Как спасать бизнес в кризис

2 простых вопроса, чтобы преодолеть кризис в бизнесе. Как установить лимиты и успевать больше. Почему жизненный баланс — миф, и как добиться высоких результатов.

Устанавливайте лимиты — становитесь продуктивнее

Делюсь с вами секретной тактикой продуктивности, которая фантастически работает.

О лимитах я узнал от моего наставника Рича Шефрена, когда изучал тему управления проектами.

В 2011 году я принял осознанное решение стать профессиональным предпринимателем. Я понял, что это моя игра и я хочу в нее играть. И я решил сфокусироваться на навыках. И до сих пор держу этот фокус.

Изучая тему продуктивности и тему управления проектами, от Рича Шефрена я получил несколько инсайтов касательно лимитов. Он сказал: «Если ты хочешь быть реально продуктивным, в жизни нужно ставить лимиты.

Я спросил Рича, что он имеет в виду. Он ответил: «Ты просто устанавливаешь лимиты на всё, в том числе на количество задач в день». Я удивился: «Если, например, я могу выполнить в день десять задач, зачем мне ставить лимит на четырех?». Он ответил: «Если ты будешь ставить себе лимиты, ты будешь больше успевать. Как?

Как спасти бизнес в кризис: 7 эффективных советов

Очень просто — тебе придется выбирать задачи, которые являются наиболее существенными и принесут намного больший результат».

«На что еще мне нужно устанавливать лимиты?». «Устанавливай лимиты на количество раз, которые ты проверяешь e-mail».

Я тогда проверял имейл каждые 15 минут, и это было очень непродуктивно. Рич говорит: «Проверяй e-mail два раза в день». И я установил такой лимит. Потом у меня был период, когда я вообще проверял e-mail раз в неделю. И это тоже работало.

Как спасти бизнес от кризиса? 2 вопроса

Что делать, если бизнес умирает, если в бизнесе кризис. И как его спасать.

Мне часто пишут: «Иван, я попал, я разорился». Практически каждый день я что-то такое получаю либо на Facebook, либо на Instagram, либо на Telegram, как будто у всех проблемы и никто не знает, что делать таком в случае. На самом деле план есть, он достаточно простой.

Первое, что нужно сделать, когда кризис, нет денег и бизнес тонет — сесть и задать себе вопрос: кто ваш клиент? Не просто клиент, а кто ваш идеальный клиент. Потому что, скорее всего, вы перестали слышать клиента.

Поэтому первый шаг – это сесть и задать вопрос: кто идеальный клиент. Определить его, выделить.

Следующий вопрос, который вам нужно себе задать – какое идеальное предложение этому клиенту я хочу сделать. То есть, в чем идеальное предложение? Потому что, скорее всего, если в бизнесе кризис и нет денег, то вы перестали слышать клиента и вы влюбились в ваш продукт.

Две самые распространенные и самые глубинные причины провала в бизнесе. Предприниматель не слышит клиента и влюбляется в свой продукт.

Сейчас я часто вижу стартапы в сфере ІТ, в сфере диджитал. И чаще туда приходят программисты, инженеры, системщики. Они обычно работали в какой-то компании, где собственник был идейный, маркет-ориентированный. И в какой-то момент человек, который писал код, отвечал за продукт, решает, что пора ему начать бизнес. Но он начинает бизнес с таким настроем, что продукт – это всё!

И он влюбляется в продукт. Но здесь-то как раз и ошибка. Потому что успешные предприниматели – они очень ценят клиента, а не свой продукт. Они любят клиента, они строят отношения с клиентом. То есть, в этом причина их успеха, а не в том, что они любят свой продукт.

Кривая удачи, кривая неудачи и «теория чизбургера»

Разберемся, как получать экстраординарные результаты по трем областям: бизнес, семья и спорт вне зависимости от ситуации.

Существуют кривая успеха и кривая неудачи. Скажу честно, не я эту схему придумал, я увидел ее в книге, но мне она показалось феноменальной. Что она отображает? Она крепко связана с «теорий чизбургера».

«Теория чизбургера» гласит, что существует задержка между эффектом и результатом. То есть между причиной и следствием всегда есть задержка. Другими словами, ваша текущая реальность есть результат суммы предыдущих действий, предыдущих решений.

Допустим, вы съели чизбургер. И ничего не заметили на следующий день, сердечный приступ не случился. Но мы знаем, что если вы будете есть чизбургеры постоянно, у вас рано или поздно случится сердечный приступ. Вопрос только, когда.

У тех, кто занимается излечением от никотиновой зависимости, есть такая техника. Когда приходит пациент, они гипнотизируют его и говорят примерно следующее: «Ты никогда не знаешь, какая сигарета станет причиной возникновения рака. Каждая сигарета – это как игра в «русскую рулетку»».

Потому что для образования опухоли достаточно всего лишь одной клетки и цепной реакции. И каждый раз, когда ты берешь сигарету, ты крутишь барабан и жмешь на спуск. И ты никогда не знаешь, какая выстрелит.

Завтра ничего не изменится, послезавтра ничего не изменится, на следующей неделе ничего не изменится. Может, даже через месяц ничего не изменится. Но я вам говорю: через четыре года это будет колоссальная разница. Это будет как бомж и миллиардер.

И ты будешь думать: «Как это вообще произошло? Как могло такое случиться?». Это потому что оно не случается за день, это сумма ваших решений и действий.

Как Ironman помог мне преодолеть кризис

Я начал придумывать другие креативные способы по установке лимитов.

Где-то в конце 2016 года у меня в одном бизнесе была сложная ситуация с партнером, и там наступил кризис. И я решил, что самым лучшим способом решить этот кризис будет вписаться в Ironman, чтобы у меня вообще не было времени.

Я установил лимиты на время. То есть, вписавшись в Ironman, я поставил себя в ситуацию, когда я вынужден за ограниченное количество времени делать много работы. Потому что я много тренировался, у меня была большая приверженность спорту.

И что произошло? Бизнес показал просто превосходные результаты в 2017 году. Мы не только системно укрепились, у нас команда стала сильнее, бизнес стал идти намного лучше. Но кроме этого, мы еще и стали получать больше прибыли.

Я настолько полюбил идею лимитов, что и сейчас продолжаю думать, в каких еще областях мне их ставить.

Сейчас я думаю, что попал в некий капкан — у меня очень много встреч за день. Бывают дни, когда по пять, по шесть встреч, бывает больше. И я решил, что пришло время установить лимиты и здесь.

То есть, что, если я буду максимум в день ставить пять встреч, например? Или лучше четыре встречи. Тогда я буду назначать более важные встречи, буду больше делегировать.

Как я трансформировал свой любимый продукт и спас бизнес

В 2016 году у нас в GoldCoach основным продуктом была «Система Бизнес-Роста». Это годовая программа трансформации «шашлычников» и «искателей» в стратегических предпринимателей. Она для этого и была создана.

«Шашлычник» — это наш термин. Это предприниматель, который завязал на себе все процессы и не хочет отпускать, не хочет систематизировать бизнес. Для этого и была «Система Бизнес-Роста».

Но потом я понял, что на рынке появилась масса копий, других коучинговых программ, которые, по сути, делают то же самое. И я решил, что пора менять продукт. Я понял, что продукт уже не тот.

И мы создали программу GPS. GPS – это программа, которую скопировать очень тяжело. Потому что туда входит индивидуальная работа с нашим консультантом по систематизации и развитию бизнеса. А на рынке знают мой подход к работе с людьми, что я очень требовательный, что я строю определенную культуру в компании.

И скопировать наш подход к качеству сотрудников, к индивидуальной работе, очень тяжело. Поэтому мы изменили в 2016 году наш продукт на GPS.

Это 6-месячная программа, туда входит индивидуальная работа с нашим консультантом, коучем. Он обучен, он сертифицирован. Он действительно проходит аттестации, его действительно постоянно обучают. У них действительно есть методология.

Многие не понимают, что в GoldCoach наши коучи, которые работают в GPS, действительно работают по методологии, многим это кажется странным, потому что цена у нас достаточно невысокая. И мы сейчас собираемся ее повысить.

Я веду к тому, что я пересмотрел продукт. Мне было тяжело, я был влюблен в СБР, и мне было тяжело признать тот факт, что СБР уже неконкурентный продукт. Но мы пересмотрели, изменили продукт, изменили наше предложение.

Итак, план действий по спасению бизнеса. Первый шаг – это сесть и прояснить, кто твой идеальный клиент. После этого решить какое твое идеальное предложение для него. И помнить, что есть у нас предрасположенность влюбляться в продукт, а это абсолютное зло для предпринимателя. Нельзя любить свой продукт.

Нужно любить клиента.

И каким бы клиент ни был, он все равно прав. Все равно его надо слышать, хочется нам или нет. Надо переступить через свое эго. Нужно быть скромнее, и тогда ты сможешь услышать клиента. Сможешь через боль, через страдания услышать клиента и внести нужные изменения в свой продукт.

Или вообще убить его и создать новый.

И это то, что нужно делать постоянно.

Куда вы движетесь: к успеху или к неудаче?

Что такое кривая успеха? Запишите простую идею. Вы всегда находитесь в каком-то тренде. И вы движетесь с ним. Либо к успеху, либо к неудаче.

Но вы никогда не стоите на месте.

Кривая успеха — это сумма маленьких шагов. Принял ли ты обратную связь на встрече, услышал ли ты собеседника.

Например, я провожу встречу, даю кому-то обратную связь. Сотруднику, либо партнеру, либо поставщику услуг. Это его выбор – принимать ее или нет.

Допустим, он не услышит, ничего сейчас не изменится, мы с ним отношения не разорвем. Но его выбор был не услышать. Его выбор был не применить. И сколько раз он сделает такой выбор?

Кривая успеха — сумма шагов. Зная это, ты действуешь системно, ты понимаешь важность маленьких действий, у тебя есть список проектов, у тебя чисто на рабочем столе. Ты сегодня сходил на тренировку, а не объелся на ночь пирогами. Вроде бы мелочи, но их сумма и дает результат.

Кривая неудачи. Что это? Ожидание одного большого рывка, сопротивление к установлению систем, обвинения других, отказ от ответственности, желание всего и сразу, жизнь прошлыми достижениями.

Ты живешь прошлыми достижениями и думаешь: «Ну, живу, я же стал, например, инженером, или запустил бизнес, я же предприниматель теперь». Или тебя повысили, или ты стал больше зарабатывать.

И ты живешь этим прошлым. А завтра ничего не будет, — ты ничего для этого не сделал.

И если взять три наши области – бизнес, семья и спорт – мы не говорим про баланс, мы говорим про результаты. Потому что вам на самом деле не нужен баланс. Вам нужны результаты.

Вы будете счастливы, когда у вас будут результаты. Когда вы будете здоровы, как конь, денег у вас будет в изобилии и в семье будут шикарные отношения.

Это лучше чем баланс. Чем быть сбалансированно больным, бедным и несчастным. Кому это нужно? Вам продают идею баланса, гармонии… но какая гармония, если ты бедный и больной? С кем ты будешь в этой гармонии?

Лучше возьми себя в руки и установи порядок и систему.

Источник: imsider.ru

Как спасти бизнес в кризис: рассказываем, куда бежать и что внедрять

Cооснователь агентства цифровой трансформации Leo Agency.

Виктор Яковлев, сооснователь Leo Agency, рассказывает о ключевых решениях, которые помогут бизнесу выжить в кризис, и делится чек-листом для самопроверки.

Кризис стимулирует бизнес. Стимулирует переходить на цифровые каналы продаж и digital-коммуникацию, искать новые бизнес-модели, повышать свою конкурентоспособность за счет объединения с игроками смежных индустрий. Руководители осознают неизбежность перемен: 90% респондентов McKinsey уверены, что им придется вести бизнес по-другому из-за кризиса.

Сегодня все инструменты преодоления кризиса и изменений — это инструменты цифровой трансформации. Именно она ведет к оптимизации и ускорению бизнес-процессов, улучшению клиентского опыта, запуску новых цифровых продуктов и, как следствие, увеличению прибыли.

Это подчеркивают и аналитики McKinsey: прибыль растет в два раза быстрее у тех, кто охотнее инвестирует в диджитализацию. Джона Чемберса, исполнительного председателя Cisco Systems, можно назвать пророком. Еще в 2015 году он заявил, что 40% компаний перестанут существовать в ближайшие 10 лет, если не поймут, как именно реорганизовать бизнес с учетом новых технологий.

Трансформация — ключ к преодолению кризиса

Противостояние кризису — это боевые действия абсолютно на всех фронтах. Дело в том, что переосмыслить придется не какие-то отдельные процессы, а абсолютно все элементы:

• Бизнес-модель
• Операционную модель
• Физическое производство и доставку продукта (если это не полностью цифровой бизнес)
• Маркировку и продажи

Каждый из этих элементов потребуется оцифровать или придумать с нуля, внедрив нужный набор технологий для поддержки новой модели. Например, если взять физическое производство — то нужный эффект могут дать цифровые двойники, продажи — внедрение омниканальных решений.

Любые технологические изменения бессмысленны, если при этом не пересмотреть:

• Модель управления компанией и сотрудниками. Например, строго иерархическая структура с традиционным делением на отделы и закрепление за сотрудниками круга должностных обязанностей может быть неактуальна с учетом перемен. На смену может прийти более гибкая agile-модель, и многие компании уже сейчас это осознали.Например, «Газпром нефть» с переходом к гибкому управлению персоналом создала Agile Camp — офис по модели open space, в котором предусмотрены рабочие зоны, зоны для мероприятий и отдыха. А «Сбер» переосмыслил популярный подход и разработал собственный Sbergile. Его особенность в том, что компания предоставляет сотруднику намного больше описаний процессов, советов, рекомендаций и инструментов.
• Постановку целей и способы внедрения. Именно эта сфера зачастую является большой проблемой — бизнес не способен быстро изменить систему целеполагания, сделав упор на тактические задачи и быстрое реагирование на меняющийся ландшафт. То же касается способов внедрения, среди которых преобладают долгие механизмы согласования на всех административных уровнях принятия решений.Вместо этого может появится отдельный дивизион (небольшая компания за пределами материнской), который будет основным центром быстрого принятия решений, как офис трансформации у «Северстали».

Бизнес часто заблуждается, полагая, что самая непреодолимая трудность — это найти CDO (chief digital officer — директор по цифровым технологиям) или же CIO (chief Information officer — ИТ-директор), который сформирует цифровую стратегию или будет отвечать за ее внедрение.

Несмотря на то что поиск кадров с опытом успешных проектов — достаточно сложная задача, в действительности ее перевешивает другая проблема — изменение культуры компании в сторону открытости к неизбежным переменам, постановка целей и ответственных за них по всему периметру компании.

Как бизнес трансформировался во время кризиса

Трансформация всегда начинается с определения цифрового видения, основанного на глубоком анализе собственных процессов компании, а также внешнего периметра — рынка, конкурентов и трендов. И только после этого можно ставить вопрос об изменении бизнес-модели, структуры организации, а также способах внедрения технологий. Хотя в таком щепетильном вопросе не бывает панацеи, можно назвать четыре основные инициативы, на которых бизнесу стоит фокусироваться во время кризиса:

1. Адаптация стратегии для удовлетворения новых потребительских нужд. Например, согласно данным Deloitte, 35% потребителей стали чаще пользоваться онлайн-банкингом во время пандемии. Чтобы удовлетворять больший спектр появившихся потребительских нужд, поставщик финансовых решений Wells Fargo Digital внедрил ряд новых функций: онлайн-запросы об отсрочке платежей по ипотеке, цифровые приложения для малого бизнеса, расширенную поддержку клиентов и повышенные лимиты для мобильных депозитов.Ретейлер Allbirds работал над развитием комфортных онлайн-покупок. Он внедрил функцию, благодаря которой покупатели Tmall могли удаленно соединиться с консультантами в физических магазинах, задать им вопросы и посмотреть продукты. Опыт был настолько успешен, что ретейлер ищет способы сохранить его и после кризиса.
2. Выявление новых возможностей из-за меняющегося бизнес-ландшафта и их реализация. Кризис меняет индустрии и, соответственно, влияет на спектр актуальных услуг. В начале пандемии приложение «Яндекс.Такси» внедрило две новые функции: заказ готовой еды и продуктов. Режим самоизоляции позволил брендам повысить охваты аудитории благодаря мероприятиям в формате стриминга. Например, Apple впервые провела ежегодную всемирную конференцию для разработчиков WWDC (Apple Worldwide Developers Conference) онлайн. Приложение Apple Developer зафиксировало более 4 млн посещений.Онлайн-формат позволил привлечь более широкую аудиторию, так как гостям не нужно было тратиться на перелет и проживание, достаточно было просто приобрести билет. Для сравнения: в 2018 году конференцию посетили только 6 тыс. человек.
3. Переоценка инновационного портфолио и оптимизация ресурсов. Во время кризиса некоторые индустрии столкнулись с лавинообразным спросом, который было сложно удовлетворить. Например, с началом пандемии резко возросло количество звонков в контакт-центр Скорой медицинской помощи Копенгагена. Изначально был открыт второй колл-центр, чтобы справляться примерно с 2 тыс. обращений в день в начале марта. Но и этого оказалось недостаточно. Поэтому решили создать бота, который отвечает на типичные вопросы, оценивает симптомы клиента и выявляет пациентов с высоким риском. В первый день работы робот обработал 30 тыс. запросов, высвободив при этом сотрудников здравоохранения для более значимых задач.
4. Создание фундамента для посткризисного роста с целью поддержания конкурентоспособности в период восстановления. Возьмем для примера ретейл, который уже никогда не вернется к прежнему формату работы: согласно опросу McKinsey, скорее всего, потребители продолжат больше покупать онлайн и снизят количество посещений физических точек даже после пандемии. Это значит, что онлайн-канал продаж больше не приятный бонус, а необходимость для выживания.На фоне меняющегося потребительского поведения модный бренд Burberry решил запустить магазин будущего в Китае. По словам представителей бренда, магазин соединяет в себе физический и социальный мир, где все товары помечены QR-кодом, чтобы обеспечить бесшовный омниканальный покупательский опыт.

Частичная трансформация не всегда решает проблему. Иногда бизнесу приходится принять смелое решение и признаться себе в том, что его стратегия больше нерелевантна. Причины могут быть как внутренние, так и внешние — от резких перемен в нише до глобальных явлений вроде пандемии.

Пул технологий для трансформации бизнеса

За последние 100 лет технологии появляются с экспоненциальной скоростью, при этом быстрота их использования и проникновения постоянно увеличивается. Учитывая, что стоимость технологий и их внедрения постоянно снижается, они становятся волшебной палочкой по оптимизации бизнеса.

Чтобы следить за актуальными технологическими трендами, можно обратиться к кривой Гартнера (Garner Hype Cycle). Она описывает эволюцию технологий, выделяя пять стадий развития: запуск инноваций, пик завышенных ожиданий, разочарование, просвещение и плато продуктивности. Пятая стадия — плато продуктивности — подразумевает, что технология достигла пика и будет приносить бизнесу стабильный, видимый эффект. Но для ее достижения может потребоваться 5-10 лет, тогда как некоторые и вовсе никогда туда не добираются.

Не стоит слепо брать весь пул перспективных технологий и начинать их внедрять, ведь часто видимых результатов можно добиться и без искусственного интеллекта или блокчейна. В первую очередь нужно выявить слабые места и понять стратегию собственного развития. Для этого проводятся рыночное и потребительское исследования, по итогам которых формируется периметр необходимых изменений и, соответственно, технологический набор, который будет поддерживать эти изменения.

Например, по нашим наблюдениям, многие компании не могут качественно отрабатывать задачи в b2c-сегменте: у них не оцифрованы продажи и коммуникация с клиентами, продукты не адаптированы под цифровые каналы, отсутствует понимание о клиенте и его потребностях, а также сквозная бизнес-аналитика. Это стоп-факторы, которые не позволяют эффективно выстроить бизнес-модель в цифровой среде.

Чек-лист ключевых решений в кризис

• Переход на цифровые каналы продаж и фокус на digital-коммуникацию. Предоставляя несколько вариантов покупки услуг или товаров, бизнес автоматически снижает риск частичной потери аудитории. Это особенно актуально в условиях новой нормальности, частью которой стал рост онлайн-потребления.
• Поиск новых бизнес-моделей. Кризис — время распознать новые возможности, которые появляются вместе с угрозами, или даже осуществить pivot. Например, Spotify (изначально музыкальный провайдер) стал дистрибьютером подкастов, уделяя особое внимание эксклюзивному контенту, который привлекает пользователя.
• Объединение с игроками смежных индустрий. Стратегическое партнерство ведет к закономерному витку эволюции инновационного бизнеса — перехода от отдельных продуктов к экосистемам. Сегодня такие конгломерации сильно меняют ситуацию на рынках, оттягивают на себя спрос, вынуждая существующих игроков реагировать. Ответные действия придется предпринимать в любом случае.

Источник: leo.agency