил всё-таки на собственном опыте. С седьмой попытки он нашёл «ту самую идею» — и сейчас строит в США глобальный бизнес. О своём пути к мечте Константин Шур рассказал порталу Biz360.ru.
Константин Шур – серийный предприниматель из Екатеринбурга. Окончил Уральский лесотехнический университет, мастер делового администрирования (МВА). В 2002 году основал полиграфическую компанию «Политек». С 2007 года развивает бизнесы в области информационных технологий, занимается автоматизацией предприятий ЖКХ и энергетики, производством оборудования под брендом «Линэрго» . В 2021 году основал консорциум предприятий автоматизации управления недвижимостью PropTechLab, вышел на международные рынки.
Как построить глобальный медиабизнес: путь украинской компании
Дело сдвинулось
Желание построить глобальную компанию у меня появилось в 2006 году, когда тот бизнес, которым я занимался, уже встал на ноги, и я достаточно хорошо чувствовал себя как в плане финансов, так и в плане самореализации.
Так получилось, что в это время под Екатеринбургом как раз проходила конференция, посвящённая глобализации бизнеса. И вот я поехал в загородный конференц-центр, но встрял в пробку. Большой 25-тонный длинномер загородил дорогу – и машины в обе стороны не могли проехать. Встал вопрос: попаду ли я на мероприятие, которое меня интересовало, или нет.
Людям, которые там уже скопились, я предложил: «Давайте сдвинем фуру на обочину». Они сказали: «Нереально сдвинуть такой грузовик, надо ждать специальную технику». Тогда я начал толкать эту фуру один, затем ко мне присоединился водитель, стали подключаться другие люди. И оказалось, что надо совсем не много человек, чтобы сдвинуть такую машину. В итоге все проехали и отправились по своим делам, а я осознал, что это знак: даже то, что кажется нереальным, вполне реально.
В тот момент я находился в Екатеринбурге, и мне казалось, что глобальный бизнес или IPO на бирже NASDAQ, или даже сами мысли об этом – это фантастика. Но благодаря тому случаю, всё это стало для меня вполне реальной миссией.
…На вопрос, как развивать бизнес, я бы ответил так: нужно гибко относиться к тому, что ты делаешь, фокусироваться на том, куда ты идёшь, и если что-то не получается, пытаться что-то поменять. О своей истории хочу рассказать через пивоты – это термин, который используют стартап-предприниматели.
Первый пивот: автоматизация бизнеса
Пивот – это термин, обозначающий резкое изменение направления стартапа, его ориентиры. Вы ещё много раз встретите тут это слово, потому что свои ориентиры мы меняли неоднократно.
Так же было со многими глобальными компаниями, которые выросли из стартапов. Вспомните Twitter или другие крупные соцсети: изначально их создатели ориентировались не на то, что потом выстрелило. Только постепенно они нащупали свою нишу на глобальном рынке.
Словом, в начале своего пути я подумал, что информационные технологии и автоматизация бизнеса могут быть глобальной идеей, из которой можно вырастить глобальную компанию.
Это был наш первый пивот. Но в нашем случае оказалось, что автоматизация – это очень узконаправленный бизнес: пока ты автоматизируешь одну организацию, параллельно очень сложно вести ещё 10 или 100 других организаций. Тебе надо бесконечно растить бизнес, но это невозможно, когда ты хочешь выйти на глобальный рынок.
Второй и третий пивоты: технологии + 1С
Следующим нашим пивотом был облачный сервис. Мы сделали закупочную платформу для небольших магазинов розничной торговли, у которых нет возможностей крупных сетей. Поработали и столкнулись с тем, что, хотя магазинов присоединилось много, масштабирование получилось только внутри страны, потому что платформа была сделана на 1С, а система 1С в тот момент была ориентирована на российского потребителя. В итоге мы из этого проекта вышли и даже получили небольшую прибыль.
Потом мы сделали ещё один сервис на базе 1С, поскольку хорошо разбирались в этой технологии. Мы разработали 1С-маркетплейс, где разработчики могли продавать свои решения. Но это тоже оказалось не «тем самым бизнесом», хоть и казалось поначалу, что идея такого маркетплейса более глобальна.
Обучение в Кремниевой долине
В 2011 году я поехал в Кремниевую долину, чтобы посмотреть, как там делаются стартапы. Первое, с чего я начал – прошёл программу обучения Deep Dive. Этот курс помог мне понять, как функционирует инфраструктура Кремниевой долины. Мы пообщались с инвесторами и предпринимателями: и с теми, кто добился успеха, и с теми, кто провалился и закрыл бизнес.
Американцы спрашивали меня, зачем я приехал, и я отвечал, что хочу создать глобальный бизнес. Они удивлялись и говорили: «Наверно, тебе не очень интересно будет заниматься этим в Америке». Я спросил, почему. Они сказали: «Когда американец открывает свой бизнес, он сразу думает о том, сколько может стоить этот бизнес и кому его можно продать.
А когда мы наблюдаем за русскими, то видим: даже если их бизнес развивается плохо, они стараются волочить его за собой. Он становится чемоданом без ручки: и нести неудобно, и бросить жалко».
Это было интересно услышать. Но я достаточно легко меняю направления, при этом капитализация бизнеса для меня тоже важная тема. Поэтому я подумал, что обучение в Америке – это как раз то, что мне подходит. После этого мне стало понятно, как развиваться.
Пока я находился в Кремниевой долине, мне также удалось попасть на курс «Технологическое предпринимательство» в Стэндфордском университете. Этот курс был как раз ориентирован на подготовку предпринимателей, которые хотят через стартапы создавать глобальные компании. Даже в Америке на тот момент никто не учил тому, что такое предпринимательство, несмотря на то, что уже были MBA и разные тренинги.
Получается, я и мои сокурсники стали подопытными кроликами. Предприниматели и инвесторы рассказывали нам, как создавать стартапы, как собирать команду, как привлекать инвестиции. Я понял, что стартап, претендующий на венчурные инвестиции, должен нести идеи, которые поменяют рынок коренным образом, как когда-то электронная почта заменила факсы. Это должны быть «подрывные технологии», Disruptive Technologies.
Пятый пивот: платформа для ивентов
После этого мы запустили новый проект – платформу для управления онлайн- и офлайн-мероприятиями. Сервис позволял проводить гибридные форматы, когда участники могли общаться онлайн и до, и после, и во время мероприятия. Это как раз была такая разработка, которая меняла ивент-индустрию, привнося туда облачные технологии. Кстати, в пандемию 2020 года такие бизнесы выстрелили, но в 2011 году это было в новинку.
Я даже нашёл инвесторов, и это было важно и правильно, но оказалось, что я был не готов к этому этапу.
Когда создаются какие-то новые технологии, всегда появляется большая конкуренция. В перспективную сферу приходит большое количество опытных предпринимателей, они начинают там работать, нащупывать нишу, и, если что-то попёрло, надо бежать и искать инвесторов, которые помогут тебе стать лидером рынка. Мощные европейские и американские стартаперы обладают большими амбициями, все они хотят стать мировыми лидерами.
Наша платформа неплохо выглядела относительно конкурентов, но когда инвесторы спрашивали: какие инвестиции ты хочешь, во сколько ты оцениваешь свою компанию, на каких условиях ты готов сотрудничать, – то, несмотря на то, что я получил какую-то теорию в Стэнфорде, для меня было очень много новых терминов. Чтобы в них разобраться, понадобилось время. В итоге я потерял много времени в переговорах с инвесторами, но мне не удалось достичь каких-то существенных договорённостей.
Ещё я понял, что мы сразу создавали какой-то большой продукт, который очень сложно настроить так, чтобы он хорошо работал. Это тоже было ошибкой. На самом деле стартапы должны понять, какая функция в их продукте интересна клиентам, и развивать именно её. Чтобы это протестировать, достаточно сделать MVP – минимально работающий продукт (прототип).
Шестой пивот: ЖКХ
В 2013 году я вернулся в Россию. Думал, что ненадолго, но задержался на несколько лет. Это было то время, когда инфраструктура стартапов стала тут бурно развиваться, появилось много российских и зарубежных венчурных фондов. Были и мероприятия, посвящённые стартапам, и какие-то рыночные возможности. И у меня появилась новая идея.
Когда я вернулся домой после длительного отсутствия, то увидел пачку накопившихся счетов за ЖКХ. Я подумал: почему, находясь где-то в поездке, мы не можем онлайн управлять своими счетами и своей недвижимостью? Тема заинтересовала.
Один из моих наставников, «крестный отец Кремниевой долины», предприниматель Стив Бланк, сказал мне: «Костя, go out of the building». То есть если у тебя есть идея, не сиди в офисе, иди общайся со своими клиентами. В стартап-терминологии это называется Customer Development. Я очень часто вижу, что коллеги сидят в офисе и не общаются с людьми, которые будут потребителями их продукта. Это существенно снижает шансы на успех.
Я отправился по своим потенциальным клиентам – строительным и управляющим компаниям, чтобы понять, есть ли такая проблема, которую будет решать наша разработка. Я со многими пообщался и увидел, что интерес есть и со стороны управляющих компаний, и со стороны жителей: они бы хотели видеть в своём мобильном телефоне свою квартиру, офис, объекты коммерческой недвижимости, видеть показания приборов учёта. Так мы начали работу над платформой по автоматизации управляющих компаний.
В сфере ЖКХ на тот момент уже появлялось большое количество «умных» счётчиков, которые надо было поддерживать. Мы сделали прототип, нашли первых клиентов, подключили первые счётчики и датчики к нашей системе управления зданиями.
В 2014 году я снова приехал в Америку и попал в Массачусетский технологический институт – как и Стэнфорд, это один из признанных центров инноваций. Там я узнал о новом интересном направлении – Demand Response. Это технология, которая даёт потребителю возможность, включая и отключая оборудование в реальном времени, экономить электричество, а также продавать сэкономленные мощности на рынок электроэнергии, как будто он её произвел. В Америке, Канаде и Англии эта тема на тот момент начала бурно развиваться. Я увидел в этой технологии большой потенциал.
За счёт того, что мы достаточно глубоко погрузились в эту тему, мы смогли сделать трансфер технологий с одного рынка на другой. Я лично принимал участие в адаптации этой технологии для России, и мы поменяли законодательную базу РФ таким образом, чтобы технология здесь работала.
То есть мы поменяли правила рынка, и это то, чем я могу гордиться, ведь теперь это имеет и экономический, и экологический эффект. Про экономику более-менее понятно, а про экологию поясню: сокращая потребление электроэнергии, мы сокращаем расход энергоресурсов на её производство, а соответственно, сокращаются и вредные выбросы CO2.
Седьмой пивот: интернет вещей
В итоге мы выросли в платформу для интернета вещей (Internet of Things). Научились подключать и отключать через облако различные устройства, научились решать огромное количество проблем в области комфорта, безопасности и экономичности жилья, внедрили решения Demand Response для электроэнергетики.
Эти технологии мы развиваем и адаптируем под разные рынки. Например, когда выходили в Северную Америку, поняли, что на повестке тема экологии. Мы предложили нашу технологию для сокращения вредных выбросов и повышения энергоэффективности зданий, и это пошло. Этим я и продолжаю заниматься в настоящее время.
Три столпа глобального бизнеса
Закончить хочу размышлениями о том, что необходимо, чтобы построить глобальный бизнес. На мой взгляд, лучше всего об этом сказал Леонид Богуславский, крупный инвестор российского происхождения. Своими силами он создал инвестфонд на 600 млн. долларов за счёт инвестиций в различные стартапы, такие как «Яндекс», Ozon и другие. Эти компании настолько хорошо выросли, что у него появился серьёзный капитал и большой опыт в стартапах. Он продолжает инвестировать в компании, которые имеют большой глобальный потенциал.
Так вот, Леонид Богуславский сказал следующее – чтобы создать глобальный бизнес, надо:
- собрать международную команду;
- не бояться облажаться;
- иметь большую идею.
Может показаться, что люди такого уровня, как Богуславский, сами не ошибаются. Но он точно знает, о чём говорит. Например, выходя на рынок Индии, Леонид потерял 20 млн. долларов – большие деньги даже для него. Но он не стал снимать этот рынок со счетов, пошёл дальше, и теперь инвестирует туда успешно и получает высокие доходы.
О большой идее я уже говорил, но повторюсь: чтобы инвестор не просто дал деньги взаймы, а ещё и согласился на долю в твоей компании, это должна быть та самая «подрывная» идея, разрушительная для других технологий, с возможностью хорошо заработать.
Риски в венчурных инвестициях большие, но и доходность высокая. Принцип в том, что если ты вкладываешь в 100 компаний, то затраты на 90 из них спишешь на убытки, девять окупят инвестиции, а одна выстрелит, окупит все затраты на 100 компаний в совокупности и даст существенную прибыль.
Напоследок приведу слова ещё одного своего кумира – Александра Галицкого, разработчика протокола Wi-Fi. Сейчас он руководит венчурной компанией и инвестирует во многие стартапы. Так вот, он говорит: «Идея сама по себе ничего не стоит». В России очень часто люди боятся делиться идеями. Но чтобы идея стала по-настоящему большой, надо действительно выходить к людям и общаться.
Не бойтесь говорить и будьте готовым к переменам.
P.S.
Подытожу краткими советами, которые я вывел на своём опыте:
- делай локальный бизнес, но думай глобально;
- фокусируйся: не стоит распыляться, возьми одну проблему, одну технологию, один рынок;
- всегда считай экономику, чтобы разработка продукта, продажа и стоимость привлечения клиента были меньше, чем прибыль, как минимум в три раза.
Чтобы не пропустить интересную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в «ВКонтакте» и канал на «Яндекс.Дзен»
biz360
29 ноября 2022
Хотите автоматизировать бизнес?
Оставьте заявку — и получите доступ к 1С
Спасибо, в ближайшее время наши партнёры свяжутся с вами
Источник: biz360.ru
Как создать глобальный сервис по поиску и организации лечения
Угур Самут, генеральный директор MEDIGO, — о том, как возникла идея создания международной платформы по поиску и организации лечения за рубежом, какие сложности возникли при запуске проекта и как контент помогает наладить партнерские связи.
Как родилась идея
Изначально идея родилась у нашего соучредителя Павла Цебула несколько лет назад. В то время он работал по контракту в Китае и столкнулся с проблемой поиска англоязычного врача. Так он придумал создать сервис, который позволяет найти подходящую клинику и врача в любой стране. Павел переехал в Берлин, и в 2014 году нас познакомил посевной инвестор Кристоф Мэр из Atlantic Labs. Так все три учредителя — Павел Цебула, Иева Собликайте и я — познакомились.
Идея глобальной платформы MEDIGO мне сразу показалась социально значимой — помогать людям находить верное решение при выборе клиник, сделать отношения с пациентом в сфере медтуризма прозрачными и доверительными.
MEDIGO работает как поисковик и «организатор» лечения по разным медицинским направлениям и в разных клиниках мира. С помощью сервиса можно сравнить предварительную стоимость лечения в разных странах, в разных клиниках; отфильтровать выдачу по цене, стране, отзывам пациентов. На любом этапе пользования сайтом пациент имеет возможность послать онлайн-запрос в службу поддержки, и запрос попадает к тем специалистам, которые отвечают за определенный регион. Другой вариант, которым в основном пользуются пациенты из России, — это связь напрямую с нашей службой поддержки сразу после захода на сайт. Причиной этому является тот факт, что россияне приезжают на лечение по сложным случаям, и стоимость такого лечения рассчитывается индивидуально в зависимости от состояния пациента.
Служба поддержки связывается с пациентом в кратчайшие сроки и запрашивает у пациента дополнительную информацию, которая необходима для организации приема в клинике. Специалисты службы поддержки могут запросить медицинские выписки пациента, заключения врача, видеодиагностику — в общем, все, что есть у пациента на руках и что может понадобиться клинике для составления сметы и организации приема. MEDIGO взимает с пациента организационный сбор за координацию с несколькими клиниками, в которые отправляется медицинский случай. При необходимости сервис организует пациенту трансфер, переводчика, другие дополнительные услуги за дополнительную плату. Что касается дополнительных услуг, российские пациенты чаще всего пользуются услугами переводчика.
Сложности
Поскольку MEDIGO — проект международный, для пользователей из разных стран, то самая большая сложность заключалась в его запуске. Возникла дилемма: есть несколько важнейших регионов, откуда пациенты выезжают на лечение, и у всех этих пациентов — разные страны назначения и разные причины, по которым они выбирают лечение за рубежом. Для американцев у нас должны были быть клиники в Мексике и Латинской Америке, для англичан — клиники в Польше, для австралийцев — в Таиланде, Малайзии, для россиян — в Германии, Израиле, Турции, Сингапуре, Южной Корее. То есть по факту получалось, что на пять стран-источников пациентов нам требовалось 20 различных стран назначения. Мы решили ориентироваться на все группы стран-источников и стран-назначения, и с точки зрения операционной деятельности в начале было очень тяжело.
Другая сложность заключалась в проверке качества клиник для партнерской сети. Мы не хотели быть похожими на Airbnb или на booking.com, которые подключают к партнерской сети любые отели или апартаменты. Нашей основной задачей было подключить лучшие клиники в мире, которые абсолютно точно предоставляют широкий спектр медицинских услуг на мировом уровне.
А для меня лично, поскольку у меня не было медицинского бэкграунда, было сложно понять, как определить качество клиник и насколько они хороши. И поэтому мы нашли подходящих людей в штат и внешних консультантов, которые смогли разработать внутреннюю программу по оценке качества клиник.
Качество клиник мы определяем по наличию международных аккредитаций, а также ряду других показателей и критериев. Изначально самыми важными критериями были национальные и международные аккредитации по стандартам JCI, CQC, ISO, NCQA, TüV- такие аккредитации имеют только лучшие клиники в мире, например, американский Джон Хопкинс, немецкий Helios и другие. Оценкой качества у нас занимается штатный медицинский эксперт — доктор Ян Шефер, имеющий многолетний опыт работы в медицине, в том числе в известной немецкой клинике Charite.
Позже, при расширении партнерской сети в России, добавились новые характеристики и новые критерии. Для оценки качества российских клиник у нас, во-первых, есть региональный директор по России и странам СНГ Дмитрий Ладыженский — человек с многолетним опытом работы в медицинском туризме, а во-вторых — независимый медицинский консультант непосредственно в России, который изучает клиники, профиль клиник, медицинские направления, представленные в клинике, оценивает опыт врачей и отзывы пациентов о клиниках и на основании этих данных присылает нам свое заключение о целесообразности подключения той или иной клиники к партнерской сети.
На сегодняшний день сервис представлен на 6 самых популярных языках наших пациентов: английском, испанском, итальянском, немецком, русском и французском. В нашей партнерской сети — более 700 клиник в 32 разных странах мира. Таким образом, мы решили проблему разных стран назначения и разных регионов отправления пациентов.
Привлечение инвесторов
Самое важное — это привлечение первого инвестора. Чтобы его привлечь, должна быть хорошая и жизнеспособная бизнес-идея, грамотный бизнес-план, и вы должны убедить инвестора в том, что обладаете релевантным опытом, знаниями и главное — внутренним желанием для развития бизнеса.
После получения первых инвестиций необходимо всегда предоставлять динамичные начальные показатели, на основании которых можно сделать выводы, что компания двигается в правильном направлении. Нашим посевным инвестором стала компания Atlantic Labs, от нее мы получили 500 000 евро, в раунде А мы получили инвестиции от Accel Partners, в промежуточном раунде в начале 2016 года — от китайского фонда CL Global Healthcare. На сегодняшний день общий объем инвестиций превышает 10 млн евро.
Процесс подбора персонала и управление командой
В нашей команде сейчас 49 штатных сотрудников и несколько независимых экспертов в разных странах мира. У нас есть отдел IT in-house (около девяти человек в команде), отдел службы поддержки (семь сотрудников), отдел бренда и маркетинга, отдел SEO и продвижения, отдел разработки продукта.
Чтобы подобрать нужных людей в команду, приходится проделывать большую работу, потому что часто на одно вакантное место претендуют от 10 кандидатов и больше. Это во многом объясняется тем, что проект имеет хороший имидж на европейском рынке, предлагает достойную оплату труда, приличный соцпакет и различные мероприятия для сотрудников, например, обучение немецкому языку за счет компании, танцевальные воркшопы, пляжный волейбол.
Обычно на предмет профессиональных знаний, опыта и «корпоративной идентификации» кандидата проверяют два-три профильных специалиста. HR-менеджер обязательно проверяет кандидата на его совместимость с коллективом, оценивает его с психологической точки зрения. Я уверен в том, что для создания хорошей команды всегда стоит проверять потенциального сотрудника не только на профессиональные знания, но и на его «характер».
Очень важно, чтобы люди, которые приходят на работу, имели цель сделать мир лучше и были «одухотворены» идеей бизнеса. Мы очень молодая компания, динамичная, интернациональная. У нас есть возможность изучать культуры друг друга. Вместе с ростом компании мы стараемся предоставить сотрудникам возможность личного и финансового роста.
Привлечение трафика и улучшение конверсии
Конечно, мы используем различные методы и инструменты онлайн-продвижения и привлечения целевой аудитории: мы прибегаем к контекстной рекламе Google Adwords и Яндекс.Директ, даем рекламу в Facebook по определенным направлениям. Органический трафик также показывает хорошую конверсию.
Один из основных акцентов в нашей области ставится на контент и на PR. Мы были одними из первых онлайн-сервисов на международном, глобальном рынке медицинского туризма, поэтому целью всегда было объяснить людям, почему это удобно, почему это качественно, прозрачно и надежно. Наш посыл к аудитории всегда был такой: «Вы не можете найти подходящее лечение у себя дома? Вы можете найти доступные варианты качественного медицинского обслуживания и лечения в других странах через нашу платформу». Такой сервис — достаточно новая история в принципе, поэтому мы стараемся при помощи PR и контента рассказать об этом.
PR — это постоянная и регулярная работа, это синтез того, что нужно читателям и журналистам. Материал, который выпускается в свет, должен быть не только интересным, но и информативным, полезным, нужным людям. Одна из самых удачных публикаций, которая очень положительно повлияла на расширение наших партнерских связей и значительно повысила узнаваемость бренда, — это публикация в русском Forbes.
Контент в принципе привлекает разную аудиторию в зависимости от того, на кого он рассчитан: на бизнес-партнеров или на пациентов. Для пациентов мы публикуем медицинский контент и у себя на платформе, и на тематических интернет-сайтах. На сегодняшний день у нас накоплено достаточно опыта и статистики по теме медицинского туризма, которая интересна многим изданиям. Это и статьи о болезнях и способах лечения, и интересная аналитическая информация.
Клиенты и основные направления
Я не могу сказать, что кризис как-то сказывается на сфере медицинского туризма. Люди, к сожалению, болеют вне зависимости от кризиса. И те, кто мог себе позволить поехать на лечение еще год назад, продолжают выезжать на лечение.
Что касается конкурентов, то на глобальном уровне конкурентов у проекта нет, но в каждой стране есть локальные провайдеры в сфере медицинского туризма.
Наш клиент — это человек, который по каким -то причинам не смог или не захотел получить лечение у себя в стране, поэтому решил искать варианты лечения за рубежом. По «причинам» поиска можно разделить аудиторию на три основных направления. Первое: пациенты из развитых стран направляются на лечение в развивающиеся с целью сэкономить бюджет.
Например, в США стоматология или пластика — дорогие удовольствия, поэтому жители этих стран предпочитают выезжать в соседнюю Южную Америку на лечение. Второе направление: пациенты из развивающихся стран и стран Восточной Европы отправляются на лечение в западные страны в поисках более качественных медицинских услуг и квалифицированных специалистов.
В данном случае цена играет меньшую роль — роль играет качество. Например, россияне едут в Германию, чаще всего, к сожалению, по сложным медицинским случаям. Наконец, третье направление: пациенты из развитых стран едут в развитые страны на лечение: здесь речь прежде всего о том, что некоторые виды лечения требуют терпения и пребывания «в очереди» на операцию. Не у всех есть желание и возможность ждать, поэтому нередко пациенты выбирают другие страны для проведения операции.
По данным исследования KPMG, к 2019 году объем мирового рынка медицинского туризма достигнет $32,5 млрд. Ежегодно от 6 до 10 млн человек в мире отправляются на лечение в разные страны, количество русских пациентов при этом составляет от 300 000 в год.
Неэффективные методы привлечения пользователей
В нашем случае неэффективной оказалась попытка привлечь пациентов по сложным медицинским случаям в Facebook. Реклама в Facebook хорошо подходит для привлечения пациентов по простым случаям, таким как стоматология, косметология, пластика.
Баннерная реклама, как оказалось, в нашем случае совсем не работает. Стоимость такого продвижения в нашем сегменте медицинского туризма очень высока, а конверсия очень низкая. Вообще любые методы продвижения, которые не могут быть узкотартегированы, в нашем бизнесе практически бесполезны.
Будущее сервисов, агрегаторов, онлайн-платформ в сфере медицинского туризма
Сейчас вопросы медицины и здравоохранения в топе. Только задумайтесь: всего лишь 15 лет назад все обращались в туристические агентства, чтобы забронировать себе отель или трансфер в какой-то стране. А сейчас практически каждый использует онлайн-платформы для этих целей и бронирует себе путешествия онлайн.
И в сфере медицинского туризма, на мой взгляд, будет то же самое: я верю, что в ближайшем будущем любые приемы у врача, любое лечение можно будет забронировать онлайн — это уже и сейчас можно сделать, но пока не так массово. Люди будут обращаться на такие глобальные платформы с целью выбрать лечение, сравнить цены в клиниках, а заодно и забронировать перелет-проживание и так далее. Обращение сферы медицинского туризма к сфере интернета неизбежно.
Занимайтесь бизнесом, а Эльба возьмет на себя рутину. Успейте подключиться к тарифу «Премиум» бесплатно!
Источник: kontur.ru
Как создавать проекты мирового уровня
Ярослав Савин — опытный управленец в сфере ритейла и спортивного маркетинга. Экс-СЕО крупных международных проектов — Under Armour и академии FC Barcelona в России. По просьбе HUBSpeakers он рассказал «Степи» о том, как создать проекты мирового уровня.
