Я не знаю, принадлежит ли выражение «кадры решают все» великому вождю и учителю товарищу Сталину, или он заимствовал его у кого-то другого, но во все времена оно оставалось справедливым. Успех любого общественного или политического мероприятия, движения, местечкового или национального проекта во многом определяется талантом его лидера и сформированной им команды.
Лидер и его команда в любом бизнес-проекте, особенно, построенном на основе высоких технологий, приобретают первостепенное значение. Конечно, состав команды и требования к ее членам во многом зависят от индивидуальных качеств лидера. Но при том, что, например, у стартовых команд Сергея Королева и Билла Гейтса было много отличий, в принципах их формирования немало общего.
Если вы антрепренер, то вы, конечно, босс, за вашим видениеми харизмой устремляется ваша команда. Но команда — это одновременно и ваше творение, и фундамент вашего бизнеса. Поэтому ее стартовый состав должен включать, как минимум:
• Технического инноватора — это «мозги», стоящие за продуктом и/или сервисом вашей компании. Даже если вы Технологический антрепренер, и техническая идея — ваша, рано или поздно придется найти себе замену, т.к. с ростом бизнеса у вас будет все меньше времени на то, чтобы погружаться в инновационные задачи.
№370 — Как создать КОМАНДУ для СТАРТАПА? Как найти СОТРУДНИКОВ для ИТ БИЗНЕСА?
Если же вы «живете» технологиями, а не бизнесом, т.е. если вы чисто технологический антрепренер, — в качества партнера вам нужен Бизнес-антрепренер. При этом нужно принять, что с первого дня именно он и станет вашим боссом. И вам, создателю инновационной идеи, нужно будет примерить на себя роль ведомого. Поэтому так важно не ошибиться.
— Замечание 1: Вообще в мировой практике хай-тека найдется не так много предпринимателей, которые привели бы свое детище от «гаражного» стартапа к миллиардной компании. Их, в общем-то, можно перечесть по пальцам. Из современных великих — это прагматик Билл Гейтс, гений Стив Джобс и задира Ларри Эллисон.
Даже мой любимый Скотт Макнилли занял первую позицию в Sun Microsystems не с первого дня ее существования. И это нормально. Ведь для каждого этапа развития компании порой нужен свой управленец.
— Замечание 2: Часто компании создаются в партнерстве «бизнесового» и технологического антрепренеров. Так было и в случае с HP, Microsoft, Sun, Netscape, Yahoo!, и в случае с Google и VmWare. То же произошло и в случае с моими обожаемыми Parallels (бывший SWSoft), где студенческое партнерство и дружба Сергея Белоусова и Ильи Зубарева реализовалась в целой серии успешных проектов. Так было и в моей практике.
• Специалиста по производству (Product/Service delivery) — это технический специалист, досконально знающий производственные процессы, полный цикла создания качественных и конкурентных продуктов или сервисов. Но самое главное — это человек, способный доставлять ваши продукты и сервисы в пределах установленного времени и выделенных ресурсов.
— Замечание 3: Это — самая тонкая и редкая профессия на российском рынке высоких (и может быть даже обычных) технологий. Эту профессию трудно постичь в стенах учебных заведений, ей учатся на практике, «в сражении». А у нас в России пока нет достаточно развитого «поля для сражений», да и на чужих полях мы сражаться не умеем.
Саидмурод Давлатов — Успех это умение создавать команду!
• Специалиста по продажам. Нет продаж — нет бизнеса. Это коммерческий специалист. Его задача предложить оптимальную стратегию продаж и стратегию работы на рынке.
• Финансиста — контроль, контроль. Это совсем не бухгалтер, это ваш тыл. Даже если вы уверенно владеете темой Phttps://delovoymir.biz/kak-sozdat-komandu-dlya-biznes-proekta.html» target=»_blank»]delovoymir.biz[/mask_link]
Организация работы в команде
В быстро меняющемся бизнес-мире «работать в команде» — не просто пустые слова, а ключ к успеху. Эффективная работа в команде начинается с глубокого понимания основных принципов работы в команде и строгого следования установленным правилам. Но как научиться работать в команде? Что важно знать и учитывать, когда организуешь командную работу? Давайте разберемся.
Будь вы начинающим предпринимателем, директором большого предприятия или участником команды, работающей над проектом, вы наверняка знаете, что основные принципы работы в команде играют важнейшую роль в достижении целей и задач. Это включает в себя общее видение, уважение к навыкам и способностям каждого участника команды и способность эффективного взаимодействия для решения возникающих проблем.
Понимание и применение правил работы в команде, будь то в области коммуникации, распределения задач или принятия решений, являются ключевыми элементами эффективной командной работы. Но на этом путь к успешной командной работе не заканчивается. Организация командной работы, несомненно, ставит перед нами еще больше задач и вызовов.
Это требует согласованного подхода к распределению задач, четкого понимания ролей и обязанностей, а также эффективных методов командной работы. На протяжении всего процесса необходимо поддерживать сильные и эффективные командные взаимодействия. Помимо этого, важно не забывать и о правилах поведения в команде. Ведь уважительное и профессиональное отношение к другим участникам команды способствует созданию благоприятной и продуктивной рабочей атмосферы.
В этом материале мы рассмотрим все эти аспекты подробно. Мы покажем вам, как научиться работать в команде, расскажем об основных принципах командной работы, обсудим правила взаимодействия и поведения в команде, а также поделимся эффективными методами организации работы в команде. Наша цель — помочь вам усовершенствовать свои навыки и способности, чтобы работать в команде стало еще проще и эффективнее.
Основы формирования команды
Успешное формирование команды — это действительно важный вопрос. Структура и характер команды часто определяют успех любого дела. Давайте вместе рассмотрим ключевые факторы, которые могут помочь вам собрать идеальный коллектив.
A. Роль каждого человека в команде
Каждый человек в команде важен. Даже если вы предлагаете суперпроект, без команды его реализация может быть затруднена. Специалисты считают, что для повышения эффективности работы коллектива необходимо учесть интересы каждого отдельного человека.
B. Качества, которые нужны для формирования эффективного коллектива
Несколько качеств, которые должен иметь каждый член команды, включают ответственность, умение работать в команде, а также способность выполнять поставленные задачи качественно. Каждый член команды должен быть готов к совместной работе и внимательно относиться к делу, даже если оно связано с выполнением функций, которые выходят за рамки его непосредственных обязанностей.
C. Поиск специалистов
Существует множество способов поиска квалифицированных специалистов для вашей команды. Вы можете, например, использовать разные платформы для поиска специалистов, включая бесплатные ресурсы. Важно помнить, что в этом вопросе необходим опыт и время. Но ведь это и есть менеджмент, верно?
Каждый специалист, которого вы привлекаете, должен иметь конкретные навыки и опыт, который будет полезен команде. Иногда даже нужен специалист с определенным характером и способностью общаться с коллегами, что может быть ключевым фактором в команде. Постоянно увеличивайте количество специалистов в своем списке, чтобы всегда иметь возможность выбора. Однако не забывайте, что уровень эффективности команды не всегда прямо пропорционален количеству людей в ней.
Также стоит учесть, что некоторые из них могут предложить дополнительные навыки и знания, которые могут быть крайне полезны для команды. Возможно, в вашем коллективе уже есть такие люди, которые могут предложить новые идеи и решения.
В заключение, стоит отметить, что несмотря на все сложности на этапе формирования команды, эффективно собранная группа специалистов способна действовать максимально продуктивно и качественно, внося значительный вклад в развитие вашего дела. Поэтому внимательно относитесь к процессу подбора членов команды, учитывайте их личные качества и интересы, и тогда ваш коллектив будет действовать как единая сила, способная достичь любых поставленных целей.
Основные принципы работы в команде
У каждой команды, независимо от сферы деятельности, есть общие принципы работы, которые следует учитывать при организации работы в команде. Внедрение этих принципов в практику командной работы — залог успеха проекта и сближения участников команды.
Самое важное правило работы в команде — это взаимоуважение. В команде каждый участник уникален, и его умения и навыки дополняют способности остальных. Признание этого и взаимное уважение к талантам и вкладу каждого члена команды — основа для продуктивной и эффективной работы в команде.
2. Честность и открытость
Одним из основных принципов работы в команде является честность и открытость. Это включает в себя открытость в общении, честность в отношении задач и проблем. Такое командное взаимодействие помогает укрепить доверие и сплоченность в команде.
3. Распределение обязанностей
Организация работы в команде во многом зависит от эффективного распределения обязанностей. Четко определенные роли и задачи помогают каждому участнику команды лучше понимать свой вклад в общую работу и тем самым увеличивают эффективность работы в команде.
4. Общее видение
Самый эффективный способ работы в команде начинается с разделения общего видения и целей. Это помогает направить усилия команды в одном направлении и позволяет каждому члену команды понимать, как именно его работа соотносится с общей картиной.
5. Открытое общение
Правила взаимодействия в команде подразумевают открытое и честное общение. Это помогает избежать недопониманий и конфликтов, а также способствует более глубокому пониманию задач и целей команды.
6. Обучение и развитие
Важным принципом работы в команде является непрерывное обучение и развитие. Это может включать в себя как самообразование, так и обучение внутри команды. Таким образом, каждый член команды может постоянно расти как профессионал и вносить все больший вклад в общую работу.
7. Постоянная оценка и корректировка
Эффективная работа в команде требует постоянной оценки и корректировки. Это помогает обнаруживать и решать проблемы в ранней стадии, а также обеспечивает постоянное совершенствование процессов и методов командной работы.
Эти принципы и правила работы в команде — нечто большее, чем просто набор рекомендаций. Они — основа для создания сильной, скоординированной и успешной команды. Помните о них при организации командной работы, и вы будете на правильном пути к достижению своих целей.
Правила взаимодействия в команде
Взаимодействие в команде — ключевой элемент эффективной работы в команде. Чтобы научиться работать в команде и обеспечить успешное выполнение проекта, нужно строго следовать набору основных правил взаимодействия в команде.
1. Четкость коммуникации
Коммуникация — кровеносная система любой команды. Чтобы обеспечить эффективное командное взаимодействие, нужно стремиться к открытости и четкости общения. Каждый участник команды должен понимать свои задачи, цели проекта и роль в них.
2. Постоянная обратная связь
Обратная связь — важный инструмент для управления процессом работы и повышения эффективности команды. Своевременные и конструктивные отзывы помогают каждому члену команды улучшить свои навыки и вносить больший вклад в общую работу.
3. Уважение к мнениям других
Важное правило взаимодействия в команде — уважение к мнениям других. Каждый член команды вносит уникальный вклад, и его идеи и мнения заслуживают уважения. Это способствует построению доверия и улучшает командное взаимодействие.
4. Решение конфликтов
Конфликты — неотъемлемая часть работы в команде. Важно уметь их разрешать в профессиональной и уважительной манере, чтобы они не становились препятствием для эффективной работы в команде.
5. Общие цели и ценности
Чтобы обеспечить успешное командное взаимодействие, важно убедиться, что все члены команды разделяют общие цели и ценности. Это помогает сосредоточить усилия на общем результате и создает сильное чувство сплоченности.
6. Распределение обязанностей
Прозрачное и честное распределение обязанностей важно для эффективного командного взаимодействия. Это обеспечивает, что каждый участник команды четко понимает свою роль и знает, что от него ожидают.
7. Поддержка и взаимопомощь
В условиях командной работы ни один участник команды не должен оставаться один на один с проблемами. Поддержка и взаимопомощь — важные правила взаимодействия в команде, которые способствуют созданию положительной и продуктивной атмосферы.
Как научиться работать в команде
Работа в команде может быть непростой задачей, особенно если вы новичок. Однако, с правильными методами и правильным подходом, вы можете быстро научиться работать в команде и вносить значительный вклад. Давайте разберем, как можно это достичь.
1. Изучите основные принципы работы в команде
Первый шаг к тому, чтобы научиться работать в команде, — это разобраться в основных принципах работы в команде. Это включает в себя понимание ценности каждого участника, умение слушать и давать обратную связь, и способность работать над проектом вместе, совместно принимая решения.
2. Понимайте свою роль в команде
Важный аспект работы в команде — это понимание своей роли. Каждый член команды вносит уникальный вклад в общую работу. Понимание своих обязанностей и ответственностей поможет вам эффективно взаимодействовать с остальными участниками команды.
3. Применяйте правила взаимодействия в команде
При работе в команде важно уметь взаимодействовать с другими участниками команды. Использование правил взаимодействия в команде поможет вам создать продуктивную и положительную атмосферу в команде.
4. Развивайте навыки командной работы
Работа в команде требует развития определенных навыков. Это включает в себя навыки коммуникации, управления временем, решения проблем и многое другое. Постоянное совершенствование этих навыков поможет вам стать ценным членом команды.
5. Вовлекайтесь в процесс
Чтобы научиться работать в команде, важно быть активно вовлеченным в процесс. Это означает участие в обсуждениях, внос вклад в решение проблем и взаимодействие с другими участниками команды. Только через активное участие вы сможете научиться эффективной работе в команде.
6. Применяйте эффективные методы командной работы
Эффективная работа в команде требует использования эффективных методов работы. Это могут быть методы для обсуждения идей, решения проблем или организации работы. Использование эффективных методов поможет вам и вашей команде достигать лучших результатов.
7. Соблюдайте правила поведения в команде
Работа в команде требует соблюдения определенных правил поведения. Это включает в себя уважение к другим членам команды, умение слушать и принимать чужую точку зрения и открытость для новых идей.
8. Стремитесь к постоянному развитию
Одним из ключевых аспектов работы в команде является стремление к постоянному развитию. Это включает в себя обучение, получение обратной связи и применение новых знаний и навыков на практике.
Организация работы и выполнение поставленных задач
A. Система работы команды
Организация работы в команде – это не просто дело каждого отдельного человека, это вопрос, который требует внимания менеджера и всего коллектива. Несколько ключевых аспектов, на которые стоит обратить внимание, включают структуру команды, способность каждого члена выполнять конкретные функции, а также способность всей группы действовать единой силой.
Существует множество способов организации работы команды, и вам, как лидеру, нужно выбрать наиболее подходящий для вашего коллектива. Возможно, вам потребуется провести несколько мероприятий или даже игр, чтобы определить, какой подход будет наиболее эффективным.
B. Распределение задач и установление сроков
Установление четких задач и сроков – важная функция менеджера, которая может значительно повысить эффективность работы команды. При этом каждый специалист должен четко понимать, что от него требуется, и когда именно задача должна быть выполнена.
C. Мотивация команды
Мотивация – еще один важный фактор, который может помочь повысить уровень продуктивности коллектива. Здесь могут быть важны как материальные, так и нематериальные стимулы. Например, возможность профессионального развития, интересные задания, уважение и признание вклада каждого специалиста в общее дело.
D. Общение и взаимодействие в команде
Умение общаться – ключевое качество, которое нужно каждому члену команды. Это важно не только для выполнения поставленных задач, но и для создания благоприятной рабочей атмосферы. Как показывают исследования, команды, в которых участники могут свободно выражать свои мысли и предложения, работают более эффективно.
E. Решение проблем и конфликтов
Как в любой группе людей, в команде могут возникать различные конфликты и проблемы. Важно, чтобы у вас был план и ресурсы для их решения. Обязательно проведите собрание и обсудите возможные варианты действий в таких ситуациях.
Организация работы в команде – это не просто задача, это целый процесс, который требует времени, усилий и, конечно, опыта. Но зато результат стоит того. Ведь эффективная команда – это мощный ресурс, который позволяет достичь успеха в любом деле.
Управление конфликтами и интересами в команде
A. Разрешение конфликтов
Неизбежно в любом коллективе возникают конфликты. Несмотря на то, что они часто воспринимаются негативно, конфликты могут быть полезными, так как заставляют команду обратить внимание на вопросы, которые были упущены. Важно помнить, что роль менеджера заключается не в том, чтобы избегать конфликтов, а в том, чтобы управлять ими эффективно и справедливо.
B. Управление интересами
В команде всегда существуют различные интересы. Каждый человек имеет свои цели, мотивацию, личные интересы. Задача менеджера – уметь собрать эти разные интересы вместе и направить их на достижение общих целей. Поиск компромиссов и взаимопонимание в команде — это ключ к успешному ведению дела.
C. Стратегии управления конфликтами
Существует множество стратегий управления конфликтами, и вам как лидеру нужно выбрать наиболее подходящие для вашего коллектива. Одни предпочитают решать вопросы прямо и открыто, другие – более дипломатично и поэтапно. Ключ к успеху заключается в том, чтобы понимать характер каждого отдельного специалиста и использовать это знание для эффективного разрешения конфликтов.
D. Профилактика конфликтов
Профилактика конфликтов начинается с формирования культуры общения в команде, где каждый член коллектива уважает мнения и интересы коллег. Следует провести несколько мероприятий, направленных на формирование этой культуры, а также уделить внимание вопросам мотивации и удовлетворенности работой.
E. Разрешение конфликтов
Если конфликт уже возник, то важно действовать быстро и решительно. Обязательно проведите встречу с участием всех сторон конфликта и выслушайте их точки зрения. Помните, что каждый вопрос требует индивидуального подхода и может потребовать разных действий для его решения.
Управление конфликтами и интересами в команде – сложная, но важная часть работы любого менеджера. Но если вы уделите этому достаточно внимания, то ваша команда будет работать как единый механизм, способный достичь любых поставленных задач. Помните, что успешная команда – это команда, где каждый член коллектива чувствует, что его интересы и мнения уважают и ценят.
Итак, мы рассмотрели ключевые аспекты работы в команде, включая принципы работы в команде, правила взаимодействия и организацию командной работы. Надеемся, что эта информация поможет вам улучшить свои навыки командной работы и создать эффективную и синергичную команду.
Работа в команде — это искусство, требующее умения слушать, уважать и взаимодействовать с другими участниками команды. Каждый член команды должен соблюдать правила работы и поведения в команде, чтобы обеспечить гармоничное и продуктивное сотрудничество.
Основные принципы работы в команде — это не просто набор правил. Это фундамент, на котором строится вся командная работа. Следуя им, вы сможете достичь высоких результатов и обеспечить эффективную работу всей команды.
Источник: getcompass.ru
Советы по формированию проектной команды
Рано или поздно мы задумываемся над этим вопросом. А задумываться мы начинаем тогда, когда подбирать людей в команду нам приходится самостоятельно. Когда у нас есть возможность выбрать нужных нам людей, ну, или нам кажется, что такая возможность есть. Опять же, команды бывают разные: строительные, финансовые, бюрократические, управленческие, коллекторские. Но наша цель — собрать IT-команду, а еще точнее — команду разработки программного обеспечения.
Перед написанием всех этих «букоф» я воспользовался поиском в сети и нашел следующие, сформулированные кем-то, шаги по формированию команды разработки:
- Отобрать подходящих сотрудников
- Отрегулировать численность команды
- Совместно определить цели и задачи
- Объяснить какие выгоды получит каждый в результате успешной деятельности команды
- Помочь членам команды лучше узнать друг друга
- Обучить членов команды
- Обеспечить поддержание командного духа
Были еще некоторые шаги, но мне они показались чрезмерными, и я их убрал из этого списка. Пусть это останется на моей совести, а у читателя будет повод что-то поискать и дочитать самому. По оставшимся пунктам мне в целом есть что сказать, исходя из собственного опыта работы как в роли разработчика, так и в роли менеджера на многих проектах.
Итак, вы менеджер, у вас есть проект, в компании, или где вы там собираете сотрудников, есть много или мало хороших, талантливых, маститых или только начинающих разработчиков, тестировщиков, верстальщиков и т. д. (прошу прощения, если кого забыл, я не специально).
Отобрать подходящих сотрудников
Само собой, вам достался самый непонятный, сложный и запутанный проект. Ну а какие проекты нам еще могут перепасть?! Нам выставили какие-то безумно жестокие сроки, нам грозят карами небесными, если вдруг что-то не так. В общем, все как всегда во многих местах, но только не там, где сейчас доводится работать мне.
В любом случае, первое, что почти каждый менеджер хотел бы сказать — это то, что ему нужен самый крутой ведущий разработчик, а лучше, чтобы он мог задействовать всех ведущих разработчиков компании, что еще неплохо бы иметь в своей банде несколько реально крутых кодеров, которые не пропустили через свой дебаггер разве что систему управления вселенной Star Trek, что тестировщиков надо по одному на каждого разработчика и т. д. и т. п.
Принимаем «красную таблетку», возвращаемся в реальный мир и рассуждаем логически.
На самом деле, хорошие команды получаются не тогда, когда в этих командах сплошь одни звезды. Нет. Команды получаются тогда, когда сами люди в этих командах хотят и могут работать вместе, и им это делать интересно.
Зачастую два ведущих разработчика будут друг с другом конфликтовать. В момент, когда надо будет-таки предложить или выбрать какой-то технический ход, на столе может оказаться две идеи одновременно, и каждый будет доказывать свою правоту. Другое дело, если такой лидер в команде один, но при этом он, так или иначе, посоветуется с коллегами и предложит именно то, что выстрелит в вашем проекте. Вы доверяете ему такие решения и, скорее всего, он вас не подведет, ведь он техлид, и на его плечах появляется ответственность за всю техническую сторону проекта. Ну а если такая ответственность ему не нужна, не интересна и вообще «пофиг», то вы общаетесь не с техлидом, это кто-то другой, но не техлид.
Исходя из опыта, ядро любой команды — это те самые инженеры-программисты, middle developers, кодеры, как бы они ни назывались в вашей компании. Это люди, которые умеют генерировать код проекта, делают это хорошо и не первый раз, умеют, так сказать, реализовывать мысли заказчика «в железе». В web-проектах это и верстальщики, и дизайнеры, которые создают «лицо» нашего продукта. Поэтому не надо гнаться за звездами, чемпионами олимпиад по программированию, выдающимися художниками современности. Нужно опираться на спокойных, умеющих делать свое дело строителей.
Если у вас есть новичок, интерн, только вышедший из альма-матер, и вы хотите, чтобы он стал тем самым инженером — основой вашей будущей команды, то не заставляйте его штудировать литературу по программированию и сдавать вам экзамены на допуск к работе в проектах. Просто добавьте его в проект.
Только пройдя через горнило множества проблем в сложном проекте, тот самый новичок чему-то научится. К сожалению, история учит нас, что никто не учится на чужих ошибках, все учатся только на своих. Так дайте шанс молодому сотруднику понять «что есть где» во всем этом программировании коммерческих проектов. Будьте уверены, остальная команда поможет ему, если что-то не будет получаться.
Добавьте тестировщика или несколько тестировщиков. Сколько их должно быть — науке не известно, но говорят, что тестировщик вполне может справиться с кодом, который генерирует 4 разработчика.
Пробуйте и делайте свои выводы. Главное, что вся команда должна понимать, что тестировщик — это не просто еще одно существо на планете Земля, а это правая рука всей команды. И если тестировщик сказал, что «баг есть», то мы не выпустим код в релиз, пока не исправим баг или не достигнем каких-то договоренностей с клиентом, что с этим багом делать дальше. Ведь не секрет, что разработчики до конца свой код не проверят. Да, они реализуют «защиту от дурака», да, возможно, у вас в компании используется модульное тестирование, но… жизнь показывает, что тестировщик — это человек с особым складом ума, и он вам найдет то, о чем вы даже не подозревали, что оно вообще может быть.
Все, абсолютно все участники команды должны знать, что за тестировщиком последнее слово. Он тот, кто скажет всем нам, что мы можем выпускать продукт, что нам не будет стыдно за результаты очередной итерации, а если нам и стыдно, то только чуть-чуть.
Если уж вы собираете команду, то и сесть надо красивенько. В идеале разместиться в офисе лучше всем в одном месте. Если у вас долгий проект, то советую вам убедить всех переместиться в один угол, который станет берлогой вашего проекта. Это реально помогает.
Все смогут оперативно что-то друг с другом обсудить, появятся общие темы разговоров помимо работы, не нужно будет много переписываться, Вы начнете понимать друг друга с полуслова. Вы реально станете командой. Хотя место дислокации и не единственный путь к такому становлению, но лично я убежден, что уж точно один из них.
Помимо всего прочего, очень важно, как люди согласуются по темпераменту. Ведь если у Вас в команде одни тихони, сидящие перед мониторами и тихо шуршащие кнопками, то вы от них явно не добьетесь продуктивной беседы. А если у Вас одни холерики, которые меняют клавиатуру дважды за неделю, т.к. она ломается пополам из-за сверхагрессивного десятипальцевого метода печати, то это тоже проблема.
Мне приходилось работать с командой, в которой был один явно выраженный холерик. Он очень быстро говорил, когда начинал волноваться и входить в раж, он очень быстро кодил с опережением мысли, возвращался назад, переделывал, и так пару раз, пока остальная команда делала в первый раз.
Он активно генерил баги и не менее активно их исправлял еще до того, как тестировщик успеет сказать «баг!». Его держать надо было втроем, и четвертого готовить про запас. Он был пропеллер. Но два таких — это был бы перебор. Так что думайте о темпераментах членов команды, когда формируете состав.
А вообще, в целом, стабильные команды, которые работают вместе уже не первый проект, практически всегда выигрывают. Так что надо нарабатывать слаженные команды, чем мы, собственно, тут и пытаемся заниматься. Хотя у стабильных команд есть и оборотная сторона: когда-нибудь участники такой команды надоедают друг другу. Это как на подводной лодке.
Через полгода плавания экипаж уже не может видеть друг друга. Но через какое-то время расставания, все начинают скучать друг за другом и готовы снова уйти в море. Ну, по крайней мере, я читал про это в рассказах реальных подводников.
Отрегулировать численность команды
Кстати, очень правильный шаг. В самом деле, в порыве командо-собиральческой деятельности можно и перебрать. Ну вот сколько реально нужно людей в команде? С одной стороны, есть целые методики, которые помогают чуть ли не автоматически рассчитать необходимое количество требуемых ресурсов в зависимости от сложности задач, оценок трудозатрат и еще много чего.
С другой стороны, в интернетах кругом пишут, что число возможных взаимодействий между n членами команды равно n*(n-1)/2. Т.о. в команде из 9-ти сотрудников число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из 4-х сотрудников только 6. И вот как быть?
Из своего личного опыта разработчика могу сказать, что число возможных взаимодействий, равное 6, выглядит и ощущается заметно лучше и приятнее, чем 36. Небольшая команда, состоящая из 4-5 человек, гораздо быстрее находит общий язык и приспосабливается друг к другу. Люди начинают понимать код соседа с первых букв цикла for. Тернарная операция перестает быть полуругательным выражением и начинает одинаково использоваться в нужных местах вместо if…then. Поумничал здесь, думаю пока достаточно.
Ну хорошо, а если у нас проект явно не для 4-5 человек — что тогда? Я бы подумал о создании нескольких небольших команд, которые бы работали над своими отдельными фрагментами и постоянно синхронизировали свои результаты друг с другом. В каждой из таких мини-команд будет свой техлид, возникнет некая сетевая структура, каждая ячейка которой является полнофункциональной командой.
Совместно определить цели и задачи
Как же грустно все получается, когда нет общего понимания того, что должно получиться в результате общей работы всей команды. Разработчики думали одно, тестировщик проверял другое, ну а клиент вообще мечтал о третьем. И в результате мы можем возвращаться к одним и тем же проблемам, выяснять, кто из нас тупее, и почему всем было понятно, что надо сделать, а кому-то непонятно.
Чтобы этого не было, нужно заранее для всех задач сформулировать критерии приемки (Acceptance Criteria), чтобы было ясно, что именно означает готовность функционала задачи, а также договориться, что мы имеем в виду, когда ставим у задачи статус «Выполнена» (сформулировать Definition of Done). Про каждое из упомянутых понятий можно найти много информации, но поверьте, это то, что нужно, чтобы не ехать «кто в лес, кто по дрова».
Выгоды. Или что нам за это будет?
Немаловажное значение имеет понимание того, что же мы все получим по результатам работы над проектом. Непонятные ожидания или полная неопределенность в этом вопросе рождает брожение в умах, слухи, пересуды и прочие прелести. Особенно важно иметь такие договоренности для таких проектов, когда нам выставили какие-то безумно жестокие сроки, сюрреалистические хотелки по функционалу и т.п.
Зачастую, а у кого-то иногда, большие боссы ставят задачу так: нам надо реализовать все это и вон то еще вчера, в крайнем случае сегодня; если справитесь, мы дадим вам вот этот вкусный пряник, если нет, то вам всем капец, мы будем принимать кадровые решения по команде.
Наличие фактора «капец» в современном мире заставляет людей заранее, чисто на всякий случай, «обновить резюме». Далее, всем уже будет по большому счету все равно, что произойдет, параллельно можно искать другое место работы, команда начинает расползаться.
Лично я бы вообще отказывался от заранее обозначенных карательных мер. Гораздо продуктивнее в компании и в команде взращивать дух полного неприятия отрицательного результата своей работы самой командой. Сам факт того, что у нас что-то совсем уж не получилось, должен быть для нас самой большой неудачей. Когда мне озвучивали те самые небесные кары для моей команды, то я старался уберечь сотрудников от этой информации. Ведь я не хотел обновленных резюме, мне хотелось, чтобы мы закончили проект.
Только если есть настрой на позитив, можно получить позитивные результаты. Ожидание же негатива будет всех подталкивать на темную сторону силы. Так что всем вместе всегда надо ставить перед собой только положительные ожидания, отрицательные надо отметать как неприемлемые для самих себя.
Помочь членам команды лучше узнать друг друга
Стабильно сработавшиеся команды обычно и так знают друг друга до мозга костей. Если же команда собирается в первый раз, то всем придется пройти фазу знакомства. Подразумевается, что «фаза знакомства» — это не просто пятиминутное представление типа: вот это Леша, Коля, Вася, а вон там вот Наташа сидит и тестирует наш код. Все несколько сложнее и интереснее.
Я всегда советую всем участникам команды ходить друг к другу для решения каких-то вопросов, и сам люблю перемещаться по офису. Вот сидишь ты, пишешь в скайпе, что-то спрашиваешь, что-то тебе отвечают, ну вот как-то то ли ты тупишь, то ли от тебя отмазаться хотят поначалу, но не клеится диалог. Вот тогда ты встаешь и приходишь пообщаться лично. И как-то понятнее все становится, и ответы находятся и вообще как-то лучше все.
Или вот ты менеджер. Сидишь в отдельном кабинете, весь такой в белом, а команда твоя где-то там, в другой комнате, в той самой берлоге проекта. Ну и что из этого получится? А получится то, что все разработчики будут думать о тебе как о какой-то непонятной единице в штатном расписании компании, а не как о ком-то полезном и нужном для проекта. И будешь ты такой менеджер, который, вроде, как и есть, но никто его не понимает, что он, зачем он.
Вообще роль менеджера, его позиционирование и его восприятие — это отдельная тема разговора, но для начала надо тоже начать перемещаться и приходить своими ногами к людям, с которыми ты работаешь. Не звать их к себе по каждому пустяку, а подходить самостоятельно, и для здоровья полезно, и делу поможет. Ну а если уж приходится брать грех на душу и звать кого-то к себе, то можно приглашенному и условия создать, помочь человеку быть более раскованным, если надо что-то показать, то можно и свою клавиатуру отдать. Кто-то скажет, мол, да какой ты нафиг танкист -менеджер, так тебя вообще никто слушать не будет. Что ж, тогда добро пожаловать к нам в компанию, тут и поговорим.
В общем, узнать друг друга можно только разговаривая, споря, задавая друг другу вопросы. И делать это лучше, глядя друг другу в глаза, а не общаясь только через почту и скайп. И если есть у вас в команде новичок, то обязательно надо его мнение спросить, что он думает, может ли что-то подсказать. С более опытными разработчиками вы же общаетесь именно так? Правда ведь?
Все-таки Стив Джобс был прав, когда говорил: «Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».
Обучить членов команды
Максим Батырев в книге «45 татуировок менеджера» одну из глав назвал «То, что очевидно для вас, не очевидно для других» (кстати очень интересная книга, написанная простым и доходчивым языком). Смысл в том, что перед тем как что-то ожидать от человека, его надо сначала научить тому, что от него требуется.
Действительно, откуда новому, молодому разработчику знать, что и как делается в компании или новой команде. Вот пришел он работать в компанию, и вокруг него возникает множество каких-то внутренних терминов, процессов, действий и т.д. Новички всегда стараются задавать меньше вопросов, чтобы не выглядеть глуповато. Это очень по-нашему. Но из-за этого может возникнуть немало конфузных ситуаций, которых можно было бы избежать.
Многие компании создают базу знаний для того, чтобы вновь пришедшие сотрудники могли почерпнуть знания о том, как собственно все тут заведено. Наша компания не исключение, мы тоже накапливаем такой кладезь знаний и работаем над тем, как все это сделать более понятным, доступным и быстро понимаемым. Процесс этот не легкий и не быстрый. Но сделать это надо обязательно.
В отсутствие такой базы знаний нам приходится на словах, из уст в уста, передавать знания и опыт. С одной стороны, это тоже фактор наработки командного духа и взаимодействия, с другой — все могло бы проходить несколько быстрее. Так что наша компания знает, чего мы хотим достичь, и представляет, как это сделать. Мы, как говорится, в пути…
Обеспечить поддержание командного духа
Тимбилдинг. Модное иностранное слово. Не скажу, что всегда, но часто, синоним этого слова, возникающий в голове, может складываться в слова «А давайте вместе побухаем!» В принципе, слова вполне нормальные, и действие само по себе, проходя озорно, весело и без «закидонов», имеет право на жизнь и даже действительно сплачивает.
Но это далеко не все, что создает тот самый командный дух. Если даже вы и устраиваете такие посиделки, то лучше делать их внезапными. Долгие приготовления к подобным событиям часто приводят к неожиданно грустным результатам.
С другой стороны, мероприятия, описываемые в учебниках «ролевых игр» (вроде ловли падающего назад человека, одинаковой одежды и т.п.) — это тоже просто игры, не верю я им.
Я уверен, что самый настоящий командный дух возникает тогда, когда людям вместе приходится преодолевать какие-то реальные проблемы, в работе, в жизни, и т.д. Поэтому, когда сотрудники начинают подменять друг друга при работе над проектом, тогда и происходит то самое единение. Тогда вы начинаете понимать код друг друга с полуслова. Тогда вы в состоянии закончить начатое вашим коллегой. Тогда вы точно знаете, что и вам помогут.
Немаловажным в команде является общий язык общения. И тут менеджеру надо уметь лавировать. Если в команде одни гики, то нет смысла приходить на совещание в галстуке. Иначе полного контакта с командой у вас не будет.
Ну а вместо «вместе побухать», сходите в поход или организуйте групповой выезд на отдых. Только не так, что привезли всю толпу на все готовое, а так, чтобы вам всем вместе пришлось сначала сделать что-то, необходимое для совместного комфортного пребывания на отдыхе (достать дрова или продукты, обеспечить живучесть лагеря под воздействием неблагоприятной погоды и т.д. и т.п.)
И последнее по списку, но не последнее по значению: относиться к людям нужно так, как ты хочешь, чтобы относились к тебе.
Источник: inostudio.com