Все знают, насколько важно уметь разграничивать личные дела и работу. Вот только на практике это получается далеко не у всех. Все мы люди, и иногда личное дает о себе знать в трудовой сфере. Впрочем, есть несколько действенных советов, сконцентрировавшись на которых, можно помочь себе справиться с этой задачей.
Все внимание – только на работу
Это первое правило. Все личные заботы нужно стараться оставить дома, и то время, которое вы находитесь на своем рабочем месте, тратить исключительно на выполнение своих обязанностей.
Нужно научиться отвлекаться от личных проблем, поскольку, думая о них на работе, вы себя лишь сильнее изматываете – как морально, так и физически. Зачем концентрироваться на волнительных вопросах, если в данную секунду, в этот конкретный момент вы не в силах что-то сделать во имя их решения?
На работе нужно быть сосредоточенным и сконцентрированным на своих обязанностях. Надо максимально ею увлечься, а к завершению трудового дня у вас будет, как ни странно, свежая голова и трезвый взгляд на волнующие проблемы.
ПОЧЕМУ НУЖНО СТАТЬ ЖЁСТЧЕ! КАК НЕ ДАТЬ СЕБЯ ИСПОЛЬЗОВАТЬ И СОБОЙ МАНИПУЛИРОВАТЬ!
Максимальная занятость всегда
Все дела сделаны, рабочие задачи решены, отчеты составлены, но трудовой день в самом разгаре? Так только кажется. Всегда можно найти, чем себя занять – в крайнем случае рекомендуется обратиться к шефу за новым заданием.
Это очень действенный метод. Чтобы оставаться в стороне от всех личных проблем, нужно сделать себя максимально занятым, и работать столько, сколько получится. Ибо праздный мозг – мастерская дьявола. Это нужно учесть в частности тем людям, чьи личные проблемы возникают на фоне работы или отношений в коллективе.
Разговоры только по делу
Иногда нам всем нужно выговориться. Но только не нужно обсуждать личные проблемы с коллегами во время работы. Это, как уже говорилось, сильно выматывает, а в данном случае еще и влияет на продуктивность.
На все разговоры лучше выделить время в обеденный перерыв или же обсудить все по завершении трудового дня.
Понимаете, что не можете работать целенаправленно из-за непроходящего беспокойства? Тогда лучше буквально на пару минут уединиться и успокоиться в тишине, создав атмосферу релакса. А потом, немного восстановившись, вернуться к работе. Это лучше, чем «грузить» коллег своими заботами.
Усталости – нет!
Как управлять бизнесом при этом быть честным
„ … И если каждый такой покупатель становится вашим постоянным клиентом, то при соблюдении всех остальных условий грамотного управления брендом, о которых мы говорили в предыдущих выпусках, ваша компания займет прочное и достойное место на рынке …”
В фокусе → Идеи → Свой бизнес → Быть честным и богатым — означает быть прибыльным вдвойне
Чего нельзя достичь без честности с собой | Dmitry Shamenkov | TEDxSadovoeRingSalon
Ни в одном финансовом отчете вы не найдете такой строки, как ЧЕСТНОСТЬ. Поэтому начинающему бизнесмену может показаться, что быть честным и богатым не так легко и выгодно, как быть просто богатым.
Честность влечет за собой дополнительные сложности и препятствия на пути к быстрому успеху. Ведь успех в бизнесе в конечном счете измеряется главным образом прибылью, а не моральными категориями. Но рано или поздно каждый предприниматель осознает, что есть существенная разница между быстрым получением прибыли любой ценой и выстраиванием взаимовыгодных «прибыльных отношений» с клиентами на долгие годы.
Если мы зададим один из главных вопросов в управлении брендом, как быть одновременно и честным, и богатым, то я уверен, что ответ найдем в понимании очень простой вещи — люди с удовольствием платят за предсказуемое и надежное поведение бренда. Другими словами, если бренд будет честен перед своим клиентом, то он всегда останется в выигрыше.
Люди очень хорошо видят разницу между «плюсом» и «минусом», «честным» и «нечестным», «плохим» и «хорошим». Поэтому за «хорошее» люди всегда готовы платить, а за «очень хорошее» готовы платить еще более охотно. В данном случае деньги — это своеобразный способ благодарности. Таким образом, все усилия, направленные на честное и понятное поведение бренда, так или иначе, рано или поздно будут вознаграждены.
Если бренд исполняет свое обещание, то покупатель готов платить больше, причем делать это снова и снова. И если каждый такой покупатель становится вашим постоянным клиентом, то при соблюдении всех остальных условий грамотного управления брендом, о которых мы говорили в предыдущих выпусках, ваша компания займет прочное и достойное место на рынке.
При этом важно всегда помнить, что в любом случае все действия по управлению брендом в обязательном порядке должны быть нацелены на клиента, на его желания и потребности. Можно быть кристально честным, но предлагать клиенту не нужные ему товары или услуги. От этого ни для покупателя, ни для бренда не будет никакой пользы.
Компания должна постоянно развивать свой продукт, ориентируясь на меняющиеся запросы клиента. Для примера, можно очень честно, без «накруток» и лишних наценок продавать старые компьютеры. Но их никто не станет покупать (разве что в музей), поскольку клиентам уже давно нужна современная техника, и чем она более инновационна и технологична, тем больше готов заплатить клиент.
Еще один важный аспект, который напрямую относится к соблюдению брендом своих обещаний и честному заявлению своих возможностей, — это КАЛИБРОВКА ОЖИДАНИЙ.
Иногда так случается, что ожидания потребителя и возможности бренда, которые он заявляет в своих обещаниях, просто не совпадают. В такой ситуации как раз и необходима калибровка ожиданий.
Вот простой пример из жизни. Прихожу я в киевское представительство иностранного банка и хочу положить деньги на депозит. Но банк предлагает настолько низкие процентные ставки, что других таких на рынке депозитов просто не найти. На мой вопрос, в чем причина, внятного ответа получить не удалось. В результате мое клиентское мнение об этом банке резко изменилось.
Уже затем, разобрав для себя эту ситуацию с точки зрения маркетолога, я пришел к выводу, что банк должен был просто четко объяснить клиентам, что он установил очень низкие депозитные ставки, но при этом у него, как у иностранного банка, есть весомые дополнительные гарантии надежности. Таким образом этот банк просто откалибровал бы ожидания клиента и сразу бы привел их в соответствие со своими возможностями и обещаниями. Если же банк этого не делает, то он теряет и клиентов, и деньги, которые мог бы от них получить.
Из приведенного выше примера можно сделать еще один важный вывод: бренд должен честно и открыто говорить обо всех основных условиях своего предложения. Если ставки по депозитам являются одним из важнейших для клиентов критериев выбора банка, то бренд в своей коммуникации обязательно должен говорить о размере ставок. Так что, говоря о честности, я имею в виду честность во всем.
Кстати, заниженные ожидания клиента могут быть такой же проблемой, как и завышенные. Они приводят к тому, что клиент просто не будет готов платить за ваш продукт те деньги, на которые вы рассчитываете. Возможно, он хотел зайти в кафе и быстро перекусить, а вдруг обнаружил, что попал в дорогой ресторан. Если вы понимаете, что ваш продукт высокого качества, но клиент готов платить существенно меньше, чем стоит продукт, то и в этом случае вам нужно калибровать его ожидания.
Идеальная ситуация, к которой многие стремятся, но добиваются только лучшие бренды, — когда вам удается хоть немного превысить ожидания потребителей. Например, вы ожидали, что на фирменной СТО вашу машину отремонтируют быстро и качественно. Если так случилось, значит, ваши ожидания и обещание бренда совпали и вы принимаете это как должное.
Представим, что СТО еще и оплатит вам такси домой, после того как вы сдали машину в ремонт. Вы этого не ожидали — это станет приятной неожиданностью, которая повышает степень вашей привязанности к бренду, привязанности не столько рациональной, сколько эмоциональной. Потому что этот бренд проявил реальную заботу о своих потребителях.
Конечно, такие «вишенки на торте» не должны быть высокозатратными проектами, потому что в любом случае они не являются ключевыми факторами успеха бренда. Но они могут быть как практически полезными — например, наличие в номере отеля карты города, так и просто эмоционально приятными — маленькая шоколадка-комплимент от отеля. Поэтому мой совет: всегда выполняйте то, что пообещали, но и всегда старайтесь сделать для клиента немного больше обещанного.
Подводя итог этому циклу публикаций, я хочу еще раз подчеркнуть, что управление брендом — это ответственный процесс, который основывается не на интуитивных решениях, а на четко измеряемых показателях, и подчиняется определенным законам. Поскольку этот процесс требует высокого уровня ответственности, в него обязательно должны быть вовлечены и глава компании, и акционеры.
Понимание того, в чем состоит обещание бренда, должно быть как у менеджмента и акционеров, так и у каждого сотрудника. Обещания бренда должны быть поддержаны ценностями, которые применяются в работе компании каждый день и являются неотъемлемыми элементами корпоративной культуры. Нужно помнить, что нарушать обещания бренда опасно — можно потерять многое, а иногда и все. Ведь секрет успеха заключается в том, что стабильно поддерживая обещание своего бренда в рамках ожидания клиента, вы можете достичь впечатляющего коммерческого результата. Чего я искренне желаю всем!
Источник: vfocuse.ru
Как управлять людьми, которые умнее вас
Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?
Что говорят эксперты
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете. «Технический специалист всегда ясно сознает свою ценность для компании, – рассуждает Ванда Уоллес, президент и гендиректор Leadership Forum, автор книги «Достичь вершины» (Reaching the Top). – Но человек, не обладающий конкретным или «лучшим в отрасли» опытом задается мучительным вопросом, какая от него польза». Для ответа на этот вопрос придется полностью перестроить мировоззрение.
«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams). Вот несколько советов, которые помогут вам.
Посмотрите в лицо своим страхам
Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.
Обратитесь за советом
Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности. Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.
Соберите информацию
Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес. Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».
Не уклоняйтесь от проблем
Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы. Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.
Давайте и получайте обратную связь
«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».
Внесите свой вклад
Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес. Она может заключаться в том, как вы сближаете людей, как используете свои связи для того, чтобы работа была сделана, как вы взаимодействуете со стейкхолдерами или обеспечиваете более широкую перспективу. По мнению Хилл, нужно также продемонстрировать желание способствовать развитию карьеры своих подчиненных. Она советует задавать им примерно такие вопросы – «Чего вы хотите достичь?», «Чему хотите научиться?», «Что бы вы хотели получить от меня?». Шварц добавляет: «Не обязательно превращаться в личного ментора своих сотрудников, но помочь им в развитии вы должны».
Предоставьте подчиненным достаточную свободу
Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она.
С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она. – Будьте рядом, но не держите все время за руку». Главный принцип – прозрачность. «Определитесь, что именно вам следует знать и с какой регулярностью получать отчеты», – добавляет Уоллес. Нужно предупредить команду о том, как часто вы будете отчитываться перед собственным начальством. Когда подчиненные понимают, зачем вы вникаете в детали, они готовы сотрудничать. Но если вопросы будут задаваться безо всяких объяснений, у сотрудников возникнет мысль, что вы попросту не доверяете им.
Излучайте уверенность, но не перестарайтесь
Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным.
Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет. Сохраняйте спокойствие. Будьте вежливым. Воспринимайте себя и других людей всерьез. Отличайте необходимые детали от второстепенных.
Когда команда убедится, что с другими руководителями вы держитесь наравне, подчиненные также проникнутся к вам доверием.
Источник: big-i.ru
