«Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их», — так говорил Альберт Энштейн. Слова гениального учёного взял эпиграфом к своей книге доктор Ицхак Кальдерон Адизес — автор более двух десятков книг в области управления изменениями, чья методология по всему миру используется для организации работы в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, «Сбербанк», «Сибур»). В своей работе «Управление в эпоху кризиса» Адизес объясняет, что изменений и проблем не стоит бояться. «Секрет» публикует выдержки из книги, которая поможет сохранить ключевых людей, объединить команду и наладить работу бизнеса в непростые времена.
«Тот, кто побеждает кризис, одерживает победу над собой, не подчиняясь обстоятельствам. Тот, кто винит кризис в своих неудачах, зарывает собственный талант в землю и пасует перед проблемами, вместо того чтобы решать их», — так говорил Альберт Энштейн. Слова гениального учёного взял эпиграфом к своей книге доктор Ицхак Калдерон Адизес — автор более двух десятков книг в области управления изменениями, чья методология по всему миру используется для организации работы в компаниях с объёмом продаж от $2 млн до $2 млрд (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group, Сбербанк, «Сибур»). В своей работе «Управление в эпоху кризиса» Адизес объясняет, что изменений и проблем не стоит бояться. «Секрет» публикует выдержки из книги, которая поможет сохранить ключевых людей, объединить команду и наладить работу бизнеса в непростые времена.
Как управлять бизнесом во время кризиса
Если вы сильны, то кризис лишь укрепит компанию
Проведу такую параллель. Наверняка каждого из вас в детстве родители предупреждали: «Нельзя после горячего душа выходить на холод! Ты простудишься!» Интересно, рассуждал я, почему человек, выйдя на мороз с мокрыми волосами, должен простудиться — ведь в Финляндии или России люди, распарившись в бане и хорошенько пропотев, бросаются в снег. И эта процедура даёт им заряд бодрости.
Жители Сибири, в том числе старики, делают проруби на озёрах или реках и ныряют в ледяную воду, чтобы ощутить прилив сил. Не сомневаюсь, что, последовав их примеру, я, скорее всего, схватил бы воспаление лёгких и умер. Чем мы отличаемся друг от друга? Следует понимать, что люди заболевают не из-за холода, а из-за резкой смены температуры, то есть из-за её изменения.
И всё же данный аргумент не объясняет, почему финны от смены тепла и холода испытывают прилив бодрости, а я в тех же условиях заболеваю. Всё зависит от того, крепок ли ваш организм. Если да, то изменения лишь закалят вас, если нет — могут погубить. Сказанное относится не только к людям, но и к организациям: те из них, что готовы к переменам, крепнут в трудные времена, а неподготовленные заболевают и рискуют обанкротиться.
Наличие проблем закономерно
Компания одного из моих клиентов занималась программным обеспечением. Она стремительно развивалась, темпы роста составляли 100% в год. Всякий раз, когда её менеджеры жаловались на вал непрекращающихся проблем (а это случалось нередко), я утешал их: «Чего вы хотите? С такими темпами роста и, следовательно, изменений у вас непременно будет полно трудностей. Это нормально!»
Как управлять бизнесом в кризис? | Утро с Сапсаном
Масштабы организации определяются масштабом проблем, которые она способна решить. Поэтому укрупнение проблем служит признаком роста. Предположим, в этом году перед вами стоит задача — добиться успеха в области региональных продаж.
Несколько лет спустя появится проблема управления в масштабах страны, затем — управления международной компанией и, наконец, проблема преобразования компании в транснациональную корпорацию. Проблемы делаются всё крупнее, поскольку вы берётесь за всё более масштабные задачи. Вы растёте.
Когда же проблемы мельчают, силы организации идут на убыль. Признак старения. И разумеется, неспособность решать задачи, которые становятся масштабнее, означает, что вы умираете.
Кризис — возможность обогнать конкурентов
Когда Петера Шульца назначили президентом Porsche, он побывал во всех подразделениях, чтобы представиться сотрудникам. В конструкторском бюро он спросил мимоходом: «Сумеем ли мы [Porsche] выступить в Ле-Мане?» (на трассе Ле-Мана во Франции ежегодно проходят знаменитые международные автомобильные гонки). «О нет! — ответили инженеры. — Гонки в Ле-Мане нам не под силу».
Шульц решил, что пришла пора проявить свои лидерские качества, и сказал: «Наша компания выпускает спортивные машины, а значит, в следующем году мы будем участвовать в гонках в Ле-Мане. Я ставлю перед вами эту задачу и надеюсь, что с вашей помощью мы победим на этих соревнованиях». Немецкий персонал компании отнёсся к распоряжению президента очень серьёзно.
Люди трудились день и ночь. Они разработали новую модель автомобиля, создали новый двигатель и провели испытания. Представители компании отправились в Ле-Ман, приняли участие в соревнованиях и победили. Это был настоящий праздник!
Сотрудники Porsche были счастливы, но их радость оказалась недолгой. На следующий год гоночный комитет Ле-Мана неожиданно изменил правила. Это означало, что инженерам Porsche нужно было начинать с нуля, чтобы создать новую машину.
Инженеры упали духом, но Шульц был в отличном настроении. «Мы должны радоваться, что они изменили правила! — заявил он. — Они изменили их не только для нас, правила изменились для всех. Кто сумеет выиграть вновь? Кто добьётся успеха? Тот, кто быстрее и лучше справится с новыми вызовами. А слабых ждёт поражение».
Его следующая фраза стала одной из моих управленческих мантр: «Когда изменений нет, торжествует посредственность!» Повторю ещё раз: когда изменений нет, торжествует посредственность. Посредственность учится у победителей и в конечном счёте побеждает конкурентов, которых привыкли побеждать вы. Но, если вы сильны, перемены позволяют вам быстрее двигаться вперёд и опережать конкурентов.
Заботясь о сотрудниках, не забудьте о себе
Вспомните инструкции, которые стюардессы дают на борту самолёта на случай аварийной посадки. Пассажирам говорят: даже когда рядом с вами ребёнок, сначала сами наденьте кислородную маску и только потом помогайте окружающим. Ведь если что-то случится с вами, вы не сможете позаботиться о них. Поэтому прежде всего подумайте о себе.
Стараясь уберечь себя, свою семью и друзей во время кризиса, сделайте всё, чтобы сохранить свою компанию. Обсуждайте с подчинёнными их страхи и тревоги. Будьте честны. Помните: доверие во время кризиса — великое дело. В трудные периоды оно проходит проверку на прочность.
Постарайтесь не провалить экзамен. Будьте искренни, правдивы, изъясняйтесь чётко и ясно. Не скрывайте сложившегося положения. Не давайте лживых обещаний. Люди прекрасно видят, когда руководители не хотят делиться с ними информацией.
Они нутром чувствуют, когда с ними говорят начистоту, а когда лгут.
Организация с высоким уровнем интеграции выдержит бурю лучше, чем та, что разваливается. У сплочённой семьи больше шансов пережить кризис, чем у дисфункциональной, разобщённой. Но как добиться интеграции? Как должен вести себя руководитель (или отец семейства) в период кризиса? Станьте подлинным лидером. Способны ли вы сплотить компанию?
Способны ли удержать людей от взаимных нападок? Персонал сильной компании сплочён и единодушен. Это называется «занять круговую оборону» — мы встаём спина к спине и отражаем нападение врага. Но для этого необходимо доверять своим сотрудникам и знать, что вам не выстрелят в спину.
Кризис поможет завоевать доверие клиентов
Однако заботы о своей компании недостаточно. Позвоните клиентам. Поинтересуйтесь, можете ли вы чем-то поддержать их. Опять-таки — будьте честны и откровенны. Никаких уловок и лживых обещаний.
Если вы в состоянии оказать помощь, сделайте это. Повторяю, в такое время доверие проверяется на прочность. Пришла пора, когда вы можете укрепить уверенность в своей надёжности, которую питают к вам ваши клиенты. Именно во времена кризиса можно завоевать доверие на всю жизнь. Не забывайте: если ваши клиенты обанкротятся из-за кризиса, вы обанкротитесь вместе с ними.
Что вы будете делать в одиночестве?
Смотрите на 13 недель вперёд
Первым делом нужно осуществить перспективную оценку своих денежных потоков. При этом в краткосрочном аспекте не так важна прибыль, как денежные средства вообще. Деньги — кровь компании. Если вы истечёте кровью, то умрёте. Обычно я рекомендую в период кризиса планировать денежные потоки компании на 13 недель вперёд, принимая во внимание и поступление, и отток денежных средств.
Тринадцать недель — три месяца плюс неделя. В конце каждой недели корректируйте свои планы с учётом свежей информации. Вносите поправки в план на ближайшие 12 недель и добавьте ещё неделю. Данный приём позволит вам всегда смотреть на 13 недель вперёд и строить планы, опираясь на информацию, которая поступила за последнюю неделю.
Сокращение сотрудников не приведёт к повышению эффективности
Не увольняйте хороших работников только ради того, чтобы сократить затраты. Многие консультанты традиционного толка рекомендуют именно это. Они видят, что у вас слишком много расходов. Они ставят вас на весы и говорят: «Знаете что? А ведь у вас 20 фунтов лишнего веса! Вам нужно их сбросить».
После этого они отрезают вам одну ногу. Теперь ваш вес идеален, но у вас нет ноги. Я не говорю о ситуации, когда компании грозит банкротство. В случае гангрены ногу придётся ампутировать. Но не стоит отрезать здоровую ногу, чтобы ваш вес стал идеальным.
Сколько средств уйдёт на то, чтобы нанять и обучить новых работников потом, когда кризис останется позади и они понадобятся вновь? Ничто не вечно, в том числе и кризис. Сохраните свой самый ценный актив, чтобы, когда экономический рост возобновится, вы могли во весь опор помчаться вперёд.
Переведите часть работников в спячку
Бывает так, что компания работает в трудоёмкой, а не капиталоёмкой сфере и оплата труда рабочих в самом деле основная статья её расходов, но при этом сотрудники — талантливые и результативные профессионалы, а проблема состоит в падении спроса на её продукцию на рынке. В таких случаях я бы порекомендовал вместо увольнений перевести всех на сокращённый рабочий день.
Пусть ваша компания заляжет в спячку, как медведи зимой, а неприятности из-за уменьшения объёма работ и снижения заработка станут общей бедой для всей организации, включая высшее руководство. Если поделить работу на всех, пострадает каждый, но в меньшей степени, что позволит вам сохранить трудовые ресурсы. Ведь именно так вы поступаете с оборудованием, когда работы недостаточно. Вы не выбрасываете станки на улицу из-за того, что у вас мало заказов. Просто какое-то время они простаивают.
Не следуйте американской системе ценностей, берите пример с японцев. Когда японская компания оказывается в тяжёлом положении, первый, кому урезают зарплату, — её президент. Если ситуация становится ещё более серьёзной, именно он первым уходит в отставку. В Японии не начинают с увольнения рядовых сотрудников — японцы считают, что не бывает плохих солдат, бывают лишь плохие генералы.
Не бойтесь менять структуру ответственности
Обычно, говоря об организационной структуре, мы имеем в виду именно структуру ответственности. Это типовая иерархия, которая определяет, кто за что отвечает и кто кому подотчётен. Правильная структура ответственности чрезвычайно важна. Она необходима компании, чтобы выполнять миссию и не отступать от стратегии. Если вам нужно летать, обзаведитесь самолётом.
Слишком многие совершают ошибку, пытаясь заставить подводную лодку взмыть в воздух и нанимая пилота, которому приходится обозревать окрестности через перископ. Наличие пилота не заставит подводную лодку взлететь. Иными словами, организация должна быть структурирована с учётом её миссии.
Что вы собой представляете? Реактивный лайнер? Транспортный самолёт? Подводную лодку? Форма определяется функцией. Сказанное кажется простым и очевидным, не правда ли? Но это не так. Нередко, ощущая потребность в изменениях, компания нанимает консультанта и поручает ему стратегическое планирование с одним условием: «Не трогайте структуру».
Даже президент компании не желает посягать на структуру, ведь это опасно с политической точки зрения. «Не трогайте структуру, просто дайте мне новую стратегию», — просит он консультанта.
Распределите полномочия равноценно
Правильного распределения обязанностей недостаточно. Структура ответственности влияет или должна влиять на распределение полномочий. Обычно люди считают, что полномочия — это право говорить да или нет. Ошибочное мнение. Речь идёт о праве говорить да и нет.
Почему? Потому что или означает, что человек может говорить решениям, которые предполагают изменения, да, но при этом не вправе сказать нет. Однако так бывает редко. Чаще встречается ситуация, в которой человек может сказать нет, но не вправе сказать да. Уполномоченные лица должны иметь право говорить да и нет.
Если вы не можете сказать да, вы не вправе говорить нет. Вам придётся передать проблему и её решение выше — тем, чей уровень полномочий позволяет говорить и да и нет.
Нематериальное вознаграждение сохранит людей в кризис
Как правило, миссия — более весомая награда, чем зарплата. Зарплата вознаграждает всего на две недели, миссия — на куда более долгий срок. Есть ли у работников вашей компании миссия, за которой стоит нечто большее, чем просто красивые слова? Стремитесь ли вы делать что-то реальное для других людей? Способны ли вы дать своим сотрудникам почувствовать, что у них есть полномочия?
Под силу ли вам организовать управление с участием персонала? Имеют ли люди возможность высказаться? Существует ли форум, где можно пообщаться и изложить свои претензии? Есть ли тот, с кем они могут обсудить свои проблемы, кто готов помочь им?
Всегда начинайте заново
Что должен делать лидер? Он обязан быть умелым механиком, который постоянно занимается отладкой и регулировкой организационного механизма. Это весьма трудоёмкая работа. Перестройте организационную структуру, пересмотрите систему полномочий, измените подход к вознаграждению, разработайте новую стратегию, а затем начните всё сначала. Вот чем вы должны заниматься.
Слово «кризис» имеет греческое происхождение и означает ситуацию, ставящую вас перед необходимостью принять решение. Невозможно продолжать действовать как раньше. Настало время сменить курс. В условиях кризиса нельзя мыслить линейно. Ваше дело — не латать прежнюю систему, а полностью перестроить её. Говоря управленческим языком, речь идёт не о непрерывном совершенствовании.
Пришло время разработки новых продуктов, а возможно, и новых технологий.
Источник: secretmag.ru
Меняться, чтобы выжить. Управление проектами и развитием бизнеса как способ борьбы с кризисом
Происходящие за последние полгода события показали – мир уже не будет прежним. Он стремительно меняется, но далеко не все готовы к глобальным переменам. В кризис выживают сильнейшие и… те, кто умеет меняться и гибко управлять изменениями. Это умение и специальные инструменты позволяют руководителям не только сохранить бизнес, но и планомерно развивать его даже в самые неблагоприятные времена.
Тренды последнего времени
Затянувшаяся пандемия и последовавший за ней кризис выявили ряд явных тенденций, которые оказывают влияние на бизнес.
1. Переход в онлайн. Любые согласованные планы, задачи и совещания компании должны быть доступны в режиме реального времени. К примеру, если раньше руководитель бизнеса или подразделения мог разместить план проекта на доске у себя в кабинете, то сейчас это нужно делать в онлайн формате. Этот факт стал катализатором для внедрения информационных систем, способных обеспечить совместную работу проектных команд.
2. Ориентация на результат, а не на процесс. Многие организации перешли на удаленный режим работы. Многим ИТ-компаниям, например, нашей, даже не пришлось для этого ничего предпринимать. Площадка и инструменты для дистанционного формата работы у нас и раньше были под рукой.
Есть компании, в которых при переходе на «удаленку» руководители продолжают жестко регламентировать и контролировать своих сотрудников. Требуют, например, в 9 утра выйти в Zoom и не выключать его до вечера, чтобы было видно, кто чем занимается.
Сегодня это уже пережитки прошлого. Очевидно, что ценность и эффективность работы нужно измерять не по тому, что сотрудник делает и сколько времени на этот тратит, а по конечному результату. Для этого в бизнесе используются различные методы. В нашей компании применяется метод контрольных точек, который мы предлагаем и нашим клиентам.
Применение этого метода позволяет увидеть, какие результаты или продукты сотрудник произвел за определенное время в рамках конкретного проекта или операционной работы. Если говорить о ситуации в целом, то управление постепенно становится все более ориентированным на результат, а не на процесс.
3. Тщательный контроль результатов проектов. Раньше срывы сроков и превышения бюджетов многие крупные компании принимали как должное – маржинальная прибыль это позволяла. Сейчас им приходится отслеживать, какие реальные выгоды принесет проект, почему он выполняется не в срок и выходит за рамки бюджета. Часть из них вынуждена урезать свои инвестиционные бюджеты.
Например, глава РЖД недавно отчитался президенту Путину, что в ближайшие год-два бюджет для инвестиций сокращается на 20-30%. Это говорит о том, что повысились требования к экономической отдаче от проектов, а значит к эффективности проектного управления. Соответственно растет спрос на методы и инструменты более качественного и продуктивного управления проектами.
4. «Правильные» инвестиции и прогнозирование Cash Flow. Кризис в очередной раз дал понять, что необходимо четко контролировать финансовые потоки. Денег в моменте стало меньше, и у компаний появилась потребность более точно выбирать направления для инвестиций. Это и есть проектный подход, который позволяет не просто запускать большое количество новых проектов, но и тщательно их отбирать, анализировать, что будет получено в результате, и через какое время окупятся вложения.
Кроме того, кризис обострил потребность бизнеса в более четком прогнозировании своего Cash Flow. Возможно, компании и не потеряли в прибыли, но платежи стали чаще задерживать и планировать их поступление стало сложнее. В компаниях, выполняющих проекты, приходы и расходы денежных средств завязаны на сроки самих проектов.
И эти сроки должны быть максимально прозрачны для всех участников проектных команд. Соответственно, чем более точно компания управляет сроками выполнения проектов, тем более точный Cash Flow может сделать ее финансовый директор. Для него, в свою очередь, важно, чтобы в компании был прозрачный план реализации проектов и их финансирования.
А это может дать только информационная система управления проектами. В других системах такой информации нет. Вот почему программный продукт для управления проектами стал более востребованным среди финансовых директоров.
5. Развитие бизнеса через создание новых продуктов. Карантин и массовый переход в онлайн повлияли на то, что часть продуктов и услуг перестали быть востребованными. Просто потому, что нет возможности их получения. Есть масса тому примеров – рестораны, театры, кино, концерты и много чего еще.
Многие компании в срочном порядке переформатируют свои продукты и услуги под онлайн-потребление или создают новые. Это еще один аспект развития бизнеса – через разработку и вывод на рынок новых продуктов. Сегодня потребность в управлении таким бизнес-процессом стала одним из первых приоритетов практически во всех компаниях. Наш опыт показывает, что для управления жизненным циклом продукта, проектами по разработке и выводу на рынок новых продуктов фармкомпании и производственные предприятия успешно применяют информационную систему управления проектами.
Глобальная тенденция изменений
Становится очевидным, что дальнейшие изменения в мире будут происходить чаще и станут более значительными. Еще совсем недавно многие в теории рассуждали о нестабильном и изменчивом VUCA-мире, который с неумолимой скоростью уносит нас в новую реальность. А сегодня мы уже в действительности ощущаем влияние элементарного вируса на многие сферы нашей жизни.
Таких быстрых и глобальных изменений раньше не происходило. Вот почему сегодня бизнесу так необходима гибкая и способная к изменениям система управления. Неуклонно растет интерес к проектному управлению, как к способу управления изменениями внутри компании. Ведь реализация проектов, по сути – и есть реализация изменений.
Более того, текущая ситуация в полной мере «проявила» как руководителей (независимо от уровня управления), так и рядовых сотрудников. Стало понятно, кто готов меняться, чтобы достигать лучших результатов для компании и клиентов. Кризис стал своеобразной лакмусовой бумажкой, проверкой на гибкость ума и готовность к изменениям. Сейчас как никогда выросла потребность в руководителях, способных быстро адаптировать методы управления под меняющиеся условия рынка и ориентировать команду на новые процессы, задачи и результаты.
Какой должна быть стратегия
Сегодня выигрывают те компании, чья стратегия направлена не только на развитие внутренних процессов – рост уровня компетенций сотрудников, открытие новых производств, расширение продуктовой линейки и пр. Прежде всего, стратегия должна опираться на исследования рынка и удовлетворять потребности клиентов. Она должна быть гибкой – чтобы была возможность менять принятые решения, останавливать невыгодные для компании проекты или пересматривать результаты проектов в процессе реализации. Но это не значит, что нужно отказываться от принятой стратегии и ежедневно ее менять. Ее следует периодически уточнять с учетом диктуемых рынком условий и чаще контролировать промежуточные результаты или, как мы их называем, контрольные точки.
Если раньше компания могла разработать стратегию и отслеживать выполнение проектов развития раз в квартал, то сейчас – как минимум, раз в месяц. Важно при этом фиксировать именно промежуточные итоги, чтобы качество финального результата было на должном уровне. Случившийся кризис стал для многих компаний проверкой на жизнеспособность разработанной стратегии: чем больше она претерпевает существенных изменений, тем менее точно она была разработана в начале.
В заключение хочется отметить, что управлять компанией непросто в любые времена. Ведь это всегда риск, неопределенность и борьба, если не с внешними условиями, то с внутренними вызовами. Но, как известно, кризис в равной степени несет в себе и угрозы, и возможности. А управление проектами и развитием бизнеса становится намного удобнее и проще, если учитывать указанные тенденции и применять надежную технологию и инструменты управления. Но об этом – в следующей публикации.
Поделиться в соц. сетях
Источник: www.advanta-group.ru
Кризис-менеджмент: как управлять велосипедом, который горит
Виктор Гожий, COO в MotoCMS, специально для блога Нетологии написал статью о том, как подготовиться и спланировать работу команды в случае бизнес-кризиса.
«Ехали медведи. На велосипеде.
А за ними кот. Задом наперёд.
А за ним комарики. На воздушном шарике», —
Кажется, что серьёзную статью, посвящённую кризис-менеджменту, начинать нужно не так. Но кризисная ситуация, как и это лирическое вступление — дело неожиданное и непредвиденное, которое возникает нежелательно и без предупреждений. Так вот, эта статья не инструкция для юных велосипедистов. Она создана, чтобы разобраться, что такое успешный кризис-менеджмент, и как он может решить судьбу компании и помочь в трудной ситуации.
Начнём с пары слов о «транспортном средстве» — компании.
Любая компания, как и велосипед, состоит из многих деталей и показателей, определяющих её эффективность и слаженность работы. Если одна из деталей сломалась или отсутствует — двигаться становится крайне трудно.
В кризис-менеджменте важно понимать причины, которые привели к проблемам, и хорошо разобраться в структуре и механизме работы компании, прежде чем искать крайних. Посади чемпиона на трехколёсный велосипед — и он все равно будет ездить, как пятилетний ребёнок.
Второй важный момент — те, кто крутит с вами педали и заставляет «велосипед» мчаться вперёд. Ну или толкает его сзади, если все не так весело, как хотелось бы. Самый важный, пожалуй, фактор успеха любой компании, независимо от её масштабов и сферы деятельности, — это команда. Поэтому нужно тщательно подбирать людей, которые с вами работают, прислушиваться к их мнению и максимально учитывать в работе человеческий фактор.
Два вида бизнес-кризисов
Перейдём к самому понятию кризиса и видам препятствий, которые могут встретиться на пути вашего «велосипеда».
Бизнес-кризисом могут стать любые трудности и факторы, которые отрицательно влияют на репутацию компании или её производительность. Многие факторы риска при первом проявлении могут показаться незначительными, но могут привести к негативным последствиям.
Исходя из причин возникновения и возможности влияния, бизнес-кризисы можно разделить на две основных вида.
- Факторы влияния, которые невозможно или фактически невозможно предвидеть и предотвратить; кризисы, которые нам неподвластны. Это природные катастрофы, отзыв продукции, потери компьютерных данных, и прочие внешние обстоятельства.
- Вторая категория — все те события и факторы, которых можно избежать, если вовремя предпринять необходимые действия. Плохие отзывы клиентов, ошибки бизнес-планирования, снижения качества продуктов или услуг. Это основные факторы саморазрушения «велосипеда»-компании, и грамотный руководитель должен всегда быть начеку.
Что важно сделать
Теперь поговорим о жизненном пути «велосипеда», а также дам несколько правил кризис-менеджмента для спасения бизнеса в случае проблем. Мне лично пришлось столкнуться с кризисной ситуацией «смены рулевого» и принять управление велосипедом MotoCMS — компанией, занимающейся веб-дизайном и разработкой конструктора сайтов. Все нижеперечисленные советы испытаны на горьким опыте и проверены в действии.
Максимально всё спланировать
Ещё до того как вы «наехали» на камушек, спустило «колесо», или «велосипед» и вовсе загорелся, руководители проекта должны быть готовы к любому развитию событий и запастись превентивными методами и чётким планом. Запасные колёса, насос и аптечка, а также алгоритм действий, которые необходимо предпринять в случае возникновения проблемы — это маст хэв.
В условиях назначения на новый проект нужно в первую очередь разобраться в причинах возгорания велосипеда, и составить чёткий последовательный план действий по устранению кризиса.
Каждый план начинается с чётких целей, основные из которых:
- защитить людей (команду и потребителей) от негативных последствий;
- обеспечить информирование сотрудников, не держать пожар в тайне;
- устранить проблему непосредственно, о чём мы поговорим подробнее далее;
- принять превентивные меры, чтобы избежать возникновения подобных кризисов в дальнейшем.
Как только цели предопределены, руководитель должен составить детальный письменный план с конкретными действиями, которые нужно предпринять.
Проработать ситуацию с командой
В первую очередь нужно позаботиться, чтобы все сотрудники были проинформированы о наличии проблемы. Это поможет обеспечить бесперебойную работу бизнеса, а также позволит свести к минимуму возникновения паники вследствие «сарафанного радио» и распространение ложных вестей как внутри компании, так и в социальных сетях и медиа.
Если же кризис связан с назначением на руководство нового проекта, который находится на грани кризиса в связи с неэффективностью команды, то ситуация может обстоять немного сложнее. Практика показывает, что в таких ситуациях можно выделить несколько категорий сотрудников:
- Люди, которые крутят педали хорошо. Это сотрудники, которые находятся на своём месте, чётко знают что делать, и делают это хорошо. В работе с такими коллегами нужно максимально прислушиваться, брать советы, и возможно попросить разъяснить некоторые моменты работы компании, в которых вы разобрались не до конца.
- Те, кто крутит педали хорошо, но неохотно. В работе с такими сотрудниками нужно сначала разобраться в причинах недовольства. Часто людям нравится работа в компании, но хотелось бы перейти в другой ее отдел или научиться чему-то новому. Или же у человека в течение долгого периода времени не было пересмотра оплаты труда или карьерного роста. Такие вопросы вполне решаемы, и в случае достижения компромиссного решения такие люди начинают крутить педали ещё активней и помогают компании встать на ноги.
- Те, кто не крутит педали. Во многих существуют формальные лидеры, авторитетные сотрудники, которые уже давно добились всего, чего хотели, и просто не хотят шевелиться, потому что дальше некуда. Чаще всего после прихода нового руководства и смены рулевого, когда они чувствуют, что их интересы и насиженные места могут каким-то образом пострадать, они либо идут навстречу, либо могут начать «мутить воду» в коллективе. В случае содействия нужно постараться перевести их в активную фазу действия. Если же в придачу к нерентабельности добавляются негативные действия с их стороны, то с ними, как не прискорбно, необходимо прощаться.
Как только чёткая работа команды налажена, и весь коллектив смотрит в одну сторону, бороться с любыми проблемами становится намного проще, так как это уже командная работа, а не старания в одиночку.
Наладить общение с клиентами и поставщиками
Конечно же, кризис-менеджмент, как и любой репутационный менеджмент должен быть основан на открытости и проинформированности. И это касается не только сотрудников, но и клиентов, а также партнёров, на которых он может каким-то образом повлиять, или предоставить какие-либо неудобства. Информирование — основа правильного управления клиентским опытом. Если знаете, что велосипед летит с горы и тормоза не работают — предупредите пешеходов и постарайтесь их обезопасить.
Вы же не хотите, чтобы клиенты и поставщики узнавали о ваших проблемах через средства массовой информации (а это вполне может произойти с лёгкой руки конкурентов) или от самих же сотрудников компании. Информация о любом кризисе, относящемся к вашей организации, должна исходить в первую очередь от вас, как от ее официального представителя. Частично планом антикризисных действий нужно делиться с клиентами и поставщиками, и регулярно его обновлять, показывая, какие действия вы предприняли на каждом этапе.
Выводы и ещё несколько дельных советов
Кроме всего вышеперечисленного, есть ещё несколько советов, которыми я хотел бы поделиться и которые могут быть полезными для предотвращения проблем и борьбы с кризисными ситуациями.
- Будьте начеку. Никто не хочет оказаться в центре проблемы, но всегда лучше оказаться там подготовленным, чем безоружным.
- Сдерживайте эмоции. Это касается как публичных выступлений, так и общения с командой. И речь не об эмоциях восторга, само собой. В любой ситуации нужно вести себя сдержанно и уравновешено, чтоб не разжигать огонь ещё сильнее.
- Слушайте свою команду. Советуйтесь, ведь в локальных вопросах эти люди гораздо более компетентны и могут помочь устранить мелкие проблемы гораздо быстрее.
- Развивайте корпоративную культуру. Довольный сотрудник, довольные клиенты, и грамотная программа лояльности помогут сгладить некоторые погрешности, и помогут клиентам «простить» вам временный кризис.
- Общайтесь. Говорите с командой, руководством, клиентами, прессой, делайте это лично.
Всегда помните, что компания — это велосипед, на котором вы стремитесь к успеху и победам. Иногда с трудом под горку, иногда легко и непринуждённо. Главное в работе проджект-менеджера — понимать, что хоть вы и у руля, но с вами вместе крутит педали команда специалистов, и вы в ответе не только за себя и проект, но и за каждого из них, а также за проект в общем. Поэтому планируйте, действуйте — и вы все преодолеете!
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.
Средняя оценка 3.7 / 5. Всего проголосовало 3
Источник: netology.ru
